2018记录

朕岂是锱铢必较睚眦必报之人

就让四四的劣迹陈尸此处吧，看看这失心疯的家伙都坏成渣渣儿了

想了想，天神、众信、中科、网宿等原仓没动，出了富春和天舟，换入华鑫、银河
结果呢，可爱的621板了，可恨的1881生死未卜

别怕~
别担心~

19如果凡事只说Yes，会发生什么？
今天我们来探讨一种人生态度：只说Yes。什么叫只说Yes呢？就是接受一切。 说no显得聪明，但阻拦了对话展开。让对方充分表达，我们才有收获的可能。
我是新闻工作者，工作是采访，跟人说话。采访就有录音，录音就要整理，每次重听录音，都是后悔、反省、立志不再重犯，然后下次再犯的过程。后悔、反省、立志，因为听见自己在对话中总是急于说话，往往是在对方马上就要说到关键的时候，插话，打断，对话于是转向，机会流逝再不回来。
我之所以总要插话，打断，换着各种花样向对方说“no，未必，不见得，还有另外一种思路”，如此种种，无非是要向对方展示：你说的我都听懂了，我这么理解是不是很深刻，我独立思考，不人云亦云，哪怕是你说的我也不盲从，我水平就是这么高。
好记者都有过与我相似的经历和后悔。我看到过一个公认的对话能手在朋友圈公开忏悔。我点了赞，跟她隔空握手。记者不是演员，向对方展示自己不是我们的工作，让对方充分展开才是。
这不光适用于记者。“你说话的时候学不到任何东西。” 我在诺贝尔经济学奖得主希勒（Robert Shiller）的课上听到这话，大悟。自己说得再爽，也没有收获，没有获得新东西，自己这点事自己都清楚。
让对方充分表达，我们才有收获的可能。

无剧本即兴表演：永远对同伴说yes
《道德经》讲：上善若水，不争，善处其下，以天下之至柔，驰骋天下之至刚。换句话说，水对一切坚硬高大的东西说yes，然后就赢了。
对话是对方发来的邀请，你说yes就是接受，说no就是拦阻。多说yes少说no，说no显得聪明，但阻拦了对话展开。约翰斯通（Keith Johnstone）说，说no和说yes各有所获，说no的人获得安全感，因为留在自己熟悉的原地；说yes的人才能开启朝向新世界的历险。 说no，就还是你自己而已；说yes，对话者才能合并彼此的经历和想象，共同走向未知。
说出这番话的约翰斯通是无剧本即兴表演的创始人。读他写的《即兴表演》（Impro）这本书，我意识到表演对人性的体察需要做到如此深刻细密。
Impro，是improvisation的简称，就是即兴表演。即兴表演没有剧本也无需排练。演员上台，观众现场点题，随便点什么题，演员就展开对话，表演动作，演上一回。
表演很难，很多人为了不上台什么都做得出来。无剧本即兴表演就更难，我上去必然呆若木鸡。名作家格拉德威尔（Malcolm Gladwell)在畅销书《眨眼之间》（Blink）里说，与其上台即兴表演，绝大多数人宁愿上刀山下火海。
约翰斯通则说，无剧本即兴表演这事又没有那么难，决窍就在于永远对同伴说yes，绝不说no。 他说什么，你顺着说，他再顺着你说，如是迭代，必有奇遇。
放下禁锢，灵感自然涌现
举个例子。
第一个演员演病人，说腿坏了。第二个演员演医生，说得截肢。病人说不行，太痛。这就变成了尬聊，演不下去了。约翰斯通叫停，重申禁止说no。
重新来过。
病人说腿坏了。医生说得截肢。病人说你上次已经截过了呀。医生说那这次是不是你刚安上的木腿生虫了？那也得截。病人一惊把椅子碰倒，顺势说截也来不及了，已经传染给椅子了。
这就不再是尬聊，已经有了个有趣故事的坯子。
好的即兴演员顺流而下，彼此配合默契仿佛有通灵术，因为他们对所有来自对方的邀请都接受，兵来将挡，水来土掩，获得自由和从容。
对我们日常中的对话来说，顺流而下的对话同样不需要各种机智，只需要接受、包容和展开。真佛只说家常话，就是这些话：
“对；从哪里开始讲？你的想法是什么？接着说吧；然后呢？解释一下好吗？接下来是什么？到底发生了什么？什么时候的事？我再陪你说会儿吧。”
顺流而下也可以是什么也不说，只是专注倾听，偶尔点头。
我说yes太少，说no太多。这是个问题，得改。
读到年轻人林晅写的文章，她在耶鲁学过六周即兴表演，从此改变了对自己的认识和对冒险的理解，她有这些体会：
第一，先上台，做了再说。
第二，抛弃预设和既定套路，拥抱不确定。
表演在同伴彼此互动中几乎随机地展开，你无法预测下一句话是什么，同伴抛过来的任何话头，你只能接受，承认，顺势展开，对方也同样。
第三，绝对开放的结构使每个人都贡献出想象力，把故事无限地接下去。
这个开放结构在即兴表演中叫作“yes，and……”，用中文说叫“对，而且……”，无论什么先接住，再展开。
第四，不做预判。不去想象接下来会怎样，而是聚焦在正在展开的情节上，为它添油加醋，寻找合理性。
你放心，一定找得到。而且，你找我找他找，层层叠加，令人惊喜意外的情节自己会涌现出来。
这些启发当然不只适用于舞台之上。人生是场没有中场休息的即兴表演，想不想上场我们都注定是演员。 正如林晅所发现的那样，做好演员的关键第一步是放下。

