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季报增长30%左右
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资质太差 还在慢慢跟上楼主的思路中
密切关注
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IT商业连锁龙头企业，在经济转型初期，国家必定大力支持这类"新经济助推器"做强做大。企业苦练内功多年，管理、服务、资金链等均已经能应付经济转型下的快速扩张需求。这就是600122的核心价值。
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000971已经很明确地向房地产转型。未来政策松动的情况下，实际控制人将注入房地产类资产。不过目前看来政策的不确定性非常大。
[引用原文已无法访问]
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三笑兄，对000971现在有何评价？
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了解SAP的朋友，应该清楚以下对宏图三胞的意义：
SAP、德硕联手为宏图三胞量身打造顶级ERP旗舰
2010-07-29 07:03:00 来源: 新华日报(南京)
近日，曾经联手为日本顶级电子连锁企业Yodobashi（淀桥相机连锁）成功上线企业管理系统的黄金组合——SAP、德硕管理咨询公司——联合宣布，双方原班团队将再度联手，为国内IT行业的领军零售企业宏图三胞度身定制国内顶级ERP旗舰，以期将宏图三胞打造成为“中国版Yodobashi”。SAP参与该项目的一位负责人表示，由于IT系统具有先天的后发技术优势，本次宏图三胞上线的ERP版本更高，将帮助宏图三胞构建起一个完全领跑同行的、强健的企业神经系统。德硕公司则表示，该项目将成为国内IT零售行业在信息化建设方面的001号工程。
SAP：宏图三胞管理团队的IT技术底蕴令人印象深刻
作为国内零售行业信息化建设的先行者，宏图三胞在自主企业管理系统开发的道路上已经探索了十年。早在2000年成立之初，宏图三胞便组织专门技术力量自主开发了当时国内连锁行业的第一套企业管理（WDM）系统。在随后的几年里，又陆续自主开发了三个升级版本，基本满足了企业在不同阶段的需求，为宏图三胞的发展起到了重要的后台支撑和保障作用。在持续的系统开发过程中，宏图三胞也逐步积累起了一支具有相当技术水准的开发队伍，目前这支队伍已经成为本次SAP/ERP系统上线的骨干力量。
“这将是一个A++项目”，作为全球首席ERP软件供应商，SAP对宏图三胞以陈斌为首的管理团队的IT素养表示震惊，“在很多关键节点上，我们双方的思路几乎是完全一致的，他们本身就是这方面的专家，双方沟通的时候甚至能完全处在同一个技术语境中，这是我们在服务此前其他客户的过程中从来没有遇到过的，我们对这个项目非常有信心”，其项目负责人如此说道。据内部消息透露，宏图三胞为这个项目专门组建了一个百人的年轻团队，成员的平均年龄仅为25岁，他们未来将逐步成长为宏图三胞在信息化建设、供应链管理、品类管理、客户关系管理等方面的中坚力量。
公开的资料显示，当前全球120多个国家的超过40000家用户正在运行着十万余套SAP软件。自1995年进入中国以来，SAP不断推出适应国内企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强竞争力，目前已经发展成为这一领域占据绝对市场份额的领导者。
德硕：我们有信心帮助宏图三胞成为“中国版Yodobashi”
作为一家综合管理咨询公司，德硕管理咨询一直致力于通过以亚洲为中心的海外网络提供满足全球各国家和地区要求的企业应用咨询服务，其在战略咨询、业务流程重组（BPR）、IT、组织/人力资源和业务外包方面，有着专业经验和丰富知识的约3600人的专业人员队伍，面向零售业、金融业等领域提供范围广泛的高品质咨询服务。
近年来，德硕管理咨询公司广为国内流通行业所熟知的一个重要原因是其成功联手SAP承接了日本顶级连锁企业Yodobashi的ERP建设工程，该工程在日本业界被视为金牌工程（Gold Project），成功帮助Yodobashi发展成为日本单店产出遥遥领先的专业型电子连锁企业，Yodobashi也因此成为当前业界唯一在SKU（最小存货单位）精准管理能力上达到百万级的连锁企业。
