新城地产，新常态下的新布局

土地储备不再是房企在资本市场加分项

　　过去几年，以恒大等企业为标志的大规模土地储备方式获得了资本市场的高度认可，股价也相应大幅推高。但是，彼一时此一时也。今天再以土地储备量的多少定价房企的模式应该发生颠覆性的改变了。
　　以往，大量储备土地可以获得资本市场高看的前提有两点：第一，大盘模式可以获得廉价的土地。大盘模式可以在与地方的博弈当中获取低价土地。但在目前供大于求的市场背景下，稀缺资源已不是土地，而是客户。在很多区域，客户就像韭菜一样，第二茬要在第一茬被割了很久之后才会长出来。因此。大盘模式无法快速有效的吸纳消化客户，会出现时间很长的空窗期，而这并不符合目前主流房企的高周转模式。另外，地方政府在土地指标控制和拆迁安置成本高企的双重压力下，也在减少大盘土地出让的动力。
　　第二，土地价格预期看涨。但就目前来看，房价上涨的预期已经被打破，土地超量供应也导致了土地价格很难再有持续性的增长。
　　2010—2013年，年均住宅用地供应几乎是2005—2009年的一倍，达到12.23万公顷，相应的年均住房供应量也增长了50%。既然廉价土地难以获得且难以持续销售，土地价格预期又很难上涨，而土地的财务成本却不得不支付，这就导致了土地存量越是大的房企，其财务成本越是高昂，开发销售的节奏越是会减缓，周转的速度越是会降低，库存的压力也越来越大。
　　根据国家统计局公布的数据，全国房地产开发企业土地购置费用从2000年的734亿元暴涨到1.21万亿元，房地产开发企业待开发面积也呈现逐年上涨趋势，从2000年的1.47亿平方米增加到2012年的4.02亿平方米，库存越来越大，房地产开发企业购置土地面积近年来也呈现高位振荡、下跌的现象，从前两年的最高点4.43亿平方米已经下降到2013年3.88亿平方米。而根据财政部近日公布的前三季度土地买卖收入为人民币3.129亿元，土地收入增幅三个季度持续放缓。由此可见，房企在拿地的态度上，较以往也更趋谨慎。

　　房地产开发企业待开发土地面积和土地购置费用
　　以万科财报为例，2006年，万科已完工开发产品只有26亿元，到2013年已经达到177亿元，2014年上半年达到192亿元。在建开发产品从2006年的134亿元增加到今年上半年的2263亿元。拟开发产品（应该是土地储备部分）从2006年的145亿元增加到2013年的1244亿元，今年上半年又回落到958亿元（控制了土地储备）。这些产品都是属于库存品概念，按照这些库存连续7年的复合增长速度来看，达到了40%，超过了万科2004到2013年的复合增长率（28.7%）。

　　万科一直是行业标杆，其土地储备的控制节奏相当好，即便这样，其库存也是越来越大，其他企业可能就更难以做到这点了。
　　目前的土地储备不能仅看价格，也不能追求规模。而是要根据当前城市分化、板块分化的特点，寻求差异化的土地储备策略。在供应量偏大的城市和板块中，寻求地价低的机会，没有机会坚决不出手。在供应量不足的城市和板块中，根据城市发展战略，有侧重地补充土地储备，同时还要考虑城市公司自身的土地储备状况，避免土地积压，沉淀资金，增加库存和财务成本。
　　在当前的市场形势下，企业规模大，土地储备多，实力强，固然风险不大。企业规模小、能力弱、风险高。恰恰是不大不小的企业，既有灵活的策略，又有相当的实力，具有一定的土地储备，可以保持企业的持续发展；又没有过多的土地闲置，很容易进行产品和策略的调整，更容易适应当前的市场形势。
　　没有一成不变的商业模式，也没有一成不变的股票定价模式。聪明的香港资本市场是否真的意识到了呢？

85后地产总裁：白银时代依然有大把银子可赚，但转型是必须滴

《21CBR》
中国房地产业发展到今天，我们看到，越来越多的地产商，包括万科等大房企在内，内心是非常焦虑的。你怎么看这种群体性的焦虑？

王晓松：焦虑是因为规模的增长达到了一个瓶颈，要寻求其它的出路。现在有很多的地产公司，为什么利润依然非常高?是因为有以前低价获取的存量土地，这些存量土地能够让它持续发展。但是现在所拿的地，你说它未来没有利润吗，也不一定，因为房地产的投资量非常大。
对于大型房企来说，未来如果地产业务真的没有增长，真的是零利润，那就必须有别的增长方式。所以，从这个角度看来的话，品牌房企一定会感到焦虑。

《21CBR》
长期以来，“住宅+商业地产”是拉动新城地产发展的两架马车。对于新城未来的业务布局，你是如何规划的?

王晓松：首先，我们对大势的研判有两个方面，一个是，住宅和商业地产是未来房地产的主流。我们一贯强调，地产有很长的市场需求，即便进入白银时代，未来依然能满足我们30年的发展需求。现在有哪些行业的需求可以支撑30年呢?除了房地产、汽车，几乎找不到。

我们把整个企业的业务分为三个模块：第一个模块是成熟型业务，也就是集团现在的主营业务——住宅开发，这一块是盈利的。住宅地产是这么多年来我们一直在做的事情，它让我们有足够的利润支撑整个公司的发展。未来我们会继续坚守这个行业。

第二块是即将成熟型的业务——商业地产。大家都会觉得商业地产已经打得很惨，为什么我们现在依然非常看重这一块?大家想象一下，每到周末，城市堵车的情况是非常严重的，所以，每到周末，或者在平时，人们想去某一个地方消费的需求越来越强，这个消费模式并没有发生改变，而且，在一、二、三线城市消费一模一样，没有区别。从这个层面来看，商业地产仍然会有很大的空间。

另外，我们估算过，以常州为例，我们在这里一个商城一年的人流量就达100万——120万左右，我们目前已开业10余座商城，每年的人流量就可达1亿。每年有这么多的人过来，一定会在里面消费，一旦有消费，就会有大的数据形成，甚至现在每个人进来，我们都有做人脸识别，包括性别、年龄等都可以进行识别。我相信，有1亿的人流量这个后台数据做支撑的话，价值是无限大的，背后的场景会更大。

所以，我们会把商业地产作为未来几年发展的重点，到2017年，争取实现购物中心的在建/开业数达到40个以上，以租金为主收入的商业地产将从渐渐成熟的业务变成公司的主营业务之一。