约翰斯通很多年前去学画。老师告诉他，随便画。但随便这件事，约翰斯通不会。老师说，你学学孩子，他们都会。他不服气，“你让孩子画棵树，从来没画过，肯定也不会画，怎么办？”
老师说，“让他去观察一棵树，不行就去摸这棵树，再不行就爬这棵树。”
“还是不会画怎么办？”
“让他用泥巴塑一棵好了。”
老师告诉他，孩子不会失败，因为孩子不应该失败，失败只属于老师。学生肯定能做成，而成功的老师必须找到让学生能做成的那个具体通道，不论它是什么。
约翰斯通顿悟。他反过来明白，孩子不是没有长大的成人，成人却是已经枯萎的孩子。把成人身体里的孩子解放出来，就能释放出各种可能。这变成他训练即兴表演者的哲学。
放下自己，把从小到大学到的什么能做什么不能做，什么聪明什么愚蠢，什么干净什么肮脏，所有规矩都清空，所有禁制都解开，有趣想法自己会蹦出来。不要担心释放出来的本我有点疯癫。老师重在身教，光说可以疯不够，要把自己作为榜样展示给学生：我比你还疯，疯了这么久，还不是好好的？
表演不是老师教出来的，他只是以身作则，放下责任约束，解开学生身上外加和自加的各种禁制，使其对舞台上放飞自我完全免责，表演就会自己涌现。
约翰斯通说，放下是第一步而不是全部： 必须告诉演员们怎么演、演什么都可以，不用为演的和想的任何东西负任何责任，要不然他们根本就演不动。老师必须替他们免责。当然，松开的另一面是收拢。等将来他们已经成为好演员之后，自己会把责任重新担起来，那时他们对自己是什么样的演员有更真切理解。
先放弃自控，再找回自控，好演员身上放弃自控与保持自控融为一炉。夫子把这叫作从心所欲，不逾矩。