本次宏图三胞ERP工程将是德硕与SAP再度联手的结晶，对此，德硕表示，纵观国内专业型连锁企业，宏图三胞在很多方面都具备了早期Yodobashi的一些基本特征，比如不盲目追求过度的店面扩张，而是专注于对终端的精耕细作，宏图三胞以相当于业界同行30％的品类数量、25％的单店面积，却创造出了相当于后者70％的单店产出，这是一个令人难以置信的反差，我们非常愿意与这样的企业合作，也希望这次ERP工程能够帮助宏图三胞不断提升自身管理能力，成为中国版Yodobashi。
宏图三胞总裁陈斌：SAP/ERP工程将助推宏图三胞构建全新IT生态系统
相对于其他传统零售行业，IT连锁零售企业在经营IT及消费类电子产品的同时，也需要具有丰富多样的技术服务业务，尤其在当前企业进行商业策略变革和重心转移的环节中，对于复杂业务流程处理、供应链管理协调、多级库存优化等方面有着更加严苛的要求。由于企业管理的多样性和复杂性，许多企业在实施ERP的同时依然需要使用各种产自其它公司的应用软件，而这些应用软件中的信息通常是相互不集成，结果造成信息孤岛现象，不仅导致工作效率的低下和市场响应速度的缓慢，更使得企业在应用软件许可证和实施费用之外，需要在应用系统和软件集成方面投入更多的成本。
本次宏图三胞所采取的mySAP ERP系列产品与以往SAP ERP-R3系列相比，并非仅仅是简单的名称转换。mySAP系列产品基于业界领先的集成化、开放的统一技术平台SAP NetWeaver，在秉承了SAP一贯严谨作风的同时，功能和内涵上均有质的提升。我们既可以选择使用R3既有应用功能，也可以选择通过mySAP NetWeaver进行增值开发，或者通过mySAP NetWeaver实现SAP与非SAP软件、非SAP软件与非SAP软件之间的集成，避免企业陷入信息孤岛的困境。
有专家据此认为，这表明宏图三胞已经意识到了一个关键问题：国内某些大型连锁企业在上马ERP系统的时候，普遍陷入了一种“过度定制化”的思维误区，每每要求项目方对一些关键程序进行大幅度修正，为系统的后续运行埋下了大量的Bug（即程序错误），同时也从根本上破坏了原有系统稳定成熟的技术架构，为此，企业不得不花费更多的精力和成本来频繁地给系统打补丁，“过度定制化思维是对企业ERP系统建设的最大误读和人为伤害，从这个意义上说，此前国内零售行业里并没有成功应用SAP/ERP系统的先例可循”，陈斌明确指出。
宏图三胞即将上马的SAP系统基于面向服务架构（SOA）原则，全面包括了人力资源管理系统（HR）、财务与成本管理系统（FI/CO）、供应商库存管理系统（VMI）、销售管理系统（SD） 、物流管理系统（MM）、商业智能管理系统（BI）、数据仓库（BW）等七大关键模块，这些模块的陆续上线在大幅度提升宏图三胞在需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率、库存周转、科学定价、利润控制等关键指标一体化竞争力的同时，也有助于宏图三胞打造业界第一个新型IT供应链生态系统。值得重视的是，作为一个最注重效率的行业，国内IT业却长期处在最没有效率的传统的多级供应链模式统治之下，牛鞭效应非常突出，主要表现为供应链方向上的信息失真、计划失灵、节奏失调、反应脱节，宏图三胞一直致力于打破这个局面，SAP/ERP系统将推动宏图三胞与上游供应商进行信息流、物流、资金流等的无缝对接，在提高整个供应链效率的同时，更可大幅降低自身的渠道成本支出，进而真正体现出宏图三胞的渠道附加值，实现“Win-Win”局面。
有业内人士认为，随着国内IT行业制造商、零售商分别在各自领域里把效率逐步提升到了极致，向工商协作、向供应链要效率就将成为必然的趋势，这几乎也是国内专业连锁行业里最后一个亟待解决的“效率黑洞”，对这一问题的高度关注和努力解决将推动国内IT业加速进入“供应链竞争”时代。对此，一些有前瞻意识和战略远见的企业已经进行了积极的探索，2009年宏图三胞率先构建的智慧型供应链模式就是其中一个代表性的有益尝试，经过近一年的磨合运行，该模式在业界得到了广泛认可，此次SAP/ERP系统的建设在提高宏图三胞战略与运营一致性的同时，更将推动其在即将到来的“供应链竞争时代”提前抢占国内连锁行业“下一个十年”的战略制高点，这也是宏图三胞此次与SAP、 德硕进行战略合作的最根本目的所在。
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有关宏三WDM的优劣，可以从下述文章部份印证：
物流案例分析：WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳
就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad's)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗?
