Netflix顺风顺水，
迪士尼难道大势已去？
在春节专题结束之后，我们来做一点复的工作。
古人讲“温故而知新”，所以我们接下来的专栏，会偶尔穿插一些之前讲过的公司的延伸内容，尤其是在专栏讲过之后又产生了新动态，能看出新端倪的公司。
比起之前每周讲一个公司这样比较独立的形式，在延伸内容里我会更加注重公司之间的比较和串联。相信这些内容会更加深大家对商业理论和商业环境的认识。
在这两天的专栏里，我们首先要讲两家很重要的公司的新动态，以及它们之间错综复杂的关系。这两家公司就是迪士尼和Netflix。
丨迪士尼和Netflix重要信息回顾
有兴趣的同学可以去回顾一下之前这两个专题的文章，在这儿我先跟你简单交代一些重要的信息：
迪士尼
迪士尼现在全年收入规模接近600亿美元，主要收入来源是四大部分。
最大的部分叫“媒体网络”，是二十年前左右收购来的ABC电视台和ESPN体育频道，收入占比40%左右；第二大部分叫“主题乐园与度假区”，就是大家很熟悉的迪士尼乐园和一些酒店、游轮业务，收入占比30%左右；第三大部分是“影视娱乐”，像漫威电影、皮克斯动画、星球大战工作室这些业务就在这个板块，收入占比有17%～18%；剩下10%左右的收入，是由一个叫做“消费品与互动媒体”的部分贡献的，你买过的迪士尼玩具之类的就属于这部分。
Netflix
对于Netflix来说，它的业务就更简单了。Netflix是目前全球最大的视频流媒体服务商，说白了就是你在Netflix上可以看到各种电影、电视剧、纪录片等等等等。
它唯一的商业模式就是会员付费，每人根据套餐的不同，每个月要交8至14美元，而且只要交钱，所有内容就可以随便看，会费的区别主要是视频清晰度。Netflix现在一年的营收是110亿美元左右。
丨迪士尼和Netflix之间发生的三件大事
迪士尼和Netflix，这两个我们专栏讲过的公司，突然在2017年发生了一系列直接的联系，甚至开始成为了竞争对手。我觉得这个现象是过去一年里发生的最重要的商业现象之一，也是未来四五年内最值得关注的商业领域的一个大主题。我把它叫做“Disney与Netflix的模式之争”。在之后的两篇专栏里我就想讲讲这个问题。
即使这个专栏结束之后，我也鼓励大家去持续地关注迪士尼和Netflix这两家公司的互动和争夺，你会在这个过程里看到很多东西。
我先来说说过去一年里，迪士尼和Netflix之间到底发生了什么事情。我觉得，2017年对于这两家公司来说，有三个不大不小的转折点：
转折点一：在2017年8月，迪士尼发布第三季度财报的同时宣布，会在之后终止和Netflix的合作。
这个消息的背景是，之前在2012年的时候迪士尼和Netflix签署了授权协议，也就是在Netflix的平台上可以看迪士尼生产的各种内容，为此Netflix每年要向迪士尼交2亿至3亿美元的授权费。这个消息的宣布就意味着，合约完成之后迪士尼决定不再续约了。
同时，迪士尼宣布自建两个流媒体平台。一个是基于EPSN体育的，这个平台今年就会上线，为观众提供超过10000场体育赛事现场直播，包括棒球、橄榄球、网球等等。第二个平台就是典型的和电影、电视剧相关的，会在2019年推出。到时候用户可以通过迪士尼自有的流媒体平台收看该公司发行上映的新电影和电视节目，包括皮克斯动画等等。
转折点二：2017年8月，美国最金牌的美剧制作人之一Shonda Rhimes，在和ABC电视台合作了十五年之后，决定转投Netflix。
Shonda Rhimes最著名的作品是《实医生格蕾》《丑闻》《逍遥法外》等等，都是ABC旗下的大热和长寿美剧。而这次Rhimes和Netflix签约四年，每年的合同金额超过一千万美元。
别忘了，ABC是迪士尼旗下的电视台，每年给集团贡献大量广告收入，这次Shonda Rhimes从迪士尼转投Netflix影响的确不小。
转折点三：整个2017年，迪士尼的股价几乎没动，而Netflix的股价翻了一倍还多。
所以到了2018年2月这个时间点的时候，迪士尼的市值是1500亿美元，而Netflix已经是1100亿美元了——别忘了这两家收入可还差着6倍呢。之前市场上总有分析师说迪士尼应不应该买下Netflix，现在迪士尼想买也买不起了。
这三条消息汇总起来一看，局面显而易见——两家曾经是一大一小、互相合作的上下游、商业模式完全不同的公司，现在开始成为最大的竞争对手了。
我相信未来四五年时间，“Disney与Netflix之争”会是商业界的一个重要主题——因为这背后不仅是两家公司之争，还是两种商业模式之争，同时也是硅谷和好莱坞之争，科技极客与娱乐大亨之争。
丨迪士尼和Netflix事件的最大看点
作为一场目前还没有定论的战争，《商业经典案例课》当然没法下什么具体的结论。但是我觉得我们可以说一说这场战争里面值得关注的一些事情，或者说“看点”到底在哪儿。带着这些看点和关注点，就像带着问题去看书一样，会让我们有更多的收获。