第三块是种子型业务。为了支撑商业地产的参与性消费，我们成立了新城文旅公司，孵化未来发展前景比较大的四个模块：一个我们现在的影院，现在电影票房每年增长30%—40%，而且没有停下来的迹象;第二个是儿童相关的领域，这个是吸引人群最快的项目，因为一个儿童可以带一个家庭过来，只要你做得好;第三个是打算做一些商务型酒店;第四块是极限娱乐。

这四个是我们针对商业地产所做的一些支撑点，我们把这些支撑点作为公司的种子业务，这些种子业务能不能成功，我们现在只有一个大的方向，但是种子播的要足够多，我相信一到两个成功就可以把以前投入的成本覆盖掉。

2014年，我们还成立了自己的互联网公司，推出了自己首款社区O2O产品：新橙社。这些是关于我们未来的一个设想。

《21CBR》
互联网正在颠覆和改造一切传统行业。我们看到，越来越多的地产公司正在尝试互联网化的创新。新城也在积极拥抱移动互联网，开发多款APP产品。在你看来，互联网化是地产商的必然方向吗?

王晓松：其实不一定。目前来看的话，互联网并没有对房地产行业本身产生任何冲击。比如拿地，你用什么互联网的模式拿到地呢?拿地之后建房，在建造的过程中，你靠什么互联网模式能造房子呢?这些都不现实。

借助互联网，你可以在用材方面节省成本，这个是可以的，但是这改造的是建筑成本，而不是房地产商。

所以在这个过程中间，互联网对房地产商没有任何冲击。我的地拿的便宜，服务做的还不错，哪怕让第三方来托管，我照样有利润。只要踩到好的节点，也就是低点拿地，高点卖房，你依然能赚钱，房地产依然是全国甚至全球比较赚钱的行业之一。

《21CBR》
目前，新城正式推出其社区O2O项目——新橙社。这个业务基于哪些方面的考虑?

王晓松：地产已经进入白银时代，品牌房企必须要寻找新的价值增长点了。应该说，以土地资源为核心的开发模式没有改变，但供需关系已经开始逐步发生变化，客户需求也今非昔比。在高地价的背景下，房产企业的竞争核心将逐步回归产品+服务，后端服务将成为住宅销售最重要的支撑之一。

从估值来看，比如把阿里和万科做一个对比，阿里的净利润不到万科的一半，但市值却是万科的十几倍。原因很简单，就是因为资本市场觉得房地产这个模式走不远了，但是互联网模式不一样，它是持续性的买卖，可能性无限，没有天花板。

所以我们觉得，今后房地产和汽车行业一样，卖房子不一定是赚钱的，甚至是亏钱的，但它靠后面的服务赚钱。所以我认为，房地产和互联网业务更多的是盈利模式的区别，互联网是充满无限想象的。

《21CBR》
已经有不少房地产商在尝试社区O2O，花样年的彩生活已经独立上市。新城今天切入社区O2O，会不会有点晚了?

王晓松：我们认为，如果你快人一步，那就是找死，但快人半步，那就是优势。回头看看十年前，微信的这类产品用的比较少，因为当时互联网网络平台的搭建，覆盖度非常低。在微信之前，网易早有类似的产品出来，因为当时的互联网环境不成熟，并没有推广下去。

我们要做的社区O2O，恰逢互联网条件已经成熟。我们考虑这个事情是在2014年年初。为什么会考虑，原因很简单，我们看到了把整个物业平台打造得市值跟地产市值相当的前景，我们看到房地产现状总有一天会被颠覆。关键是我们从什么切入点来做这个事情。我们花了半年的时间做调研、线下服务的深化，在今年年初，我们把线下所有的东西准备好，然后产品才正式上线。我们最大的担心是我们的APP不完美，用户登录上去发现没有东西，可能就会卸载。所有，我们必须先把线下的准备做好，让APP更实用，为我们的业主提供好的服务，这时候我们才会去推广，所以，我们认为，这个时间点是比较合适的。

《21CBR》
过去一年，社区O2O大热，但目前真正成功的寥寥。你认为，社区O2O的主要挑战在哪里?

王晓松：我一直比较推崇五星级酒店的门童服务，他们有很好的服务意识。五星级酒店有一套强大的管理系统，可以把那么多的人员在很短的时间内培训到位，把客户服务好，我觉得这种培训的标准和体系非常强。
社区服务在没有这样的培训和管理体系支撑之前，你的平台做得再好都是空话。比如，业主在你平台上下单要求送货上门，结果你两天之还没有送到，这种用户体验就很差。

所以，我们做的第一步是把线下的服务做好，收到业主的服务诉求时，我们应该怎么做，上门应该怎么做，类似的问题，所有的标准，都应该是在前面考虑到的。而且一旦有了标准之后，后面无论是引入我们其它社区，还是从我们自己的社区往外走，都是有利的。

最终我们线上平台要靠线下来落实服务，所以我们会先把线下的服务体系和标准做好，然后再往外发展。

《21CBR》
新城尝试互联网创新，是否也与你个人偏好有关，众所周知，你是一个85后总裁。你担任总裁以来，给新城集团带来了哪些变化?

王晓松：我个人精力还是在地产业务多一点，毕竟我对互联网也不是那么专业，你让我做互联网的一些决策，这个肯定是有一定的短板的，术业有专攻，所以，还是让专业的人做专业的事。

但我觉得公司更加开放了。团队提的建议和意见，只要合理的我就听，不合理的，他们就再思考思考，然后再过来跟我沟通。

房企首份公开的社区消费调研报告：《长三角业主社区消费白皮书》

日前，新城地产发布社区O2O战略，同时发布了这份重量级的《长三角业主社区消费白皮书2014》。报告披露，长三角城市消费规模日益增长，沪、宁、苏、锡、常五地的年消费规模约1.24万亿元，其中新城社区的社区性总额约为19亿元。长三角社区消费的市场之庞大，该报告中的数据已足以说明问题。新城地产通过研究社区消费惯及需求特征，正是企业积极触网战略布局社区O2O的基石。

白皮书核心数据：
重点城市社区消费市场规模1.24万亿元
社区性消费占居民总支出的31%
新城社区的消费规模和人均可支配收入均高于城市平均水平
社区消费三大高频需求：1.生鲜、2.包裹服务、3.早餐
社区邻里互动较少，原因在于：1.没时间、2.缺乏交流空间

新橙社核心功能即是基于以上数据：

以下为“白皮书”全文解读：

一.社区消费是一个没有天花板的万亿级市场
庞大的社区消费是发展社区O2O的基础。数据显示，2013年长三角地区社区消费已达到万亿级的规模，是一个巨大的盈利金矿，巨大的消费潜力成为发展社区O2O的基础。而新城社区的消费规模和人均可支配收入均高于城市平均水平，前景更为乐观。