关于讲故事的故事
最后讲个故事，是个关于讲故事的故事。
约翰斯通让演员讲个故事。对方说讲不出来。约翰斯通说我有个故事，你负责猜就好，我负责回答是与不是。这简单，对方答应，开始猜。
“故事里有人吗？”
“没有。”
“有大楼吗？”
“有。”
“有飞机吗？”
“没有。”
“有虫子吗？”
“有。”
“虫子角色重要吗？”
“是。”
“虫子在地下吗？”
“不是。”
“虫子住在大楼里吗？”
“是。”
“虫子无害吗？”
“不。”
“它们会统治世界吗？”
“会。”
“它们是慢慢地统治了世界吗？”
“不是。”
“大楼是人以前建造的吗？”
“是。”
讲到这里，一个科幻惊悚故事已经露出轮廓。它不是约翰斯通的故事，而是那个以为自己不会讲故事的女演员的故事。只要不用她承担讲故事的责任，她自己就把故事讲出来了。我们每个人都跟她一样。
先放下，将来再扛起来。

本讲小结
总结一下，今天我们讲了即兴喜剧背后“只说Yes”的理念。这是一种人生态度， 当你接受和拥抱变化的时候，令人惊喜意外的情节自己就能涌现出来。
听到这里，相信你可能想到了，我们在认知训练的第一天，《什么是查理·芒格的人生开关》中说过，人有一个开关是“讨厌不确定性”，要破解这个开关，就需要我们这里的，面对外界和变化，多说Yes。
今天认知训练的灵感来源，是无剧本即兴表演的创始人约翰斯通写的一本书《即兴表演》，推荐你去看看。

17如果落入黑牢，如何成功越狱？
我们今天的思维训练开个脑洞，探讨一个你可能没有想过的问题：怎样从一所黑牢里成功越狱？

让所有人都想不到
想象你关在牢房里，不是一般的牢房，是美国监狱的黑牢，独自禁闭。你之所以落到这里，因为你是银行大盗，抢了20多年银行，抢了普通人几辈子才挣得到的钱。你已经第三次被判刑，依法是自动判终身监禁。
监狱对你倍加提防，因为以前在其他监狱你已经两次成功越狱。监狱建在岩石上，像以前那样挖地道不可能。监狱没搞三产，没有闲杂人等来来往往，趁乱逃走没机会。就算你生病，送到监狱医院还没三分钟，就被狱长派人推回牢房。“死也要死在牢房里”。
没有人从这里逃出去过，自你之后也没有。
“不信你试试看。”狱长说，“机枪等着你。”
试试就试试。
从哪里开始呢？
不对，这事要从在哪里结束开始想。
越狱就是要站在高墙之外。要站在墙外，那么首先你得爬过墙，那么首先得需要警卫不朝你开枪。
什么时候警卫才不朝你开枪？他搞不清楚状况的时候。
什么时候他会搞不清楚状况？晚上比白天更有可能。但光是晚上不行，监狱有探照灯。最好得是风雪交加的晚上。光看不清楚也还不够保险，最好他看到你的时候，你穿着警卫制服。
你需要警卫制服！
怎样才能获得警卫制服？你得制服警卫。
怎样才能制服警卫？你得有把枪。
怎样才能有把枪？你得有个内应。
可是你关在黑牢里，哪里来的内应？
卡住了。
两条哲学思考能拯救你。
第一，对监狱来说，最强大的地方也最脆弱。第二，对越狱计划来说，最不靠谱的地方也最有用。
合起来就是三个字：想不到。得让所有人想不到你竟然这么干。

