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乐视网的最新分析：
智能电视----误读与误区 (2013-05-19 12:56:36)转载▼
误读是对乐视网的，对乐视网而言，智能电视仅仅是整体垂直产业链中一个重要的环节，并不是乐视网的核心价值所在，超级电视之后，除了极少数一两份卖方报告对乐视网核心价值解读正确，多数都被智能电视障了眼，而形形色色的各类评论文章，就更是如此了，这是对乐视网的误读。
误区则是对想致力于智能电视产业的传统厂商或跨界厂商而言，他们以为功能更加智能化，无限接近科幻的智能电视是电视的未来，如同洲、TCL和海信等，这些企业家的创新精神值得敬佩，但靠提升硬件性能来为昂贵的卖价开路，仍是传统的盈利模式，市场开拓能量有限；其中TCL认识到内容是传统电视产业的短板，在新的高清电视推出时说集成Google Play商店中超过10万部的海量电影、电视节目、多个视频内容和音乐资源打算开拓北美市场，但这只是一种宣传噱头，是有误导的，因为Google Play中的影视内容，都是要付费的，观看影片的价钱约 3.99 到 2.99 美元不等，远不如NETFLIX有竞争力；所谓的集成，无非是得到谷歌授权硬件搭载，用户要看内容，需要向谷歌付费，和TCL不会在内容收益上产生什么瓜葛，况且这个东西，也不可能落地中国，因为它完全不受管制与监控。
如此以硬件功能至上的认识将会让这些企业陷入到不断为人做嫁衣的境地，因为你再怎么折腾，七十二变，无非就是卖硬件而已了，而硬件在今天的发展潮流面前，是最没有粘性和忠诚度的东西。
未来的电视只是大屏互联的载体，有大量用户和玩家基础的大屏互联网才是电视产业真正的未来，也是乐视网对电视的定义和追求，电视将要被颠覆的，绝不是功能意义上的，而是使用者的态度和参与的方式，从被动变主动，到互动和联动，这才是颠覆的真正内涵！
以超级电视为开端，乐视网要打造的是大屏互联网，而不仅仅是智能电视，智能电视、互联网电视、互动电视、超级电视，内涵是不一样的，前两个属于单纯的硬件思维，或者简单加法的网络思维，到了互动电视开始有进阶，而超级电视追求的是大屏互联网，核心词是互联网，电视本身，不过是一个载体罢了；只是媒体和投资界都没把焦点放在这上面，尽管乐视一再强调核心关键词是什么，结果还是被多数人忽视，如此差距，可见乐视网的超前，它殚精思虑，日夜加班，和时间赛跑，激情不已，提前近一个季度完成的大事，仅仅被聚焦在功能性的智能电视上。
在智能手机出现之前，手机已经有了部分的网络通信功能，本来就有网络基因，IPHONE之后，电脑化的手机和后来的PAD很自然的过渡到了移动互联网的状态；而电视传统惯之顽固，使得至今人们仍然最多想到的是硬件功能上的加法，而不是互联化之后的乘法，这正是乐视超级电视要做的事情，因为这将开拓一个全新的产业，不论在2013年乐视年会上，还是在超级电视的发布会上，贾跃亭把这一点都说的很清楚：乐视要做的是“大屏互联网”继而到乐视生态！
这个认识的不同，也反映在乐视销售盒子和电视的策略设计上，硬件或免费或低价，卖的是服务费，走的是网络营销，尽管会有很多人不认同，但是客户在慢慢积累，其中部分人会形成稳固的长期客户，如果乐视网内容服务和APP服务到位，还会争取更多的高粘性客户；如此，企业和客户的关系绝不是一次性的销售，只要成为乐视的客户，就有可能在未来多次在乐视网消费，而娱乐又是那么频繁的消费品，一旦被围猎，高性价比的服务又层出不穷，作为消费者，有什么理由拒绝呢？
OTT市场很活跃，但是卖服务的，只有乐视一家，并有监管控制平台，这个路子走下去，客户积累到一定程度，不受监管的各类盒子泛滥到一定程度，乐视的特别之处就会体现出来，因为硬件提升和功能都不难，不论你是“摸着看”还是“摸摸看”，难度高的是由国家管控下的大屏互联，这个管控是需要逐渐磨合与积累的，绝不可能短期缔造，从这个角度上说，目前视频行业，在商业模式上强调用户积累的与合法性的，也确实只有乐视网一家。