2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有?凭什么就能卖成这个样子?”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。”
于是他想到了连锁经营。然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
凭着多年的IT渠道经验，袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想：把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用，“WDM”模式就这样诞生了。“WDM”实际上就是Walmart、Dell、McDonlad's第一个字母的组合，简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad's)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。但袁亚非表示，这并不是简单的组合，而是真正集三家所长于一身，并有着宏图三胞的特点与优势。
袁亚非在具体解释“WDM模式”时表示：其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。
“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO电脑)如何发展的问题，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测的透明化。
而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式，所谓标准化服务模式，就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到，其实规模发展模式，就是走连锁经营之路，以规模降低经营成本，才能获取可观的利润。
正是以“WDM”模式为核心，宏图三胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人，但从2001年2月正式对外营业，到年底的10个月里，还是实现了利润500万元，并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区PC销售行业的前列，2002年销售收入更达到18个亿，不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。
新模式也要因地制宜
目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区，虽然都采取了自营的专业连锁经营方式，但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。“在江阴，我们发现店里的中高档笔记本非常畅销，而低端笔记本却无人问津，因为江阴经济发展水平高，对中高档产品有巨大需求和消费能力，于是我们就及时调整了卖场里的产品结构，尽量推出中高档的名牌产品;而在淮安，情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎，因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后很多，所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。”
而对于卖场的选址，宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。宏图三胞的第一家店开在了传统IT产品销售的珠江路，但第二家店却是和金五星家电商场合作，开在南京的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西路商圈的环境，探索在传统家电商场卖电脑的路子;第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其目的也是适应无锡当地的消费惯，同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。
其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。因为这个地点远离IT核心区———徐家汇，人流量不足;其次，宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关于这一点，袁亚非承认，“由于上海和江苏这两个市场的消费惯有很大的差异，我们也曾经走过了一些弯路。”他表示，“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等，一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为，对于‘WDM’模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。
在袁亚非看来，“WDM”模式对于传统IT产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。他分析认为，目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内，一些地方甚至深入四级城市内，在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争，但这些卖场与当地的经销商相比，无论是规模还是实力在当地却都是最大的，因此吸引并集中了二、三级市场的IT产品消费，从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非称该策略为“斩须行动”，通过彻底打败地方众多小经销商，切断IT产品传统的代理分销渠道的出口，从而削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力，这可以说是他们对于传统卖场或者IT产品销售渠道的杀手锏。
事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是‘能否顺应这些变化’。虽然，宏图三胞的‘WDM’终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经对传统的IT产品销售渠道形成了巨大的冲击，但并不意味着其他IT零售模式马上就会消亡。此外，宏图三胞模式目前也只进入了经济发达的华东地区，而对于更为广阔的华南和华北地区而言，还是一个空白，显然这一新的模式能否成功复制到全国市场，对于宏图三胞而言，其“WDM”之路还依然是“路漫漫其修远兮”!IT卖场的三种模式