人心操纵术
什么人让所有人都想不到？
没人能想到你会用官方的线人来做内应。监狱内人人皆知他是告密者，同伙都判了重刑，就他刑期最短，狱方安排的活最轻，还偶尔让他出狱办事。他也是惟一能进出黑牢的犯人，帮忙送饭。
搞定他是你惟一选择。问题是怎样搞定一个公认的告密者？他会去告密的呀。
先问你自己：我有什么资源？
你赤条条一个人在黑牢里，什么都没有，除了一样东西：你有面子。你是银行大盗、越狱高手，又好学，在狱中把所有找到的法律、心理学、历史学书都读了；你主意多，给谁都出主意，好比是《肖申克的救赎》里的主人公安迪。总之，你在犯人当中的地位很高，你跟谁多说几句话，谁就有面子。
这正是告密者最缺的东西。他被所有犯人排斥，既孤独又危险，被蔑视，责骂，殴打。面子对他不光是面子还是里子，有面子才有安全。
怎么给他面子？你不必相信他自我辩解说没告过密，也不必假装表示同情。没必要。你只需要听他说完自己的话就行。把他当成正常人，像两个正常人一样说话，就是给他面子，满足他的心理需要、情感需要、安全需要。
一般人不懂这些，但你懂。你抢过几十次银行，却未伤过一人，靠的是精心准备胆大心细，更是靠洞察人心。
人是最大的变数，操纵人是你最大的本事。每次抢银行，你都把手上最大一杆枪带上，比如汤姆逊机关枪，反正越大越好，让银行职员一看就害怕，他们又不知道你没装子弹。装子弹有什么用？反正你从不准备开枪，也用不着开枪。
银行一开门你就进去，拿出大枪，告诉每个人别做英雄。钱是银行的，命是自己的。你押着银行经理去开金库，边走边跟他说：你都明白。如果只是他一个人，他肯定会反抗，因为勇气、尊严和刚直不阿这些美德，但是他得想想在场的其他同事，不反抗不是为了自己，而是为了同事们的安全。
你从来没遇到过反抗，因为心理上他们全都被缴了械。你也从不把人逼得无路可走只能反抗。你总是给一个他们需要的借口，他们自然就做那些你想让他们做的事情。你抢银行几十次不失手，靠的不是侥幸，靠的是人心操纵术。
你懂得制服的魔力。看见制服，人们就会放下戒心。有次你穿着警服去抢银行，去得早了点，行人过来问路，你耐心带了好几条街，还顺便指挥了一会儿交通，完事再抢银行。穿上什么制服，警服、工作服、邮差制服，你就变成什么人。江湖上给你个绰号：演员。
你懂得越危险的地方越安全，还是因为人们会放下戒心。危中取机是你的标志性作案手法。你在大白天营业时间抢过金店，金店一头是警局，那一头是保安公司。那又怎么样？你根本不进店，透过橱窗看到营业员转过头去，就用事先配好的钥匙把店门从外面锁上，然后从容打破橱窗，把黄金珠宝全都拿走。等营业员回过神，只看见你汽车的背影。
成功越狱