就目前现状看，“吃”占据社区消费首位；食品、餐饮、烟酒占比达三分之二。

其中，食品消费以“生鲜（含蔬菜、水果、肉禽等）”市场空间最大，且目前竞争激烈度较低，但生鲜配送讲求新鲜和及时，因此对物流要求极高，落实难度较大。

另外，餐饮消费市场规模同样巨大，由于餐饮配送潜力大且标准化程度较高易实现，因此成为商家竞相争抢的“主战场”。2013年以餐饮为切入点的社区O2O企业很多，如饿了吗、到家美食汇等；同时传统的美食电商也成功覆盖社区餐饮消费，占领一席之地，使竞争惨烈。

日用品在社区消费中的占比相对较低，消费者日常采购更多会选择在大型超市。

二.现金流和人流是社区消费的两个主要支点
社区O2O在细分市场的选择上，细分品类对现金流和人流的贡献度是选择的重要标准。

据统计，生鲜、烟酒、零食饮料类产品属于高频高需商品，能有效实现人流和现金流的双聚集。

调查问卷显示，社区消费人群对“生鲜”中水果商品的诉求基本体现在新鲜度、及时性、质量等方面。根据区域的不同，也显现出一些差异化需求，如上海社区消费人群更偏向进口、抗衰老氧化的产品，而二三线社区消费者则偏好维生素C高、国内原产地的产品。

对蔬菜类产品的诉求共性体现在产地与有机两方面。上海社区客群强调“进口”、“时令”、“非转基因”等；而二三线城市的目标客群则更多关注“原生态的有机产品”、“乡下拿过来的”等。

社区消费的主力客群为“精明主妇”、“中流砥柱”两大群体，了解目标客群的消费偏好与惯对于提供社区O2O产品有着指导性的作用。

数据显示，“中流砥柱”为烟酒类产品的消费主力。

而“精明主妇”则在其他各类产品中显示出更高的参与度及购买频率。

基于对专业服务的选择，包裹收取、干洗、保修维修及家政服务的需求度更高，但这些专业服务仅能起到聚集人流的效果，但对现金流的贡献相对较弱。

社区消费者对干洗业务的要求主要体现在干净专业、准时、具备验收流程等；而包裹收取方面对包裹的安全性和收取的便利性提出了较高的要求。

报修维保服务，业主更关注服务的专业度、响应速度、渠道可靠性。

而在家政服务领域竞争异常激烈。2014年，以家政为切入点的社区O2O企业较多，如云家政、阿姨帮等。渠道可靠、反馈及时、态度良好和朋友/物业推荐是业主选择服务提供方的主要标准。

找准主力客群，挖掘核心需求，以对现金流和人流贡献度大的品类产品及服务为导向，提供社区O2O服务，能更有效地抓住社区消费的市场机遇，实现盈利增值。

王晓松演讲实录：新城地产社区O2O战略发布会

1月15日，新城地产在上海浦东香格里拉酒店举行了“遇见你，在幸福一公里”社区O2O战略发布会。会上，85后总裁王晓松高调宣布布局社区O2O，公司经营由产品模式向服务模式全面转型。

下面我们通过发布会演讲实录，探视85后总裁的幸福王国：
颠覆与自我颠覆之间只是一步之遥，首先我们来谈一下颠覆。

移动化联网时代的到来
颠覆这个词其实是这两年互联网兴起之后才会被提及率非常高的词。以前很少提。为什么大家会对颠覆这个词提的越来越多尤其是在互联网领域。

我们可以看下互联网的数据和情况，可以看出来在2014年截止到6月份，我们全国电子商务的交易额在3.4万亿。然后我们的移动手机网民是5.27亿，占总网民的83.4%，那也就是所说我们现在已经进入了移动互联网时代。

互联网到底颠覆了什么？
大概来说，如果说我们的银行会被支付宝代替，我们的运营商我们的移动、联通都有可能会被微信所代替甚至有可能我们的购物中心，超市，甚至和大型的零售巨头都有可能会被像京东天猫一号店这样类似的有所代替。

而这些代替者他们最终成功的理由并不是因为他们找到了一些新的客户需求，而是他们重新挖掘了这些以往在这些需求中的一些关键痛点。之所以他们这样做的话，他们把这些观点重新整合之后重新定义什么是支付，什么是购物，什么是通信。

也正是这样的方式方法，他们的创新在于提供了解决了旧需求的方式方法，他们用一种更加亲民的体贴，便利，有尊严的方式方法来赢取客户。那之前被替代的这么多的公司，难道全做错了吗？

事实并不是这样子的。
我相信很多传统行业在他们原有的行业中依然是遵照原有的规则与战略，但是他们扛不住的是别人比他们做的更好，那也就是随着时代的发展过程中，支付宝们逐渐壮大的过程，其实就是消灭你。

房地产行业最终可能会被颠覆吗？
我只能说房地产行业今后如果不努力的话，今后代替我们的人可能会是事实。这个问题在五年前或者十年前问的话可能会被认为比较可笑，因为十年前我们还在用电话线上网。我感觉互联网和房地产是完全没有关系的。但是可以把我们自己作为一个案例吧。稍微和大家讲解一下。

新城地产是在93年成立的，起家于常州这样的三线城市，到目前为止，项目也是遍布全国，从一开始5个人的团队到现在近4000人的企业。从1994年常州完工的第一个项目到现在有一百个项目在全国开发，而且有将近2000万的建面，而且即将要服务20万的家庭和60万的业主，公司资产也是超过了500亿。

而且我们一直在做的一件事就是让幸福变得简单，所以刚刚主持人说新城有变过slogan，但是我们让幸福变得简单的这件事是从始至终都没有改变的，也是我们多年以来一砖一瓦的慢慢积累包括我们用服务一点一滴的慢慢积累出来的。可以看得出来，房地产这个行业会有很多的波动，但是在每次的波动里面我们都可以把我们所有的专业我们的团队都可以凝聚起来。

所以在房地产行业里面我们一直认为自己做的是很妥很不错的。没有做相对来说偏差很大的地方，但是我觉得就是随着时代技术的发展其实我们所坚持的一些内容，可能会像诺基亚那样突然之间灰飞烟灭，但是我回过头来看诺基亚从传统的手机业务来看他并没有做错任何东西，他做出的决策并没有偏离他的本行仅仅是因为他没有跟上时代，没有真正和客户需求相关联的改变。