而最值钱的生意，最能获得资本市场高估值的商业模式，就是客户积累，这是乐视网的基本发展方针，过几年回看，就能体会它的意义是多么重大。企业做事，一定要有一个清晰的终极目标，乐视的目标就是不断的积累长期客户，版权是积累，客户也是积累，和酿酒一样，时间会给出巨大的差异化定义。
从建立之初至今，乐视网的核心价值始终是版权获取和积累，这是乐视模式的息壤，是其根本源价值核心，并以此为原点，进行战略性的垂直整合，上进入内容制造业，下进入多屏终端的布局，秉承互联网自由，公平，全面的元素，打造一个新媒体产业帝国。超级电视，仅仅是这个大构架下的一个关键环节，最终达到从版权积累到长期用户的积累，从而完成大业。
就近几年的发展看，目前乐视网已经有三点做到全球第一或首创：
1. 版权控制和积累，已形成品牌效应，这个美国企业也没能做到。
2. 播控平台和影视制造共举，并且这个平台的影响力、流量、覆盖面和多样性功能不断扩大，而内容制造在趋势上已是国内最具国际化潜力的企业。
3. 全球首家完成对PC、PDA、手机、TV和院线大银幕五屏全覆盖的互联网视频企业。
第一点被乐视网做到，一是因为企业的远见和头脑，二是拜托中国一直以来糟糕的知识产权保护现状，文化娱乐产业在美国具有极大的权重地位，其版权被制造商们牢牢地把握，制定有非常完整详细的法律条列，任何传播商在这一点上都无法跨过内容制造商，始终被其钳制，NETFLIX股价自前年以来的大调整，一来因为拓展较快，消耗较大，二来主要还是因为内容资源上受到限制太多，最后逼上梁山，走出应用大数据，拍出大受欢迎的《纸牌屋》，从而杀出一条新路，继而再度被市场所追捧。
很多人认为乐视网的版权资源，都是些过时老片，商业价值有限，却不了解这多年来，乐视已经通过版权购买和运作竖起了一块影视著作产权保护的大旗，同时培养了一个专业的团队，这两个无形资产价值巨大，不仅团队能识别好作品，能提前布局和投入好作品，版权保护到位的品牌还能吸引好作品，更能吸引优质的国际内容制造商不断与之深化合作，这两大优势，其实已经在2012年有了充分的展现，今后这一优势将会越来越凸显。
第二点，播控平台和影视制造共举，做出名堂的全球也只有NETFLIX，但它的渗透面显然还不够，自制方面，NETFLIX有创新，但和传统影视制造业的合作，相对弱势；乐视网目前自制剧已经可以保证全年每个工作日都有播出，电影方面已经有乐视影业在运作，除了每年定量的产出之外，在院线布局上领先同业一大步，实现全国所有二三四线城市银幕全覆盖，同时又和好莱坞有深远的合作；电视剧方面乐视网几年来一直有参与投资一些连续剧的制作，很多都是热播剧；此外，在引进国外内容上也独树一帜，更讲究和注重与境外大的内容制造商的长远合作；
内容的不断丰富，在播控平台流量近年来不断上冲的情况下，互为正反馈，极大的提升了广告价值和眼球关注度，并且同时，乐视网把优势资源价值最大化，开发了电商的应用，除了网酒网，从乐视盒子开始尝试自己的电商平台搭建，到今天超级电视出山后，完全使用自己的电商平台销售，节约渠道推广费用和广告费，为超级电视的颠覆性定价打下基础，未来随着产品线和配件以及各项应用的不断增长，这个电商平台的价值将越来越大。
第三点，就是五屏俱占的格局了，以版权为代表的内容云端把控为纵，以五屏全占的终端覆盖为横，把所有视频和影像能放送广告的位置全部拿下，这个五屏全占，目前乐视网是全球独一份；而这个纵横架构，在影视文化产业内，可以算是全球首创。
做到上述的几个第一和首创，需要战略性的思维，更需要技术实力和市场运作的专业性，相比传统的文字和图像传输，视频的成本很高，乐视的 P2P＋CDN技术，较好的支持了企业在资金不宽裕的情况下，让用户获得更好的流畅视频体验，后期又和
