周国辉：马云“菜鸟网络”的第一对手
楚天金报讯 菜鸟网络是马云正在下的一盘棋。而棋局里，一个叫怡亚通的对手已经取得先手。
2007年 ，怡亚通的营业收入为18亿元，这一数字到2012年已经翻了四倍，达到74.8亿元。现在的怡亚通是第一家在国内上市的物流供应链企业，创始人周国辉也成为了福布斯富豪榜上的常客。
16年前，周国辉创业已经两战两败，不服输的他第三次创业，创立了一家几个人的小小贸易公司，游走于深港两地采购进口电子元器件，不挣差价，只赚5%少少的服务费，怡亚通便是从这里起步。
两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训：第一，暴利的生意不可能持久；第二，垄断的生意会有不确定的风险。
遍地暴利 他只赚5%
周国辉出生于广东梅州，是土生土长的客家人。父亲是一名普通老师，家里兄妹众多，家境并不富裕。“家里条件不好，就想着要折腾赚点钱，让生活过得好一些。”上大学后，他就开始打工养活自己。
1988年，从深圳大学电子与计算机专业毕业后，周国辉不愿意打工，创办了第一家公司——深圳特安电子公司，做组装电脑生意，低价买进，高价卖出，赚取差价。但随着竞争加剧，利润急速下降。
他又开始了新的折腾。1993年，周国辉在沈阳和朋友弄了一个覆盖全市的800兆集群网基站，投资近2000万元。这绝对是垄断生意，当时这种“二哥大”手机能卖到三四万。但好景不过半年，国家政策调整，
中国移动很快建起了自己的B网，他们的投资全都打了水漂。
1997年，周国辉回到深圳，从零开始创立怡亚通商贸有限公司。当时的深圳，马路上随处能见到游走于深港两地的倒货客。他们手中的蛇皮袋里装满各种电子产品或电子元器件，当时一台录像机在香港卖200港币，带到内地卖2000港币。在香港批发一台电脑1.5万，卖到内地要2万多。
遍地暴利气息，32岁的周国辉却与众不同。一个机箱采购花六百，他绝不报八百，只收业务量5%的采购服务费。如果需要运输，他就把业务外包给市场上的物流公司。
很多人觉得他傻：“赚那么少，做它干吗。”但他觉得，这种做生意的方式很不错，自己不必为产品质量负责，也不必承担市场价格波动的风险，这5%能赚得长久、踏实。
巨头
思科引发的思考
渐渐地，怡亚通在IT圈子里有了口碑，客户从中关村小公司，发展到方正、同方、联想。
2003年，怡亚通迎来真正的国际巨头思科，也迎来自己的质变。
当时，思科公司在中国实行代理制，它的金牌、银牌代理商要到境外提货，自己办理国际运输、通关、付汇，手续繁杂。思科也对代理商缺乏有力管理，导致国内的水货、假货很多。
于是，思科向中国企业招标，希望能把分销执行业务外包给一个公司，由该公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。中标公司要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、扫描编号，随时让思科查阅进程。这是十分专业繁琐的过程。
怡亚通一举击败中电、中化等老牌国企进出口公司，以自己的IT系统优势，拿下大单。
早在2000年，他们接到全球最大的IT分销商英迈100万美元的单子，但合同苛刻，要求通关的每个动作必须在多少个小时内完成。
于是，与马化腾同校同专业的周国辉，和两个技术人员一起开发了怡亚通的第一套IT系统，客户和海关随时跟踪货物进程。
拿下思科的大单后，周国辉作出一个重大决定：放弃已有的IT管理系统，斥资数百万开发一套新的系统。他挖来英迈的IT高手，还请了毕博咨询做顾问来搭建架构。这恐怕是毕博服务过的最小客户——当时的怡亚通才一百来人的规模。
好处是显而易见的。有了强大的IT支持，更多的500强客户找上门来。
而周国辉也开始思考：“思科为什么要把这块业务给我？因为这不是他核心的业务，他的核心在于技术研发和市场营销。对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们也能把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包，仓库可以租用。”
