站在怡亚通供应链巨人的肩膀上

通用电气 的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

供应链以企业为核心，包括了信息流，物流，资金流的控制，从原材料采购开始，到中间产品的生产以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。从供应商到制造商，分销商，零售商，直到最终用户,这个连成一个整体的网链就是供应链。在这个过程中，我们不仅要考虑到我们的供应商和客户，还要考虑到供应商的供应商和客户的客户。
就像在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中每一种生物之间是相互依存,、密切联系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反过来说如果草已经是烂草,兔子吃了就拉肚子,每天盯着兔子别拉肚子,每天给兔子吃再多的泻痢停也没用,狼就只能每天勉强吃这种病兔子了. 而这也是越来越多的企业也遇到的问题之一,企业在对供应商的管控过程中发现要想彻底解决存在的问题,根源不在供应商,而在供应商的供应商.
供应链的管理涉及到方方面面的内容，主要包括8个方面，资金流的管理，信息的管理，订单的满足，生产的排程等等，对供应链的管理可以说是包罗万象，有人基于供应链研究物流，也有人基于供应链研究信息流。
以管理信息流为例，供应链的管理过程与信息系统是息息相关的,由于供应链已经不再涉及一个企业内部的事情了,而是包括整个供应链中的多个企业,但是这些企业可能分散在不同的地区,因而要保证整个供应链的效率,就必须要保证相互的相关信息的透明和及时传递。上述这些都是离不开信息系统的,但信息系统的实施应建立在组织业务流程梳理的基础上,而且这个梳理过程最好能够在系统布局之前,如果没有先做业务流程的梳理,在上线时也要尽量趋于一致,否则在系统中很难对变更进行管理.因此供应链管理最终都会落到信息系统上,不过信息系统的有效一定是需要进行流程的固化和优化的,这个道理同样适用于集团化公司--各运营分机构分布在不同的地区,存在不同的管理体系和管理要求,这些都需要考虑流程梳理和整合。
基于普华永道 2013全球供应链调查结果,高效的供应链应具备如下6个方面的共识：
供应链作为战略资产；能够带来最高价值的两个因素是优化交付绩效及降低供应链成本；统一标准可不行；领军者通常将生产及运送外包，保留对核心战略职能的全球掌控；供应链领军者在能与竞争者区分的竞争力方面充分投资；新一代技术及可持续性的关注提高
各个企业的当前运营模式不同，各企业所在行业不同，在供应商整合过程中还存在很多问题．根据普华永道 2013全球供应链调查结果,推动供应链持续的7个因素:
优化交付绩效；降低成本；优化供应链灵活性和响应能力；复杂性管理；降低风险；可持续性；税务优化与效率
以降低成本为例供应链管理中经常提到成本与价格，很多企业的做法是降低供应商的价格，督促供应商每年降价，使得逐步陷入到与供应商的持久战中，但是对于一些快销品行业如服装行业，可以通过降低库存，来平衡各门店的库存，做到产销一致，提高周转率，并通过整合供应链，优化供应链，使得供应链的成本降低，让整个供应链赚更多的钱。企业，供应商和客户实现Win-Win，赚的钱多了，降低价格也就不成核心问题了。
随着经济的全球化一体化，形成了错综复杂的供应链网络，在网络的每一个环节，成本、质量、交付及时性都影响着整个网络的正常运转，可谓牵一发而动全身。关注企业供应链的建立，可以让企业站在供应链的肩膀上，在与竞争对手对决中占据绝对的优势。

目前，很多生产企业产能都过剩，正需要怡亚通这样的供应链企业进行创新性的食物链管理，让选择的草更美兔子更肥狼更茁壮那么最终消费者狮子活得更滋润，网络管理成就巨人的同时也壮大了自己，怡亚通，就是站在巨人的肩膀上。