星网锐捷合作，更加优化了这一技术，凸显了良好的经济性。
在技术上最重要的构架----云视频平台则更是和金山软件合作研发，这个平台是实现多屏合一的重磅武器，是乐视网最终实现其商业模式架构的最关键，各终端随时随地无缝衔接需要过硬的技术支持。
在用户体验上，去年与锐捷网络合作建立应用联合实验室，通过合作和创新，研究和开发能够引领产业趋势、持续满足用户多样化的高新技术需求。
乐视还专门成立了大数据部门，并精耕细作的分成好几个分组，用户的行为惯，内容偏好，广告投放效果跟踪等等，每天都源源不断的为决策部门提供详实的判断依据。
乐视同时还为为土豆等视频企业，为苏宁、京东、淘宝等电商平台都提供着视频技术服务，并且这类服务还延伸到更为广泛的企业需求中。
去年上线的移动产品大咔，也是全球首发的技术，移动端视频的一件利器，2013年，更多的移动新产品将会陆续上线。
今年新获得3亿多融资的乐视TV，投入巨资打造LETV UI和LETV STORE，LeTV UI和LeTV Store都向外界开放，其中LeTV Store目前已预置终端百万台以上，与创维、康佳、海尔、海信等电视机厂商达成合作，植入其智能电视中；同时也成为乐视TV、清华同方、盘古等品牌的智能电视机顶盒的合作平台。LeTV Store的目标是力争兼容最多的智能机型，使LeTV Store成为所有智能电视的首选。也就是说，在智能电视的软件领域，乐视希望能够占据绝对强的优势，这需要强大的技术能力来保证，也是培养客户依赖性的重要手段。
2013年3月，乐视网发布了代号为“Screensplay”的多屏合一界面技术，该技术采用了国内首个多屏合一的响应式布局及栅格系统，使得PC、Phone、Pad和TV大屏等多个屏幕终端实现了视频跨屏一致性，视觉感炫丽无比，影像内容陈列式上架，异常夺目，凸显了视频网站的特点，提升了用户体验，百度名片关于多屏合一界面技术的解释，全部是乐视创造。
最新发布的乐视超级电视，拥有107项专利和54项著作权，1253天的耕耘，说明其早在上市之初就已经开始了研发的准备，实际上，乐视网涉足硬件已经多年，刚上市不久就推出了乐视盒子，那时走的是高档路线，使用的技术是1080P逐行扫描并具3D功能，高码率的视频传播技术，是真正的全高清，与市面上普遍的1080i隔行扫描盒子有着本质的不同，尽管这种差异是要发烧级的人才能分辨，但企业的口号：只为极致体验确实是在一直贯彻中，以这样的精神，倾力打造一台具有颠覆性的电视机，应该在情理之中，因为这是一种秉性，对自己的要求之高，超过别人对他的要求。
一周前上线的乐视专业的视频搜索网站LE123正在进行测试，这个专业化的搜索引擎志在视频界的搜索大拿，是更具有专业性的视频流量入口的导航者。
上述的技术追求和努力是符合一家高科技企业的定义的，也佐证了其行动力能够跟得上企业发展的方略。
当然，有想法，敢做，技术先进还是不够的，还要懂得经营，做企业是需要赚钱的，在这方面，乐视网相对保守，不做烧钱模式，只是更注重商业手段上的专业性。
去年底乐视网在全国展开的推广营销活动，被命名为“BEAT”战略，从品牌营销，娱乐营销，多屏合一，视频定制四个方面发力，结合企业发展的终极目的和长处，把客户的需要与广告主的关注点有机结合，展现了市场营销方面极高的专业性。
而在乐视网今后最重要的盈利阵地--广告的领域里，最充分调动了所有先进元素，做足了文章，让人们听到很多的新概念，新名词，广告行业也有乐视创造。
比如罗盘精准营销系统，这套系统由一针七盘构成，精准指向客户营销需求，实现广告的精准化投放。