结束回忆，回到眼前的越狱。
越坚固的地方越脆弱。狱长认为黑牢固若金汤，因为从黑牢到警卫管理区之间有道门，不是一般的坚固，由十多厘米厚的钢板整体铸成，好似银行金库大门。
但你发现，门太厚造成了视觉盲区。如果躲在恰当位置，警卫在外开门之前从窗户观察时看不到你。你记下来，这是个关键。
线人更是关键中的关键。对他，你得平静，耐心，一点点来。每次线人进来送饭，你都跟他若无其事聊几句。预热半年后，你问他一句话：哪里找得到梯子？
他不傻，猜到你在想什么，犹豫一下，说警卫管理区有梯子。你又问梯子有多长，你得衡量能不能高过监狱围墙。他又告诉你长度。你发现得把两个梯子绑一块才够长，问他能不能找点铁丝带进来。
这下他完全明白了，说可以。
一步一步来，每步都是试探。现在不能告诉他底牌，要给他时间慢慢消化，他每帮你一次，就多卷入一寸，心理上也更认同一分。就算他向狱长举报，你也没有了不起的损失。这些话自你口出，入他之耳，死无对证。你又没真的越狱，狱长总不能现在就拿机枪扫死你。
第二次，你让他带把挫刀进来。
一试再试，秋去冬来，你摊牌。狱外同伙已经准备好手枪，你要他帮忙带进来。他毫不犹豫，马上答应。
酝酿了这么久，你觉得这是你布的局，但它是不是别人布的局？线人是不是早已向狱长告密，就等着你一步步走进自己下的套，被套死？
你没有绝对把握。尽人事，知天命。能把握的做到极致，不能把握的孤注一掷，你本是个匪徒。
利用出狱给狱长家干活的机会，线人把手枪带了进来。万事皆备，只欠天时。
凌冬之日，风雪大作。牢房窗户铁栏早已挫断，铁丝和手枪在身，你静静等到午夜，在警卫下一轮查房前五分钟，行动。
从窗户钻出牢房，进到过道，守在厚厚钢门后面的视觉盲区，来查房的警卫没看到你，刚打开门就面对你的手枪，游戏结束；你窜到警卫办公室，几名警卫面对你的手枪，游戏又结束。你把同伙从牢房放出来，穿上警卫制服，押着几名警卫还有队长，让他们把两个梯子扛到监狱大楼与围墙之间的空地，就地绑在一起，架到墙上。
塔楼警卫发现了。探照灯照过来，几发试探子弹打到地上。你用枪捅捅队长，他喊：“别开枪！是我！紧急维修！”
风雪交加之夜，警卫在围墙上紧急维修。这事只有弱智才会全信，但塔楼警卫看过去，毕竟是一群警卫制服的人在梯子上，还有队长刚喊话说没事，没有十分把握，他怎能继续开枪？
混乱、迷茫、不知所措。
这些都在你的计算中，这一点点时间就足够你翻过墙头，绳降，双脚踏在地上。
安排好的接应汽车向你开过来。
再见，狱长。机枪在哪里？

你的名字叫萨顿（William Sutton），银行大盗、越狱高手、FBI十大通缉犯，抢过几十家银行，成功越狱三次，未伤过一人。
这些都写在你的自传里，《钱就在那里》（ Where the Money Was ）。你不是什么好人，只是盗亦有道： 从目标回溯过程，随时随地学，胆大心细，周密策划，洞察人心，危中求机，孤注一掷，于绝地找到生机，大盗萨顿之道。

本讲小结
总结一下，萨顿的大盗之道：得让所有人想不到你竟然这么干。第一，对监狱来说，最强大的地方也最脆弱。第二，对越狱计划来说，最不靠谱的地方也最有用。
推荐你看萨顿的这本自传《钱就在那里》，这本书生动有趣、脑洞大开。也欢迎你把今天的内容推荐给你的朋友，让他和你一样体验一次“越狱”。

好了四四~~  我要跑报告去了~~  数据量太大，要关闭其它一切应用才行。

15怎样做到持续成功
今天我们讲成功，尤其是下一个成功。
成功极难，但下一个成功最难。所以成功者注定失败，无论人还是组织，基业长青是偶然。
下一个成功最难，因为成功指的就是环境选择了的那些成功者，问题是环境会变，而成功者几乎注定跟不上环境变化，他们向以前的环境过度优化。
先说环境为什么选择某个成功者？从事后看来，总是因为成功者最好地适应了环境。