所以说到了2014年单单做房地产市场是否会被颠覆。可能会有这样观点。

数据解读
第一组，是关于土地增值，这张表可以看出来从2004年土地增值幅度是慢慢降低的也就是说我们的房价的增速是远低于地价的。

第二组，可以看到从一些比较有经验的历史的国家数据看。如果我们在城市化的进程中间，即使是全球行业最景气的 1970- 1979年过程中，除了韩国和日本以外，基本上所有国家都没有超过14，而且所有的国家都不会超过14，我们回到这个世纪初从13开始起步到2011到达了一个历史的峰值，虽然说这两年有所下降在26左右，但这张表可以看出来我们的工程关系已经并不是很正常了。所以说这是另一方面。这张图可以看出我们一切城市的房价。

第三组，中国一线城市房价收入比，相比国际其他一线城市水平仍显过高，中国房价已经缺乏了持续大幅上升的可能。

根据上述三张表分析，地产行业已经进入了白银时代。

白银市场
白银时代下，新城一直在寻找业务创新和新增长点。

当前市场下，以土地为核心，拿地、开发、销售这样的开发模式没有任何改变。但是，市场供求关系以及客户需求已经截然不同。在市场高溢价背景之下，后端服务将成为住宅销售重要的支撑点之一。

社区O2O
2014年，被称为社区O2O元年。社区O2O快速发展，是与社区经济相关的第三产业紧密相关的。公报数据显示，2013年中国第三产业产值26.2万亿，其中本地生活服务产值4.7万亿，社区O2O产值4623亿。这组数据显示，社区O2O业务仍有较大成长空间，仍然是一片蓝海。

从业务特征看，一旦社区O2O服务能够实现闭环，将带来无限增长产品与服务业务机会，突破经营天花板，不断做大业务蛋糕。因此，社区O2O是一个万亿级的市场。从传统企业到互联网新秀，都想率先抢占这个市场。

对新城而言，社区O2O并不是为了跨界与颠覆。新城做社区O2O的初衷，是为给用户带来便利与幸福感，服务用户的核心价值才是企业安身立命之本。社区O2O与新城的使命“让幸福变得简单”契合，无论是从买房到服务，从传统到互联网，所做的一切都是围绕“幸福”的主题展开。围绕业主家的最后一公里，打造成幸福之城，随着互联网发展，我们又有了新的方式方法。

2014年，社区O2O市场异常火爆，互联网巨头、草根创业者与房企巨头争相竞逐。新城将脚踏实地、一如既往坚持“让幸福变得简单”使命。这样的竞争格局下，新城坚定发展社区O2O的决心。一方面，是为了捍卫新城业主家门口的市场，另一方面，这也关系企业发展未来。

新城的优势
作为地产行业品牌房企，新城拥有30年丰富的开发经验与后台服务经验。这使新城拥有先天的社区服务印记。在当前，新城要做的就是打开思路，放开视野，更好将互联网融入原有的服务中。

以互联网为抓手，能够使原本无法标准化、系统化服务得到改善升级。新城也正在逐步推进相关业务转型。2014年新城成立了自有互联网公司，并于近期刚刚发布了自有的APP“新城社”。新城社不仅仅是一个线上APP平台，更重要是能把线下资源服务整合，奉献给消费者，未来将新城将使线上平台与线下服务更好的联系起来。
新橙社
新城互联网团队在2014年成立，花了半年做研究和线下物业经营整合优化，使线上线下更好联动。
（有关新橙社的产品深度解析，请看“克而瑞咨询”今天推送的第三条《新橙社：不怕LOW，不怕累，只做用户需要的》）

小松同志的垫脚石新城公馆是我们做的，打过交道。理想主义者。

像妈妈的物业App

　　新橙社难道就是一个App吗？答案是：不。它的核心是居住和家庭，以家庭成长周期为核心的，关键是服务和体验。

　　“在线下我们希望有一个短途配送的终端服务站作为线下服务的支点。我们强调的各种高频业务O2O，比如说快递、生鲜、早餐业务切入我们的最后一公里，满足业主在社区内的各方面生活。”杨博解释道。

　　不过，为什么要是地产公司进行社区O2O的尝试，别的公司不行吗？

　　“每一个社区是公司自己物业的社区，我们才掌握我们社区业主的特点，也就是说只有我们才真正拥有客户的基础。”杨博解释道，“App只是完成我们物业服务的一个工具，我们通过App让客户更好地同我们的物业交流，使得业主生活方式更加高效简单，这个才是我们的O2O。这一点，由于互联网公司没有物业和客户基础，很难向线下发展。”

　　王晓松希望不断优化用户体验，不断提高物业品质。这个不仅是传统物业思维，更是互联网的思维。

　　“我妈几乎负责了我生活的全部，帮我买衣服帮我做饭，我生活的事情不用我操心。”王晓松这样描述自己的生活，“我们自己做一个App，这个App就像我妈一样，可以照顾我的生活。”

　　这位85后年轻总裁笑起来非常腼腆，有工科男的呆萌气质。在上海（楼盘）的办公室，他给记者讲述了这个兼具地产气质和互联网气质的公司的故事。

　　“你可以在这个App里面收快递、交水电气费、预约家政、买菜、处理违章事故，还可以找附近美食、购物和娱乐。”王晓松告诉记者，“而这些服务不需要你动手，我们的物业可以帮你处理很多线下的琐事。”

　　“现在很多企业都做O2O，但是真正可以落地的还是从线下开始，我们从线下开始做起做到线上，这样才能脚踏实地。”吴淑婷表示，“就像我们的推广也是从线下开始，目前下载量虽然很小，但都是有效客户。”

　　可是如何找到这些有效客户呢？

　　在杨博看来，中国的大妈分成两类，第一类是50岁以下，是整个社区消费的主力人群，第二类一般是55岁以上，小孩基本上已经独立，拥有更多的基本消费之外的需求。

　　“没有被互联网重视的客户就是我们的客户。社区的大妈大婶是我们的客户，可以做出家庭消费决策的人也是我们的客户。”杨博说。

　　客户并不是社区的每一个业主，而是那些具备社区属性的人。

　　不同于其他房企将App的受众定位于年轻人，新城将自己的App定位为家庭主妇。她们崇尚时尚简单生活，在社区附近活动，也有自己的事业。而她们家庭的琐事，很多可以交给新城来处理，手机一点，就这么简单。

　　目前社区主妇对于家政服务的需求，更多的是聚焦厨房、抽烟机、空调清洗、钟点工方面。石扬发现，厨房和空调清洗这一块是具有增长点的，这有一个很好的机会去服务和抓住客户。