罗盘精准营销系统的运作原理是以罗盘广告发布系统为驱动核心，涵盖受众人群、时间状态、内容资源、地域分布、行业客户以及媒介产品共六大维度。通过对广告主品牌传播需求和品牌属性的深度分析，选择乐视平台上匹配的内容资源，在覆盖全国地域和主流受众人群中作出定向选择，结合用户在办公室、路上、客厅、卧室四种时间状态的不同收视行为惯，采用多屏轰炸、地网联动、首位独占、锁定强化、漏斗筛选、追踪定投、组合频控、IGRP优化、创意组合共九大媒介产品，帮助广告主实现多屏立体化广告投放、定向贴片连投、核心段位独家曝光、固定位置强化曝光、投放频次灵活组合以及电视投放补充优化的传播效果。
乐视罗盘精准营销系统的最大价值，就是实现视频营销产品精准化应用，全面满足多屏时代下，广告主对跨多屏优化时的准确量化评估，帮助广告主有效提升媒介投资回报率，科学准确完成跨多屏媒体效果评估和计划优化。
这套系统，很明显是乐视为自己的体系量身定制的，因为只有它实现了一云多屏的大框架，而广告业未来的走向，就是精确化，过去那种天女散花的模式随着技术和网络化的不断深化和发展，已经走到了尽头，美国的社交网站FACEBOOK对谷歌帝国最大的挑战，就是广告的精确化走向，它能具体到个人。
乐视的这套广告方案，把一个人从睁开眼起床，到上班途中，到在办公室到下班，回到客厅卧室，到熄灯睡觉，所有时间和行为过程都被关照进系统，只要你接触到任何一个终端，你就可能会受到乐视的影响，这样的设计，其广告价值，远远超过以前由电视，互联网和分众传媒等主要玩家对广告的定义，乐视网在广告业务上用的心力，是相当的大，自制的网络剧里面，植入性广告不少，后来干脆来了企业定制，比如近期的《我叫郝聪明》。
以广汽本田为例，乐视为其量身打造了覆盖四屏的整合营销方案：首先，通过乐视iPhone客户端“广本歌诗图影视专区”，锁定用户上班路途时间，专题曝光量突破4500万；在Pad端，锁定用户睡前时间，获得3200万的曝光量。其次，通过乐视PC端锁定上班族午休时间，相关品牌曝光量达到1.2亿；此外，通过TV端的品牌投放，锁定乐视用户晚餐时段的黄金时间，乐视为广汽本田在乐视TV云视频智能机量身定制1080P超清广告，在乐视TV版推出广本歌诗图剧场专题，总曝光超过100万，乐视成为首家推出TV端超清广告的视频网站。为广汽本田定制的多屏营销策略，有效提升了视频用户对广汽本田品牌价值的认知。
以上是广告投放的的广度和精准度上的创新，更进一步，在深度上，即品牌聚焦层面，乐视又有一个称为Sun Flower--太阳花模板的方式，为广告主提供一站式的品牌传播服务。举例来说，作为乐视的月度品牌专题，“五月幸福季”以《金太狼的幸福生活》为主打，整合了多部有关“幸福”的经典影视剧组成了“幸福的酸甜苦辣”，有效聚焦了“类型片”用户群。在此基础上，乐视通过线上推广、户外推广、线下活动及公关、社会化传播、用户互动对“五月幸福季”品牌专题进行360度推广，巧妙地植入
海马汽车的品牌信息。通过Sun Flower太阳花模式，促使海马汽车的核心广告曝光464,562,259次，超越预期2倍；海马定制互动活动参与人数超过2万，相对网络视频营销互动参与人数难突破四位数的瓶颈，实现翻倍。（以上多处数据节选自《乐视之变：多屏时代的视频颠覆者》）
这些做法，充分挖掘了版权库的深度价值，影视作品是有连续性和关联度的，版权库积累越是深厚，就越是能挖掘巨大的价值，和精准广告的营销接合起来，其创造价值的能力，很难有第二种商品可以替代，这就是文化产业最有魅力的部分。
在技术上，乐视也为更好地拓展广告业务做足了工作，一些广告上也玩起了高科技，比如口红广告，用户可以选择不同的颜色来看效果；而前文提及的大数据部门，很大程度上也是为精准广告的投放效果而工作，当然这个工作涉及的面很广，是综合性的。