我们闲话少说，先说最大的一个看点。
如果你还记得我们之前
谷歌、
苹果和
微软这几个系列的文章，应该就记得我们讨论过的一组概念：“平行”和“垂直”。
当时我们说：
作为“平行型”的企业谷歌，应该让自己的服务尽可能在各种地方出现，这样才能最大化自己的收益和利润；
而“垂直型”的苹果，要让非常特别的服务和体验只出现在自己的体系里，这样才能留住客户，留住收入；
而对于上世纪九十年代的微软，它是垄断型公司，垄断型公司是不需要考虑自己是“平行型”还是“垂直型”的。你就是整个平台，同时还是整个垂直体系，世界上只有一个PC设备，PC里面搭载的操作系统和软件基本都是你一家的。我们专栏里常说战略在于取舍和选择——但垄断企业是用不着选择的。
而对于迪士尼来说，迪士尼最擅长的就是打造差异化的、更高级的内容，迪士尼动画、皮克斯工作室、漫威电影、星球大战、迪士尼乐园……我们之前把迪士尼和苹果放在一起比较过，当时我们说这两家都是实行“高度控制”文化的公司——你进到迪士尼乐园里和进到苹果iOS系统里的感觉是一样的，它们都极度重视你的用户体验，并且在能不开放的地方全都不要开放，而是自己来把控。
所以一直以来，我对苹果的理解用一句话就能概括——这家公司通过各种非常专属的、特别的、高级的软件和服务来卖出更多的iPhone和Mac，然后把你留在这个生态里。这应该是世界上最典型的一家“垂直型”公司了。
但在垂直和平行这个方面来看，迪士尼和苹果的模式正好相反，迪士尼的商业模式一直是“平行型”的——我创造出好的、特别的内容，然后授权给无数个平台去播放，不管是各种电视台，还是Netflix这样的流媒体服务商，还是卖各种DVD，甚至是把电影拿到电影院上映——迪士尼的一切目的就是让迪士尼的产品和内容尽可能接触到所有人，这和谷歌希望让自己的服务触达所有人是一样的。
然而迪士尼现在面临的问题是，由于传统的渠道开始衰落了，越来越少的人看电视甚至去电影院看电影了，于是这种“差异化的顶级内容”+“平行型的商业模式”就开始出现了一点错位。
本质上，迪士尼可以效仿苹果：打造一个垂直的商业模式，让自己的内容独家供给自己的用户，但价格可以贵一些。
比如美国著名的电视台HBO——就是那个出品了《权利的游戏》《硅谷》《欲望都市》《真探》等一系列顶级美剧的电视台——就推出了自己的流媒体服务HBO Now。如果你支付15美元的月费——这个价格比Netflix的最高档套餐还贵，就可以随意观看HBO出品的所有电视剧、电影、纪录片等等。迪士尼自然可以搞一个和HBO Now非常类似的东西，它的内容储备和未来开发能力其实比HBO还要好。
迪士尼还可以效仿谷歌：追求一个平行型的商业模式，让自己的内容触达到更多人。所以比起像苹果一样，向一小群人收比较多的钱，迪士尼可以向每个人收一点点钱，就像谷歌一样。
但是，这里面有一个非常重要的逻辑：如果你要成为谷歌这样的公司，也就是可以向每个人收一点点钱的公司，你必须成为一个巨大的节点。
我们在谷歌上可以找到无数的网页和信息，这些网页和信息基本是互相独立不相关的，所以谷歌成为了几十亿人寻找信息的时候“落脚”的那个节点；我们在Uber上可以找到理论上无限的车辆，这些车辆也是互相独立不相关的，所以Uber成了人们出行的时候选择服务的那个节点；我们在淘宝上可以找到理论上无限的商品供应，所以淘宝成了人们需要购物的时候落脚的那个节点。
这套逻辑其实一点也不难理解，简单说就是“流量+广告”的模式。但不要忘了，获取“流量”的天然要求就是你的服务应该聚合足够多的供应商——不管是商品，还是车辆，还是房屋，还是信息。
而这次迪士尼打造的流媒体服务好像卡在了中间：
首先，这个服务不会囊括迪士尼体系以外的内容，这听起来像是苹果的垂直模式；但同时，迪士尼又说它们服务的价格会很低，希望借此能吸引更多的人来，甚至之后积攒了一定流量之后考虑使用广告模式创造收入。
我实在是看不懂这个战略。也许迪士尼自己也没想清楚到底要怎么做。而等到这些服务真正推出的时候，政策到底是什么样的，之后的表现会如何，这是一个非常值得关注的重要议题。
而在这背后，我们其实可以再一次看到一个巨头面临转型时候的无奈。
迪士尼为什么选择这样一种有点别扭的服务模式？因为一方面，流媒体来势汹汹，而且已经开始从内容和人才的层级来撬动好莱坞大片场的利益了，迪士尼不可能无动于衷；但另一方面，通过高度控制来创造独家好内容的生存方式已经深深印刻在了迪士尼帝国的基因里，如今如果让它们瞬间转型成“谷歌”模式，不但把自己的内容放在自家平台，还要在自家平台上容纳各种小小的内容供应商，变成一个真正的节点，好像这听起来又太不迪士尼了。
所以，它们到底能成功么？我们都在屏息以待。
张潇雨
那么，在你看来，迪士尼应该成为一家什么样的公司呢？垂直型还是平台型？你的理由是什么？欢迎写在留言区和大家交流，我们明天再见。
西玉龙
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