　　住在常州（楼盘）的薛女士一家三代同堂，她们家庭有两个人都在使用新橙社App。薛女士已经退休，她经常应用这个App来了解小区的信息，参与小区活动，并实现自己的购物需求。

　　“我一般都购买生活类产品，如米、鸡蛋和日用品等。”薛女士告诉记者，“特别是那些很重的生活必需品，用App下单还是非常方便的。”

　　薛女士也提到，在送货上门的速度上还是不够及时，所以并不会每天都在App上完成新鲜蔬菜的购买，而且App上的品类和菜市场比也不够多，这一点还是期待改进。

　　“但我还是喜欢去体验这样的产品，让我的生活更加方便。”薛女士说道。

　　目前看来，客户还在和这个App一起进步，更多的需求等待被挖掘。“长三角片区作为中国经济发达的区域，社区消费的潜力是巨大的，家庭主妇在整个社区消费的过程里，是主导性的因素。蔬菜、水果、肉禽是既能带来人流，又能带来现金流的主类。”石扬这样分析。

　　“人”才是关键

　　背靠新城控股，资金不愁了，也不用面对投资人，可以用自己的节奏工作。现在新城地产差什么？

　　产品经理不够了。

　　“前几年地产行业重视质量，那个时候工程师很难找；后来公司重视融资，那个时候财务审计很难找；2014年开始房企都想搞物业O2O了，这时产品经理去哪儿了？”王晓松表达了对产品经理的渴求。

　　之前招聘产品总监，连续看上了六个人，可是一个都没有来。那些人都有一个特质，就是喜欢创业，都去创业了。好不容易有一个愿意过来，在来的前一天他所在的部门被老板投资了一笔资金进行运作，又黄了。

　　现在互联网时代，人才真的很难找。

　　“2015年我们希望项目覆盖新城所有筛选的小区。2016年，以小区为一个原点，覆盖1.5公里范围内相似社区。2017年我们希望能够覆盖1000万的业主，真正实现长三角社区领先的服务。”杨博制定了一个明确的时间表。

　　“目前中国第三产业产值达到26.2万亿，其中本地生活服务的产值达到4.7万亿。这个数据告诉我们，社区O2O这个行业根本没有天花板，只要我想得到的，只要我能服务的，都可以往这个里面增加，一旦我增加内容，这个蛋糕就会变得更大。”王晓松这样展望。

新城地产的互联网思维：拟做地产App服务家庭主妇？

  蓝色炫酷的灯光下，新城地产总裁王晓松骑着电动车来到舞台，短袖加牛仔裤让这位85后像个90后，不知道的人还以为是互联网公司在做活动。

　　其实，这是新城地产的社区App“新橙社”的发布会现场，有动感音乐，有舞蹈画面，还有鸡尾酒。

　　“一个App成本只有30万，但是我们可以投100倍的钱去做这个事情，因为社区O2O本身就是趋势。”新城地产互联网部负责人杨博告诉《第一财经日报》记者。

　　创业：地产+互联网思维

　　为什么会想做地产App？

　　王晓松告诉记者：“一家物业公司上市引发了资本市场的强烈好感，我们突然感觉到了危机，也要搞一个物业平台。”

　　2014年5月3日，互联网部开始筹备，新城地产内部有3个候选人提出策划方案，通过一周时间的讨论，杨博胜出牵头。

　　既然是互联网公司就不应该有那么多地产公司的人，但是一个老板也无法操作下去。新城地产很“慷慨”送了两位地产人过来，一位负责招聘，还有一位负责技术。毕竟这是地产和互联网的综合体，不能不知道地产以前怎么玩。

　　三个人，开始了招聘。吴淑婷就是这样被招聘进来的，之前她在某互联网公司做市场总监。面试结束后当即告诉她准备来上班，吴淑婷觉得这是一个有梦想、有感觉的项目，于是就来担任新城地产的互联网部市场专业总监。

　　在吴淑婷看来，可以和上司吵架才是这里的乐趣。

　　“杨博是地产公司出身，我总是以互联网人自居，我刚开始是看不上他很多想法的，我可以大胆说出来否定他，我也可以凶他。”吴淑婷笑着说，“我可以在例会上凶任何人，任何人也可以凶我，我从客户角度思考产品，运营部门从成本角度思考产品，每周都是头脑风暴，我们都在斗智斗勇。”

　　这样的好处在于，杨博可以带来地产的资源，所有创意和想法更要由物业来实现，但纯互联网公司是没有线下资源的，而互联网思维又是其他传统公司不具备的，这个就是互补。

　　自从来了新城，吴淑婷很多周末都是这样度过的：去新城的小区找业主聊天，知道业主的需求是什么，顺便周末在小区卖卖生鲜蔬果做一些线下活动，通过活动聚集人气然后开始推广自己的App。

　　“我们用微信选取一些业主群，用了为期一周的时间，针对他们一天的生活状况做了一些沟通，实时了解他们每一天的社区消费。然后我们结合传统的调研，梳理了长三角片区3000户左右的客户，进行消费的需求调查，并与业主做了面对面的沟通。”新城地产市场策略副总监石扬告诉记者。

　　据杨博介绍，社区O2O运营平台包括三项核心内容，首先是收集业主居家生活数据。在业主居家生活数据库里，包括居家生活和消费生活两个部分。记者了解到，目前新城已经完成第一部分信息采集工作。“这是不断改进的过程，每周都有新变化。”王晓松这样描述工作的进展。

　　第二是社区与商业共享平台，第三是居家生活解决方案，前两个是基础的方案，最后就是新橙社需要做的。

　　“我们现在还在部分小区试点，我们的试点小区业主约10%使用我们的App，这个数据非常高了。”吴淑婷介绍说，“更重要的是我们都是一对一向业主解释推广我们的App功能，这些业主都是有效而且未来有价值的客户。”

　　“我觉得我们更多的还是在做试点，一点一滴把我们线下这三五百的客户需求找出来，能够跟我们线上产生交流，通过跟他们一系列的对接把我们平台继续优化，甚至了解我们线下还有什么地方做得不好，我们觉得这一系列的动作都确认之后在网上推更有优势。”王晓松这样解释。