乐视网倾力打造的一云多屏这个大平台，对于未来的广告主来说，也是一个全新的战场，绝不是简单的传统贴片广告那么简单，因为这完全就是一个活的营销平台，人对影视内容的偏好是可以侧面反映其对商品的偏好的，如何把这个利器的效率提升到最大化，是需要双方互动的，从这个意义上来说，乐视网的努力甚至可以重新定义广告，它的影响力，将不仅限于影视制造和传播，对整体广告业也将造成影响，而这一点，中国的资本市场还没有什么反应，渐渐的，相信市场会看到这其中深刻的价值，从乐视网到乐视超级电视到乐视生态，企业本身和投资界都需不断磨合，增进了解，如能进入到乐视生态的境地，那就是了不起的创造，创业板可以因此笑傲江湖了。
乐视网一云多屏战略是基于对互联网趋势的四个预判提出的，这四个预判是视频化、大屏化、电商化以及移动化，也被称作互联网的新四化，而目前我们更常听到的是移动化，电商化也很火，视频化的趋势性已经有所表现，大屏化则还处于被启蒙的阶段，如果从这四个角度去审视乐视网，会发现它确实早有动作，并且都不是浅浅的涉及，而是早做准备，介入颇深，视频化自不需说，目前已经是长视频覆盖量第一，网站流量排名上升最快，全国排名跻身前30位；移动化方面，已经有四个产品上线，今年还将推出三到四个新品，影响力巨大；电商化，乐视网运作网酒网，自己也做了电商平台，实现自己的产品自己平台销售；大屏化就是TV端的进入了，这更是足足憋了1253天的雄心，今天也终于得以实现，而且是整合了全球最顶尖的相关制造型企业。
总体而言，我们看到的是一个有想法，肯努力，有执行力的积极创新的企业，虽然问题也不少，但是相比很多企业而言，这一个正在最有前景的行业里做实事。
因此，乐视员工无疑是很幸运的，就眼光、战略性布局以及执行力三大标准而言，贾跃亭和刘宏组合是中国互联网界少有的，腾讯在发展道路上都有过摇移的时候，乐视却是早有战略，一路坚毅执行，实属不易，所以，要做出事业，只需紧跟领军人物，咬紧牙关，攥紧拳头，努力奋斗，完全可能打拼出一个不可思议的巨无霸，因为文化娱乐产业有这个深度和广度，还有别的产业不具有的超级的跨时空能力和延伸性，这是阿里的网商和腾讯的通信产业都不具备的。
当然，企业发展道路漫长，问题也不会少，我对乐视网的质疑也不是没有，比如今年选择剧目，《新编辑部的故事》不那么出彩，《大宅门1912》却没有入选，这似乎不应该，因为《大宅门》和其续集乐视网都有，为什么不考虑完整性，收录其所有的作品，毕竟《大宅门》是曾经少有的影响力巨大的剧目。
其二，就是在超级电视发布会上，我最关心的问题没有给我一个清晰的答案，那就是如何体现出“千万人定制” 与“千万人参与”，这个定义是仅仅属于生产制造供应环节的，还是包含了产品质量与性能的改造与提升呢，富士康如果通过乐视平台能做到这种规模与消费者的互动，那也可以算是一个不小的制造业革命了，倘真如此，其对传统制造业的颠覆性将更大，因为不同用户的需求千差万别，如果制造商能满足用户的差异化需求，并能在价格上体现出来，那传统电视厂商是真的遇到大麻烦了，对很多用户来讲，过于炫目和超前的东西他们不需要，只要具备基本的智能和较好的画面，内容上有所保证，舍弃很多不实用的超前智能，换以低廉的价格，市场或将空前的大。因此关于这一点，还将跟进观察，至少在乐视电商平台和富士康的生产能力上，要想实现所说的千万人定制并非难事。
最后，我想就两个比较有代表性的质疑说说自己的看法，算是商榷，大家从不同的角度解读同一件事很正常，观点有所交锋更有助于认识本质。
本月7日乐视网超级电视发布会后，各界的评论很多，当然有很多是走偏的，过于纠缠在智能电视上了，对于这些评论，本文前段已经表述了自己的看法，另有两个观点，觉得比较有代表性，也谈谈我的想法。
质疑一来自钛媒体的《乐视超级电视的图谋与风险：一场孤胆英雄梦》，很客观的一片文章，有肯定也有顾虑，主要担忧有两点，其一是：作为一台肩负着打通全产业链使命的产品，如此丰富的接入将会导致其对内容的控制力极大的削弱。