格鲁夫的原则 Vs 乔布斯的颠覆
体会一下20年前的顶级商业智慧，来自英特尔传奇总裁格鲁夫。在他的名著《只有偏执狂才能生存》中，他说，想要在那个时代出头，必须做到下面三点：
1.不要追求差异化，不要想着去造"更好电脑"--通往"更好电脑"的路上，处处都是先烈的尸体；
2.抢跑，抢跑，抢跑，重要的事情说三遍。先发优势至关重要，利润属于且只属于先发者；
3.按大规模生产预估产品可行的最低售价，剩下的事情就是把成本降到与之相符，一句话，血拼成本。
这是那个时代最适应环境的商业策略。格鲁夫说，在IT企业从纵向一体化向横向整合的战略拐点发生之后，必须依靠上面三个原则才能制胜商场。
所谓纵向一体化，就是一家公司生产和提供所有的东西，从硬件到软件到服务，都是自有的；所谓横向整合，就是一家公司只生产自己最擅长的东西，而整合交给市场。前者的代表是当时的IBM，后者的代表是英特尔和微软，个人电脑黄金时代的Ｗintel联盟。
当时，格鲁夫当然是对的。
他将这三原则用于分析离开苹果的乔布斯：乔布斯犯下了追求差异化的错误、垂直一体化的错误、高成本的错误。
“毫无疑问，乔布斯是开创个人电脑行业的天才，然而……”格鲁夫最后作评。
然而，格鲁夫很快就不对了。
这本书出版后的第二年，乔布斯回归破产边缘的苹果。苹果从30亿美元到今天逼向万亿美元市值的商业史诗就此开始。1997年，乔布斯提出口号：Think different，不同凡想。我就是要差异化。从此开始一个一个地证伪格鲁夫原则。
格鲁夫说，不要差异化；乔布斯不理睬，think different；格鲁夫说，先发吃肉，后发吃灰；乔布斯不理睬，偏要进熟到烂的市场，进一个，就颠覆一个。
商业智慧的保鲜期太短。成功者适应环境，但是环境会变，怎么变则无法预知。

成功的悖论与解答
无论当时还是现在，不论何时何地，只有全力以赴才有成功的可能，这要求你不留任何余地。GE（通用电气公司）当年的6个西格玛管理原则，和今天人们常说的不留后路的创业者才是好创业者，都指向同一个策略：
思想上要全力以赴，操作上要不留余地。
做到这些不保证成功，但所有成功者都必须如此。然而，这同时埋下未来失败的种子：必须尽力向环境适应，但环境变化的时候就调整不过来。
换句话说就更明白：如果用数据训练出来的模型向样本数据过度拟合（over fit），则对样本外数据越不适用，也就是对未来没有预测能力。不尽力适应当下环境就无法成功，但极度适应当下环境就必然在环境变化中失败。
这就是成功的悖论。
怎么办？

第一个办法，能不能摆脱环境制约，不是仅仅适应环境，而是反过来影响甚至主导环境？
的确不是所有人在所有时候都被动适应环境，极少数企业和人能反过来影响环境，为时势造英雄的常态偶尔注入英雄造时势的篇章。但这种时候极少，也不可能持久。
人是富不过三代，组织尤其如此。因为统治世界的是负反馈，物极必反。生有时，死有时；栽种有时，砍伐有时；建造有时，拆毁有时。正反馈偶尔有之，不能持久，要不然树就长到天上去了。
第二个办法，能不能打造学型人格、组织，使得应环境而变，成为组织及其成员的基本特征？
听上去很美。但向当前环境优化之所以如此坚硬，是因为它合理。你据此成功，你的客户要求你继续，你的员工能力、组织形态、价值观，都据此构建。在风暴中边航行边修船，说说可以，做到的有几个？
所以，哈佛商学院教授克里斯腾森在名著《创新者的窘境》中说到，优秀者（几乎）注定失败的原因就是他们优秀。他们听取客户需求，优化管理流程，追逐最新的持续型（sustaining）技术，拒斥扰乱型（disruptive）技术，每一步都是在理性的当前环境下的最优选择，直到环境剧变，灾难降临。

拆分组织，让成功长出来
克里斯腾森所说的创新者悖论，其实是前面所说成功者悖论在技术变革这一层面的应用，要点如下：
1.成功公司朝向现有客户优化产品和流程，投入于持续型技术，对扰乱型技术没有兴趣，因为客户没有兴趣。
2.即使公司负责人重视扰乱型技术也没有用，因为组织的资源配置是由流程决定的，而流程总会把资源从扰乱型技术这边拿走，放到持续型技术那边，客户要求组织这样做。
3.应客户需求优化流程，持续投入持续型技术，是优秀组织的特征，因其能力向现有的价值网络优化。失败和迭代学则是扰乱型技术的本质。优秀公司不能也不应容忍在持续型技术上的失败，因此也很难接受在扰乱型技术上的失败。
所以，不是靠更好的管理，更勤奋的工作，更少地犯错误，就能避免组织衰败。