　　现在，新橙社在豌豆荚的下载量是416次，这个数字很小，但是在房企推出的App里已经算多的

新城地产未来五年的品牌思考

很多人谈到品牌工作，就喜欢把企业战略联系起来，动不动就是品牌战略的制定云云，在我看来这其实是不切实际的。因为战略是结果导向，如新城地产的未来要完成500亿，进入30个城市，它是可以通过量化来具体衡量的。品牌则不同，尤其是在地产行业，品牌更多的协助战略或者锦上添花的工作，它是服务于战略，但是对战略的最终完成并不起决定性因素。举例来说，恒大完成千亿的销售目标，并不是由于恒大足球队在2013年夺得了亚冠联赛冠军，品牌做得有多好，而是因为恒大在过去几年的战略所决定的。再比如近期的绿地，同样也跨入了足球界，收购了上海申花，但在此之前，绿地已经完成了连续两年进入世界500强的战略发展。所以企业战略和品牌从某种层面上来说并不完全是一回事。
这是不是说明品牌不重要？答案当然是否定的，因为相比于战略的易于完成——只要国家政策不出现大的问题，销售额持续增长，未来五年的企业战略结果是可以预见的。但是品牌则不同，品牌更考究的是对某一时代的洞察，用句俗语就是“与时俱进”。记得五年前刚入这行的时候，大家还是处于互联网时代的思维，那时候同行交流的时候，比的是谁家企业的网站，内刊等等做的好，再过了两年微博的兴起，开始讨论品牌的微博营销，再到去年的微信，大数据代替了互联网，甚至我们都不用电脑，光看手机就能知晓哪个项目卖的怎么样……正是由于这种不确定因素，造成了品牌相对于企业战略而已更讲究策略性而非执行性。
品牌策略的制定是门学问，相对于企业间战略的“硬桥硬马”的比拼，策略讲究的是博弈，是在对自身定位清晰的基础上，一种行之有效社会认知的推广。那么新城品牌的目前定位是什么？可能有很多报告都会阐述，无非都是一个结论，新城的品牌相对于品牌企业是有距离的，只是这个距离有多远，似乎又没有人能说清楚。其实用行业的眼光来看，房地产品牌发展的现状就是除了万科占据了99%的社会认知度，其余的所谓的品牌房企与我们新城一样都处在一个层面。这对我们来说其实是个好消息，我们在制定未来五年品牌策略时，我们会更清楚我们能得到什么，了解这些才会和对手进行博弈。
博弈策略一：清晰的对标
很多企业在品牌建设中，会拿行业的标杆作为学榜样，其实这是不科学的。因为每一个企业都处在不同的发展阶段，品牌是比较依赖于企业自身的资源的，俗话说：多少钱办多少事。照搬或者依样画葫芦的品牌建设的模式，只能画虎不成反类犬。只有找对了行业参照物，对资源相近的企业进行品牌剖析才能有效的指导新城自己的建设思路。相对于新城目前而言，我们是从一个区域公司转变为全国性布局的公司，在这一过程中，我们的品牌对标就要参考类似龙湖之类的品牌企业的新城市品牌落地动作。
博弈策略二：以小见大
对于新城而言，品牌建设绝不是要面面俱到，过往的品牌战略在设计初期，往往会综合各方面的因素，最终形成一个大而全的东西，这看似没有问题，但是由于资源没有倾斜，导致处处发不了力，最终不了了之。为了避免此类问题的发生，企业必须给自己贴上一个鲜明的品牌个性标签，你是主推技术的，那么就坚持技术品牌路线到底。集毕生功力与一役，这样做出来的东西才会有别于同行。举例来说：当年星河湾在做品牌推广时就重复强调一点，他们所有的石材在拼接时都是人工完成的。从技术上说这是一个很小的细节，但是从品牌上来说，却成为最令人信服的推广语。同样新城在这方面其实也是不乏案例的，如管线分离，同层排水等等，怎么去包装是值得我们考虑的。
博弈策略三：新媒体的运用
房地产是一个很奇怪的行业，用社会上最多的资金做最手工的活，而且从产品上说，相对于建筑史，我们所造的房子都是经过简化的，这是本身一个创新度几乎为零的行业，但是它的衍生行业却是和社会民生紧密相连，如智能化、绿色、环保、低碳等等，这就造成了行业宣传的一个现状，企业宣传产品本身的很少，更多的是用行业之外的东西作为图腾，如王石攀登珠峰，潘石屹卖苹果，宋卫平下围棋，许家印踢足球等等。我们卖着最古老的商品，却用最新潮的时尚去包装，去营销，这就需要我们在新媒体的使用上不能落伍。如我们现在推出的全国首家微信4008服务平台，就是一个很好的尝试。
博弈策略四：百年住宅是“核武器”
2013年，新城把“百年住宅”的品牌建设提到了议事日程，以期能打造全新的企业形象。从品牌个性来说，百年住宅更具备自身的特点——代表了新城的技术特点和社会责任，但是从品牌宣传和推广上来说，百年住宅需要衍生，需要提炼，需要转换成不同的品牌代码。换句话说，百年住宅是新城的核武器，但是在应用过程中，需要在不同的阶段下给它进行包装，以更为世人接受的方式出现。
综上所述，相对于未来五年房地产行业“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的业态，从战略上来说，企业间的规模竞争难以避免，但是从品牌来说，整个行业还处于一个“蓝海”的业态环境，只要新城做出自己一定的个性来，从品牌层面实现“弯道超车”，在未来还是有相当大机会。