“没有大型卖场的
沃尔玛”
2004年2月，深圳怡亚通商贸有限公司正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司。到2006年，怡亚通的毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。然而，这个市场由于门槛不高，模式易被复制，周国辉再度思考转型。
2009年，他提出了“380计划”。
近几年，中国三线以下城市乃至乡镇的消费能力正在快速提升，但在这些市场上很少看到
宝洁、
可口可乐等知名品牌，即便有，价格也比一二线城市贵得多。
宝洁等品牌商自然想拓展这些市场，却遭遇重重困难。与规范运作的一、二线城市不同，这些市场以区域性的商超、小卖铺为主，诚信度不高，收款经常遇到问题；单次进货量品种多、数量少（与大型零售商相反），送货时需要将产品整箱散拆，对仓储及物流都提出新的需求。
周国辉看到其中机会，便提出构想：“在全国380个城市建立深度分销平台，所有企业都可以把产品放到这个平台上，怡亚通负责把产品配送到企业想要到达的终端。”
“这是一个没有大型卖场的沃尔玛，每天各个门店需要什么货我就配送给它。”周国辉说，这个平台已经覆盖全国200个城市，宝洁、
联合利华、雀巢、达能等企业都是它的合作伙伴。
周国辉解释怡亚通怎么通过“380计划”赚钱：如果品牌商A需要拓展三线以下的市场，一车货只能装A的产品，不可能装其他品牌。而怡亚通一车货就可以啥都装，通过整合，把规模实现了，也就解决了成本问题。
比如，在东莞，
雅培奶粉的专业渠道有420家店，分布在茶山、寮步、长安几十个镇，送两箱奶粉过去，中间的配送成本刚好等于它的毛利，因此原外包客户虽经多年努力但实现有效覆盖还不到50%。怡亚通通过精确计算，必须要另外整合三个产品才保证赢利，最后整合了7个大品牌，使原成本下降了90%，一年不到有效覆盖超过70%。
“380计划”的地方应变
周国辉的“380计划”听起来宏大，做起来却十分琐碎。
2010年，怡亚通承接了某日化巨头的贵州市场。他们发现，最大问题是收款，当地更信赖现金交易，他们提出用POS机上门刷卡，但零售终端就是不愿意。他们遇到过送了货不收款、收到假-币、收完货款被抢、收完货款跑路等状况。曾有供货商因生意不景气想赖账，跑到他们办公室脱了衣服闹。
怡亚通最终采取的办法是把一些服务再在当地进行外包，怡亚通只负责收订单，所有的配送和收款由外包商来完成，这就是怡亚通的EDP(服务外包)模式。
此前，宝洁要求所有代理商必须覆盖到乡镇，但很多时候货送不出去、钱收不回来，或者是货送出去的成本非常高。EDP也让宝洁改变了态度。
怡亚通380业务集群总裁严俊说：“后来反思，这也和我们的用人策略有关。我们贵州的总经理最早是广东派过去的，在当地两眼一抹黑。后来，我们收购整合了贵阳当地一个企业，企业的总经理有十几年本地经验，他加入后局面完全改观，以前不配合的配合了，想偷鸡摸狗、顺手牵羊的也不敢了。”
“
苹果啥都有又啥都没有”
周国辉解释，怡亚通与企业的合作是一种嵌入式的合作，“相当于企业把它的物流部门、商务部门甚至财务部包给我们了，而我们就成为了这个企业内部的一个部门。”
可是当下大多数中国企业仍然把渠道和终端视为核心竞争力，他们凭什么把这一切拱手让给怡亚通？
对于这个问题，周国辉举了一个例子，“苹果公司什么都有又什么都没有，它有思想、产品规划、品牌、市场营销，但它不做生产、渠道、销售，它把非核心业务全部外包，所以它的全球市场一下子可以做起来。”
5月底，马云的菜鸟网络科技有限公司落户深圳前海，令业界目光再次聚焦于智慧物流这一拉动经济高速发展的引擎上。而怡亚通比马云的布局至少早了四年。
（综合《创业家》《深圳商报》《证券时报》报道）
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