绿地闯入世界500强
2012年7月9日，美国《财富》公布了2011年度世界500强企业榜单。在中国大陆73家新科上榜企业中，绿地集团的名字格外令人瞩目，以其228.73亿美元(约合人民币1478.74亿元)的销售收入排名第483位。这是中国内地房地产业企业第一次登上世界500强的宝座。同时，这也是上海第二家登上世界500强的地方国有企业。另一家，则已是8次入选的
上汽集团 。
巧合的是，就在十多天前，这两家企业的当家人，绿地集团董事长张玉良和上汽集团董事长胡茂元，刚刚进行了一场双雄会。
起因是张玉良之前明确表态，绿地业务规模要在五年之后赶上上汽，成为世界200强企业。“这么多年上海还没有哪个老总敢这样说”。胡茂元惺惺相惜，也感佩绿地的底气和勇气，于是率领副董事长、副总裁、人力资源部经理等一行六七人造访了绿地。胡茂元说是取经交流，绿地却更愿意看作是指导。
同是上海市国资系统的大佬，两人的见面机会并不少，但以上海地方国企目前仅有的两家世界五百强企业掌门人的身份智慧碰撞，却还是第一次。
2004年，上汽第一次进入世界500强。这一年，张玉良第一次提出要带领绿地进入世界500强。许多人觉得他“疯”了。因为那时的绿地，营业收入仅102.2亿元，约为当年的世界五百强末位营业收入108亿美元（约合人民币893亿元）的1/8。
时隔8年之后的2012年，张玉良用事实证明了自己。此时的绿地，1830亿元(营业收入)的身价，仅有20年的企业历史。
在世界上，用20年时光冲入世界500强的例子并不少见，但拥有这样速度的企业大都处于新兴或者垄断行业之中，比如微软这样的软件厂商和苹果这样的消费电子厂商，以及中国的央企们，像绿地这样依靠传统行业、在激烈的竞争中飞速挤入500强大门的，却并不多见。
作为一个没有太多背景的地方企业，是什么成就了绿地？
2010年第一次接受《上海国资》专访时，张玉良曾将之归结为一种精神与理想的支撑。“成为世界500强既是给员工一个未来，也是对经营者的鞭策”。
时隔两年再次总结，张玉良的思考明显深入，在他看来，大势与环境、机制与体制、商业模式、优秀文化及团队建设，这是绿地实现超常规发展的核心动力及保障。“绿地20年发展历程中，始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合起来。”
实际上，梳理绿地的发展脉络，可以清晰地发现，除了机制、文化等略显微观的经验，“任势”在绿地的发展过程中，起了至关重要的作用。
任何企业的发展和跨越，从来都离不开社会经济发展大势，是为“任势”。
可以说，能够成为世界500强，很大程度上得益于绿地的“任势”。即“善于抓住机会，懂得在合适的时候转身，并有能力去实践，这是绿地最重要的经验。”张玉良告诉《上海国资》。
建造动迁房
绿地成立于1992年7月18日，由上海市建委系统的上海市居住区开发中心出资1000万元、市农委系统的农口住宅办出资100万元、上海
天宸股份 出资300万元、农投公司出资600万元共同组建，原名上海绿地开发总公司，旨在通过市场化经营积累资金并投入建设城市绿化。
负责人张玉良原是上海市农委住宅办副主任，“当初就给了我一张纸（任命书），连我共3个人，其他什么都没有。自己租办公室，自己租车。”但政府机关的从业经历，让张玉良非常了解政府的需要，他认为“把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展”，这让绿地很自然地确立了“做政府想做的事，做市场和社会需要的事”的基本理念。这就是绿地“任势”的精髓。
机会来临于几个月后。
1992年底，上海建委向相关单位发出通知：为落实一批重点市政工程项目的启动，政府急需企业代建一批居民动迁专用房，总计建筑量为150多万平方米。“所有部门必须贯彻‘特事特办、急事急办’的原则，竭尽全力，确保完成任务。”
这些动迁房将主要建设在闵行、宝山、嘉定等上海郊区，但当时动迁安置房并不是一块诱人的蛋糕，一来政府主导，利润空间极低；二来郊区城市化环境复杂，开发商品房还是一个遥远的梦想。有的开发主体即使拿了地块，一般也会拖延开工，等候生地变熟地。
由于在近郊嘉定土生土长，张玉良深知其土地蕴藏的巨大价值，更清楚在大规模城市改造期间为向郊区疏散的人口提供动迁房是当时政府非常想做的事情。于是，小绿地迅速投入了行动。起先，张玉良找到近郊的三个乡镇合作建房，每处只有1万多平方米。镇里出地，绿地出钱建设，建完后卖给动迁户。
这种运作方式的巧妙之处在于“杠杆效应”:有土地，有动迁户的市场需求，绿地只需提供造房子的建设费用,“出一点点钱就可以了，土地没成本，用各方资源实现各方赢，我也赚钱了”。
尽管利润微薄，但张玉良通过扩大范围提升其空间，
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AAA渔民
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