三四线城市商业地产的机会与购物中心样本

据公开报道，2013年全球在建购物中心超过了3900万平方米，几乎中国占了一半，在建面积排名前10的城市里面，中国占了8席。目前全国的购物中心总量，2013年底已经超过了3700家，2015年预计要超过4700家。那个时候我们的商业综合体的面积要达到多少呢？估计要达到2.4亿平方米，因为2013年底，每一家购物中心平均是7万平方米，复合增长率超过32%。在这样快速的增长过程中，购物中心已经遍地开花。
  在2014年上半年，已经有176家购物中心在开发，2015年还有2700万平方米新进入市场。2015年，据估计，全国购物中心总量将超过1万家，购物中心这么大的量，分布严重不均衡，因为一线城市占据了83.5%，购物中心的主战场目前还是在一二线城市，而一二线城市已经或者将要出现饱和甚至过剩。
  比如说像我们所知道的沈阳，沈阳的购物中心目前的总量已经超过了2000万平方米，人均商业面积也已经非常高了，购物中心的面积超过0.8，如果把现在沈阳所有在建的和将要建设的购物中心面积全部算起来，据说要超过4200万平方米。沈阳人口有多少呢？沈阳市的人口只有823万，换句话说，每一个沈阳人，包括所有的商业的服务人员，全部走入购物中心，可能每人拥有一个卫生间。
  与此相仿的是，各个一二线城市都出现了相对饱和，包括武汉，人均商业面积已经超过香港。按照目前的统计来看，一二线城市人均购物中心的面积平均已经大于0.6平方米，这仅仅是一个购物中心。而三四线城市目前来看人均的购物中心面积还不到0.1平方米，所以我们认为三四线城市正在成为商业地产跑马圈地的主战场。
  我们也列举了一些标杆企业在商业地产计划在建和开业的购物中心，到2018年，就这几家企业已经超过了520万平方米，这是现在的计划，未来还不排除有加快的趋势。三四线城市目前已经成为一片蓝海，三四线购物中心数量明显偏少，消费模式急需升级换代，消费的商业业态也急于更新，而且三四线城市的居民也希望体验与一线城市接轨的消费感受。
  三四线城市的商业地产的空间究竟有多大？我们也做了一个估算，这个估算成立不成立业请各位专家来点评。我们看了一下，按照欧美市场和澳洲的市场，一个5到10万人的小城市，基本上可以拥有一个购物中心。由于我们国家的国情和我们的购买力还不充分，所以我们按照20万人口由一个购物中心覆盖的话，我们看三线城市的常住人口均值是509万，四线城市的均值是411万，按照城市化率超过50%来计算，也就是一半的人生活在市区里面，这样来算我们购物中心的容量也就是三线城市12个左右，四线城市11个左右。当然，未来随着购买力的提升，随着城市化的进程，购物中心的量还会继续增加，但是继续增加的量，我们相信不会超过2000家。
  现在我们看到的是商业的购物中心的体量，我们还没有包括大量的步行街、社区商业、传统百货大楼以及专业市场。如果把这些东西全部包括进去，我们可以看到，根据国家统计局的数据，在2000年起到今年10月份为止，全国已经在开工的商业总面积超过18亿平方米，这18亿平方米中间包括购物中心，也包括了社区商业，也包括了百货大楼和其它的一些传统商业。如果这些东西全部算进去，我们按城市人口7亿人算，相当于每个人拥有2到3平方米。所以商业体量已经严重过剩，而且这种趋势还在继续提升。后面下降的部分是统计的2014年的1—10月份，如果把今年1—10月份加上去，我估计整个商业面积的体量还在继续增加。
  所以我们认为，商业购物中心在2015年就会达到天花板。商业地产跑马圈地的时代不久就会终结，并进入商业体竞争、商业业态竞争的战国时代。所有品牌商家扩张的天花板也将要落定，扩张路径，发展模式必将发生改变。我们认为现在是招商难，未来无招商，高速扩张仍是当前的一种必然趋势。
  新城控股也是做商业地产和做住宅为主，我们实行双轮驱动，目前住宅业务量要大于商业地产，因此我们希望达到商业地产的步伐。近五年的战略目标要达成40个Mall，未来要进入商业地产的第一梯队，我们希望在天花板到来之前进入商业地产的第一梯队。
  在战略布局上，我们以前是深耕长三角，现在要以长三角为依托，继续向珠三角、环渤海和中西部拓展，在城市的项目定位上，定位城市商业的新中心，在城市的商业的副中心区域，以及政府建设中的新城区来打造新整个城区的商业中心。
  我们实行的战略用五高战略：高强度投资，每年争取5到10个新项目落地。高增长市场，以华东为主，向全国拓展。要适销产品，以住宅和商业为主。高周转资产，3个月开工，6个月开盘，20到24个月一个商业综合体开业。高组织效能，实行两级架构。
  新城控股目前在中国的项目还不多，目前只有9个城市，11个项目，未来我们希望能够继续加大我们的商业开发的步伐。我们也感觉到，商业的购物中心其实目前受到了方方面面的挤压，也在由购物型向体验型在转变，由目的型消费向无目的型消费转变。
  购物中心会成为职场与家庭之外的第三空间，私人影院、私家厨房、私人美容室、密友健身房、密友书吧、儿童欢乐谷等等都会在购物中心中诞生，并且会诞生主题性、儿童性、时尚性等各类的购物中心。无论是体验、购物、观光，还是时尚、潮流、创意，我们觉得多元化和个性化的需求，同行的竞争，新技术与新媒体的推波助澜，以及电商的挤压，都促进体验式购物的蓬勃发展。
  而且购物中心还在追求高大上的趋势，2013年的购物中心面积均值已经达到8万平米，2012年还只有7万平方米，提升了1万平方米。各个城市购物中心10万平米以上的购物中心占总量的比例还在不断提升。
  如何打造三四线城市的体验式购物中心？我们认为城市规模、城市能级、商圈大小、业态丰富决定了我们的体量要适中，既不能做大，也不能过小。过小会导致商家不足，人们到购物中心的动力下降。丰富的业态也是我们体验式购物的重点。另外我们在三四线城市的消费者年龄结构偏大，消费理念相对保守，年轻人偏少，创新适度，这是我们需要注意的地方。还有树立地标、在地思维、创新理念，通过这些方式创造需求。
  新城控股打造体验式购物中心的理念是：人本思想、人本商业、人文特色、人文关怀。在人本思想上要尊重客户、尊重商户，尊重员工，在人本商业方面要精心布局，精巧规划，精确定位、精度设计、精工建筑、精准招商、精细管理，达成精彩的生活。在人文特色上要推进标准化下的因地制宜，拒绝千篇一律。在彰显人文关怀上通过便捷性、美观性上进行打造。
  三四线城市商业地产方面，我们有城市广场、生活广场，有苏州、上海、南昌、长春、长沙、安庆、南京、常州等地的项目，都是处在城市的核心地段。我们希望与我们的品牌商家和同行一起携手起来，共同打造中国城市的商业新中心、新城吾悦广场，让体验充满愉悦，让生活更加美好，让幸福变得简单，谢谢大家。

商业地产运营逻辑的转变


国内许多商业地产的粗制滥造已经引起业内的警觉，商业项目运营逻辑正在发生根本性的转变。做散售商业的开发商不能称为商业地产企业。做散售商业的开发商不能称为商业地产企业。绝大多数商业地产开发商是从住宅开发商转变过来的，而住宅开发商的思维模式是现金流平衡，利润最大化，住宅是全部销售的。因此在做商业地产的初期，就形成了切割商铺、散售零卖的商业模式。但是这种模式已经难以持续。采用这种模式的企业也不能称之为商业地产企业。