用过乐视盒子的朋友知道，这简直是一款超级百搭神器啊，你可以接任何外接设备，你可以装任何第三方插件，可以看直播电视，几百个频道，可以装PPS/PPTV/搜狐视频/优酷视频/百度云等等，包括XMSC，总之，应用千奇百怪，无所不包。
乐视超级电视，也沿用了盒子的这种思想，巨丰富的外接功能，仿佛为用户考虑到最周到。
钛媒体的疑虑是：乐视所仰慕的苹果模式，恰恰是相对封闭的，索尼微软也不例外。索尼和微软的游戏机在破解前，是不能通过任何三方未认证的介质安装游戏的；苹果之所以可以经营起iTunes音乐商店，和其严格的策略是密不可分的，一切导入到苹果的音乐内容，必须通过iTunes传输才能正常播放；亚马逊的Kindle取消了一切非必要的接口，把存储都搬到云端，限制用户自我扩展。而乐视超级电视在内容管控上却没有任何限制，还为用户提供极大的便利，进行外源接入。作为一款定价如此诱人的电视，钛媒体小编完全不会怀疑其制造销量的能力，但如果没有强有力的内容管控，不久就可能见到这样的情况：高清3D爱好者买来乐视超级电视挂上硬盘看片去了；游戏爱好者买来乐视超级电视打PS3、XBOX360游戏去了；小米脑残粉买来乐视超级电视接上小米盒子了；这样的场面，估计不是乐视希望看到的。太过开放的系统，并不利于黏住用户。
我想钛媒体的这番疑问是很有道理的，但我认为不够中国，因为中国多数人是不理会不惯封闭模式的，如果马云的淘宝走亚马逊模式，必定不会有今天的淘宝，易趣就是纯美式范儿的，结果被淘宝打得没有丝毫招架之力；苹果模式进入中国，马上相应的有了“越狱”这个名词出现，而且相当普遍，后期随着安卓系统的开放性，苹果的软系统赚钱能力在中国受到很大的挑战，这是中国，对自由开放和免费的追求，任何时候都有过之而无不及。
三年前乐视做盒子，走得完全是高端路线，2998元的盒子我买过，当时市面上淘宝的各种盒子也不过400/500多元，不受任何管控，现在乐视盒子白送，只收服务费，外接功能达到业内极致，就是为用户提供极大便利，让各类用户先进乐视的门，然后再用更好的服务和更精彩的内容赢得用户的经常光顾，所有用户的额外需求，乐视盒子和电视都能满足，不管怎样，乐视终究还是广电监管下的视频企业，把用户汇集到这样一个平台下，总比用各种山寨设备过于分散要更好一些，除非广电有能力从源头就关闭各种不受监管的盒子在市场上流通，否则堵绝不如输导和有意识的汇集。
我曾撰文专门描述过中国互联网企业的特别属性，这是一个没有门槛，很透明的行业，在这个行业要想获得高门槛，那就是反其道而行之，就是全开放的，全功能的，费用尽量低的无门槛状态，做到这一步，才可能会进入到无敌的状态。
所以乐视盒子和电视的超级多功能，符合绝大多数国人的需要，因而被市场迅速的接受，也是大概率事件；而从管控的角度来看，视频行业迅猛发展终究不可阻挡，只能引导，所谓乐视盒子和电视的政策风险，是很多人不够了解其发展的全过程所致，乐视网的上市，超级电视1253天的研发，涉及如此影响力的国际性大企业，产品是一个怎样的设计思路，将要达到怎样的目的，相关管控方一直就有深刻的了解，乐视自919颠覆日以来，每一次发布会都有代表监管方的声音出来说话，5/7超级电视发布会后当天，新闻联播和经济联播新闻都在第一时间报道，要说监管方一直在游离或者打酱油的状态，那是绝不可能的，事实上，新产业不可阻挡，那么与其让其泛滥到完全失去管控的可能，还不如让大众聚集在几个可管控的企业门下，所以，所谓的广电181以及盒子挂靠牌照方，是政策上早都有所准备的策略。
乐视盒子和超级电视，除了自己的内容，还包罗万象，全部大拿，如此状态，等于其他视频企业也在为它制造内容，如果要切割这个功能，未来市场就是完全一盘散沙，别说管控，啥也做不了。这不是我个人的揣度，也不是猜测，这是事实的描述。
不知这番解读，能否打消钛媒体的顾虑。