怎么办？
克里斯腾森给出办法：如果决策者想要投入扰乱型技术，那就要跟通常的做法相反，不是强扭牛头，幻想能要求现有的市场、现有的组织能适应扰乱型技术，因为这不可能。决策者再重视也做不到，客户不会接受，公司流程也不接受。
惟一的办法是给扰乱型技术寻找与其匹配的市场和组织，必须主动分拆，把现金流业务与扰乱型技术带来的业务切开，给后者充分赋权，独立运营。
不要去幻想改造组织的文化，可能做的是改造组织的结构。不要去追求新旧之间的合力，因为合力是幻觉，内耗是现实。探索未知世界与开垦已知世界的不能是同一伙人，不能用同一套逻辑，约束以同一套标准。
很显然，探索与开垦之间这个分工，让市场来做比在组织内部做要擅长得太多。这也是为什么绝大多数新的成功者来自外部市场，而不是上一次成功者的内部。
市场以万物为刍狗，毫不念旧。如果成功组织想要继续成功，必须向市场学，像其一样行事。上一次成功带来的资源，人才、企业文化、财务资源，这些当中，财务资源要用足，其他则要尽可能切割，新归新，旧归旧。文化是刚性的，人可调整的空间是有限的，惟有金钱最可塑。
知易行难。所以腾讯居然能够在QQ之后长出微信，值得再三致敬，所有组织的领导人都应该学一下马化腾怎么对张小龙。
巴菲特说他惟一最擅长的就是资本配置，能从现金流拿出钱来，投到下一个交易、公司中去。巴菲特慈眉善目，却是真正心狠手辣。世上有几个巴菲特？那些极少数基因长青的公司，其掌门人会说，最重要的工作是财务资源配置，他们的工作跟巴菲特没有本质区别。
好了，上面所有这些都讲成功者怎样才能继续成功，那对于那些还没有成功的，这些有什么启发？
如果你想成为下一个成功者，最短的路是做现在的成功者认为毫无意义的事情，做那些他们知道你在做什么但没有兴趣过来掐死你的事。直到有一天，等他们很想来掐死你的时候，晚了，轮到你掐死他们了。
你怎样获得成功
上面所有这些都是从组织的角度来讲的，那对于个人来说有什么启发？

三个启发。
1.永远要对自己向当下环境过度优化保持警惕。
2.警惕归警惕，做事归做事。你必须在自己选定的方向专心致志，全力以赴，最大限度适应你所选定的那个环境。因为惟有这样，你才有成功的可能。
别人都不搏二兔，就你三心二意，你想成功是做梦。
3.如果你幸而成功，你的人力资本会转化为财务资本，然后你用财务资本作多元化投资。人力资本是刚性的，调整起来事倍功半，没有人做得到像自己期望的那样灵活。
你的人力资本最好继续用来全身心拥抱你选定的方向；你的财务资本，也就是钱，那是真正的灵活（fungible），它没有历史包袱，用它来迎接环境变迁的挑战，事半功倍。

本讲小结
总结一下，今天我们讨论的问题是：成功者，怎么做能保证持续成功？
你想成为下一个成功者，最短的路是做现在的成功者认为毫无意义的事情。而对于个人的启发是一面专心做事，一面自我警惕，注重财务投资。
今天的观点启发来自哈佛商学院教授克理斯腾森的名著《创新者的窘境》。

四四哦~  你有没有认为“沙丁鱼团”的行动是我脑洞开得过大？ 
那911行动中开着飞机撞向世贸和五角大楼的策划，在恐怖分子没有实施之前，是不是也可归于天方夜谭？
这世界不怕你脑洞开得大，关键在于利益有多大？胜算有多大？