目前商业地产的三大趋势与逻辑：

一是从散售到自持。

很多开发商手上拿了大量的社区商业，这些商业大多数被散售出去，社区商业过多，导致经营户难以挣钱，商铺投资者过去一铺养三代，现在连利息都挣不回来。

商铺散售已经难以为继，因为产权分散，业态难以规划、招商难以统一、运营难以整合、管理难以奏效。

商业的散、乱、差以及亏损严重也导致小商家经常聚众投诉到政府，使得地方政府也大感头疼。一些有先见之明的地方政府已经出台了相关政策，比如苏州市出台限制开发商散售商铺比例的政策，相信这样的政策会越来越多。

提高商业自持比例是一个大趋势，不仅是政府的要求，也是商业地产企业稳定现金流收入、提升利润空间、增强资本运作空间、营造品牌形象的自身要求。

散售模式下，产品是销售的卖点，投资回报是产品的价值点。

商业自持以后，运营变成最核心的价值，商业如果运营做不好，成为死铺就一文不值，没有人会再去投资。商业企业也会贬值。

从散售转到自持，房地产企业的经营思维就必须从开发驱动转向运营驱动。

二是从开发到运营。

从产品开发角度看，一个自持面积10万平方米（不含地下车库等配套设施）的购物中心投资大致7个亿，但如果运营40年，平均每年的收入一亿元，运营价值就是40亿元（这里还没有考虑物价、收入与物业增值的因素），显然运营的收益平衡更为重要。

从运营角度看，很多中小商业地产商是不合格的。因为他们算账是算的七个亿，并且他们不知道后面的40个亿究竟怎么来，不知道一旦前期商业定位错误，就招不到理想的品牌商家，就达不到理想的运营效果，就拿不到期望的租金收益，就收不回前期的商业投资，当然也就没有理想的物业评估价值，无法进行资本运作。同时，商业定位错位，产品不符合市场需求，未来的调改难度极大，调改成本极高，甚至有可能无法调改，最后成为烂摊子。

好的商业，应该是以终为始，从运营倒推来看招商业态、看商业定位、看地块地段。新城控股在商业地块考察时，实行战略拓展部门、商业管理部门、市场营销部门三位一体的评估模式，同时还邀请品牌商家参与土地考察，评估土地价值及商业运营可行性，确保未来商业成功运行的可持续性。

未来的商业，一定是专业的商业运营商为主导，行业中也会诞生一批以轻资产管理模式为主的专业的商业运营商。不具备专业运营能力的房地产开发商可以聘请商业运营商进行商业定位、策划、设计、招商、运营，在前端的开发完成之后，以持有或者持股或者退出的方式，与商业运营商达成资本层面的合作。

三是从产品到营销。

散售商业的产品暂且不提，自持商业的产品形态各异。

从纯商业到自持大商业＋配套商业，从百货大楼、专业市场到一站式购物中心，从满足不同业态的建筑需求到引进和打造独具特色的儿童业态、文旅业态、娱乐业态等体验式产品，产品线也在不断升级。

商业地产企业从产品的规划设计、建筑风格、机电设备、配套设施、停车场地、公共空间、景观绿化、人流动线等研究和实践上投入了大量人力、物力、精力，产品也越来越好。

但比产品更重要的是，商业逻辑要从产品驱动转向营销驱动，什么是营销驱动？

亿翰的陈总给我很大的启发，营销驱动就是关注人，商业是服务人的，营销驱动就是为消费者服务。

在过去高增长的时代，住房是短缺品，什么样的产品都能卖得掉，大家不太关注人，不太关注人的需求。现在这个时代变了，需求没有增加，但供应却大幅增加，导致了供大于求，需求的满足就成为购房者用脚投票的理由，产品就变成了核心竞争力。

但商业就不同了，商业不是你的产品好就可以了，你的建筑立面好、空间环境好、设施设备好、景观绿化好、人流动线好都不是最重要的，最重要的是你的客户愿意来，他们愿意到这里来消费、愿意为这里的产品和服务重复买单这才是最重要的。

问题是目前购物中心也已经出现类似于住宅市场的迹象，一二线购物中心已经趋近于饱和，有的甚至过剩。在146个拥有城市综合体的三线以上城市， 人均购物中心的商业面积达到1.41平米 ，其中93个城市超过1平方米，50个城市超过1.5平米，30个城市超过2平米，12个城市超过3平米，最多的泉州市开业15个、在建24个，商业茂面积652万平米，全市常住人口836万人，城区常住人口115万人，人均5.67平米。 中山市开业10个、在建19个，商业茂面积559万平米，全市常住人口317万人，城区常住人口76（115）万人，人均7.36（5.41）平米。

这就意味着商业体量越来越大，消费者可选择的余地越来越多，用脚投票的理由越来越充分。

这就需要用营销的思维。首先是客户定位。客户对因为清楚了。产品设计。渠道营销手段都可以对应上去。

只有吸引他的环境、商家、产品、服务，让他有体验感、满足感，让他舒服、开心、愉悦，他才会愿意一次又一次来。营销驱动就是站在消费者的立场上、站在客户的立场上去做商业。

消费者是谁？是什么年龄段的？他们的需求是什么？喜欢你这里的什么？不喜欢什么？哪些产品和服务是他们愿意买单的？哪些是他们认为是应该免费的？

这些才是商业地产企业转型商业运营企业最需要考虑的。

运用营销驱动理念做商业，首先，客户定位需精准细分。大城市是以年轻人为主流的城市，充满活力与生机，小姑娘半夜回家走夜路还可以哼小调。中小城市8、9点以后就渐渐寂静了，这样的城市是以中老年人为社会结构的主流。

其次，产品设计要属地思维。客户定位以后，商业产品的规划设计就容易了。在青年人占主流的大城市，商业产品要炫、要拉风、要新潮，要与众不同、差异化。但在中小城市，商业产品一定是更强调属地文化，稳重大气，讲求均衡感，为大众接受。

第三，业态创新因城市而变。大城市的商业业态要新、奇、特、有刺激感，创新层出不穷，更好地满足年轻人的激情与活力。中小城市的商业业态则要更接地气，在适度创新中寻求新鲜感，创新不能过于超前。

第四，活动营销因客群而变。大城市的活动营销可以做小众，包括艺术展览、健康运动、文化活动、美食品鉴等，但因为城市人口基数大、年轻人多、流动性大，吸收客流不一定会少。而中小城市活动营销则更大众化、近距离，以保证吸引足够的客流。

第五，渠道营销将更加精准。对于不同能级的城市和不同的客户群，渠道一定不同。对于年轻人，移动互联网是必不可少的渠道。而对于中国大妈，廉价鸡蛋是最好的口碑广告。

最后，体验感将是购物中心唯一吸引消费者的法宝。要让客户吃的开心、玩的开心。逛的开心。买的开心。走的开心。