质疑二来自我的一位股友，他是投资好手，一直以来都有自己的独立见解，十分难得，在《乐视超级电视：不可持续的商业模式》一文中，提出超级电视的商业模式本质为刀架刀片模式，这一模式来自美国吉列公司，通过低毛利率或者成本销售剃须刀架，再由消费者后续的持续购买刀片实现高额获利。
这一商业模式的本质在于刀片的粘性与控制力。也就是说，消费者必须购买公司的刀片而非其他品牌的刀片，否则这一商业模式会面临极大的经营风险。如果无法控制“刀片”的销售，那么“刀架”的销售必须以合理的毛利率进行销售。在乐视网这个案例中，“刀架”就是超级电视，而“刀片”为后续的订阅费、广告费、应用收入的分成等等。
随后，作者通过数据分析推导出超级电视利润单薄，很可能陷入卖一台亏一台的尴尬境地，如此，一旦后续“刀片”销售不畅，那将必定是一场玩不下去的游戏，所以，超级电视走不远。
从逻辑上来讲，立论的提出和论证都是完全对应的，当然得出的结论也是站得住的，但我的看法是，立论本身就错了，因为超级电视并不是“刀架刀片模式”。
乐视网完整的商业模式是一云多屏，云是内容供应与制造，是乐视网最核心的价值所在，多屏则是内容落地与延伸的土壤架构，全部加合运作起来是一个生态型结构，可以称作东方不亮西方亮，彼此照应的体系，超级电视仅仅是整个生态系的一个重要环节，当然，它目前的运作模式，只是貌似刀架刀片而已。
可实际上它不是，首先乐视网是一个在商业运作上相对小心和保守的企业，这是有传统的，它从不玩烧钱游戏，超级电视的定价必然是充分考虑了利润的，X60功能庞大，是富士康造，S40功能没那么大，使用材料和生产商都和X60不同，目的一定是要保证基本利润。具体的数据，厂商不会向外透露，任何机构揣测的数据都不可靠，我认为倒是以企业一贯的行为态度来分析反倒更加可靠。
其次，不论X60还是S40，都有490元的一年服务费，这将是纯利润，是否会有分成不得而知，但夏普和富士康目前的困境使得他们最迫切的追求就是产能迅速提升，能快一天就远离损失一天，在这个组合中，各家的追求不同，乐视必定求基本的利润，富士康和夏普求上量，只要上量，他们的困境即可解除。
而且，众筹销售的创新营销体系，商家先拿客户资金，再看单组织生产，这比起传统的制造业模式，不知省去多大的资金压力，周转成本，储运成本，预判与市场实际需求不符合的成本，况且销售平台使用自家的电商平台，推广也在自己的平台上做，这林林总总的成本核算下来，比起传统制造，砍去相当大的一个数字完全是合理的。去年，鸿海60寸大电视在美国卖的很火，价格低于一千美元，走的还是传统的销售渠道，必然是有利润的，相比之下，不难推算超级电视是否有利润。
而更重要的一点是，在传统的刀架刀片模式里，销售刀片是不可能产生额外溢价的，只能靠刀片本身盈利，而影视内容的传播则不同，用户甚至可以不再续费，但只要积累，达到一定的数量级，就会产生很高的广告溢价，这一点目前已经不是空中楼阁，乐视盒子已经接近有百万的用户，下半年加上盒子增量和电视开卖，达到一个可以去和广告商议价的数量级不难，此外，TV端本身就是一云多屏的重要补充，企业的盈利点很多，移动端，PC端，内容制造，视频服务，版权分销，付费观看，网络院线的点播，影视制造投资分成，电影生产盈利分成等等，所谓的生态体系架构，就算超级电视初期需要扶着走一段，也是没有问题的。
所以，割裂的看企业运营的一部分，是有失偏颇的，刀架刀片模式，并不适用乐视生态模式。
总体而言，当下乐视并非一无是处，而是站在聚光灯下，口气很大，压力也超前，能不能成功，还需要观察，我也不是卞和，说看见璞玉，非要献宝，被砍了左脚砍右脚，还要孜孜不倦，乐此不疲的叫好，企业好不好，是他自己做出来的，不是某个观察者能写出来或吹出来的，我只能说，它过往表现不错，当下也不错，由此推断，未来也当不错！
纯子
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