其实在IT零售市场上，大型的卖场早已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。
传统意义上的电脑城，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城，它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是市场场地而不是IT产品，从本质上来说他们是属于房地产行业而不是IT零售行业，因为电脑城具体产品经营由各小小的厂商或者柜台自己来做的。
还有一种卖场模式就是大型百货商场或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其是家电连锁电脑卖场，如国美、苏宁等。他们都是凭借强大的规模优势，以包销、定制等模式，与厂家签订直接贸易，流通环节少，利用规模采购降低成本，从而取得价格优势。
而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主，而且拥有自己的品牌产品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。
宏图三胞模式的核心特征在于：把握行业本质特征，以降低前导时间为核心全面创新渠道模式和运营流程，以独创的“终端连锁+定制直销+标准服务”模式加速产品流转，通过供应链管理创新发掘隐藏利润和实现高速成长。
宏图三胞“速度经营”模式具有以下三个核心特征：
特征之一：把握行业本质创新渠道模式 “制造商——渠道——零售——用户”的分销代理模式在国内IT产品销售中占据主导地位。宏图三胞模式创新的基点在于创造性地变革传统渠道模式，实行渠道扁平化，通过首创终端连锁经营构建起独特的“制造商——零售——用户”销售体系。渠道创新的突出意义和核心价值在于：
第一，紧扣行业本质，缩短前导时间。IT产品具备“时尚”消费特征，上市周期短，更新换代快，消费者需求不停变化。如何有效发现和快速响应消费者需求、加快新品研发推出速度、并使产品快速到达零售终端成为决胜市场的关键，如何有效降低前导时间为行业本质特征。宏图三胞的渠道创新事实上正是紧紧抓住了IT产品消费的本质特征，由于构建起制造商与消费者之间的直达通道，使产品能够快速铺货至市场终端。把握行业本质使宏图三胞不仅成为产业价值链中不可替代的关键一环，而且有效切入了获利丰厚的行业利润区。
第二，解决库存难题，降低零供风险。传统销售模式下由于渠道阻隔，市场信息难以及时传递到制造商，上游产品难以及时到达终端，渠道层层压货，库存痼疾难除，库存成为制造商和渠道面临的共同难题。
宏图三胞的做法是：通过终端连锁形成规模优势和广泛的信息收集渠道，根据经过专业分析的市场信息直接向上游厂商进行定制，采取直供、包销等形式，以具有震撼力的价格和令人惊叹的速度向市场快速推出新品。这一做法有效解决了传统模式下制造商对市场需求反应迟缓和由于渠道效率低下导致的压货行为两大难题，在很大程度上解决了不堪其扰的库存问题。
第三，压缩渠道成本，实现三方共赢。首先受益的是消费者，渠道环节的去除和规模采购等一系列举措的实施，形成了极具竞争力的终端产品价格，并且由于做到了对市场需求的快速响应，使消费者能够获得高性价比的产品和服务。
对制造商而言，一是渠道建设和市场推广费用大幅压缩；二是库存难题得到很大解决；三是资金周转率提高，呆账坏账风险降低。
而宏图三胞则拥有了庞大的市场消费群体，并进而拥有对上游厂商的话语权和影响力，在产业价值链中找到了自己独享的利润池。
特征之二：聚焦消费需求占据价值高点
渠道变革仅仅是第一步，成功关键从根本上取决于终端的“拉动力”。宏图三胞创新性地借鉴和综合沃尔玛、戴尔、麦当劳的模式特征，创造了独特的“WDM”模式，聚焦“低价”、“新鲜”、“体验”三大需求提供高品质的专业服务，成功启动终端市场，成为其“速度经营”模式成功的关键。
第一，终端连锁，平价经营。学沃尔玛，实行大规模终端连锁经营，统一采购，统一定价，统一经营，统一服务，统一形象，构建IT专业卖场。丰富的产品供应、统一而低廉的价格体系、专业化的标准服务使宏图三胞拥有传统电子商城、品牌专卖店、家电卖场无可比拟的竞争优势。
第二，定制直销，新鲜产品。学戴尔，宏图三胞推出“鲜榨PC”概念，在卖场提供规范、统一的生产线，顾客自主选择配置，生产过程完全透明，80分钟一定交货。独特的服务模式不仅能够更好地满足消费者的个性化需求，而且缩短了新品上市速度，能够将最“新鲜”的产品及时交付到消费者手中。
第三，标准服务，完美体验。学麦当劳，构建起统一、细致、量化的标准化服务规范体系，以服务强化竞争优势。宏图三胞尤其关注围绕消费者的消费体验提供专业服务，不仅首倡“新经济体验”的消费理念，而且正在全力打造“PC MALL”，现有卖场将升级为完全采取超市化运作模式的电脑自选超市。
特征之三：围绕快速流转培育竞争优势
宏图三胞深谙行业本质和竞争精髓，致力构建品牌、服务、物流、信息四大支柱性平台，特别是始终着眼于库存周转率和资金周转率两项指标，持续加强和改善物流体系与信息平台建设，形成了独特的竞争优势。
宏图三胞投入巨资建设的“XP”信息管理系统贯穿采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供应链管理流程，系统实施后库存准确率达到99％，产品库存较系统实施前下降30％左右，成为支撑公司快速扩张和提升盈利能力的重要基础。宏图三胞对巨资建设信息平台的初衷这样解释：“对于我们来说，速度是制胜的关键，简单地说就是‘转：赚’，IT产品包括周期、资源整合、价保返利、坏件和积压等要素，如果资金周转得快，库存周转得快，那么其它几个要素就没有问题”。
启示
宏图三胞等一批企业的“速度经营”模式创新具有三点核心启示： 第一，模式创新基于客户逻辑、行业逻辑、价值逻辑三大基点，成功的商业模式必然是三大逻辑的完美组合。企业进行模式创新需要在充分调研的基础上回答三个基本命题：消费者的核心需求是什么?行业的本质特征是什么?价值曲线的利润区在哪?深刻思考、认识和把握三大命题，并从根本上找到三大逻辑的内在结合点，是创新和创造商业模式的关键所在。照猫画虎并非案例学的正确方法，商业模式本质上是一套科学的思维体系和思维方法。
第二，大道至简，任何行业本质上都是如此。当从根本上理解和把握了行业的本质特征，企业的价值创新就具备了坚实基础。问题在于管理上总是简单问题复杂化易，复杂问题简单化难，真正理解和把握行业本质者总是寥寥可数，而重要原因之一即是源于“由内向外”的思维方式，从自身角度而不是消费者角度、从内部角度而不是外部角度思考不可能真正理解和把握行业本质。从这一点上说，“由外向内”的思维创新应当成为许多企业价值创新的第一步。
第三，任何行业都存在利润区不断漂移现象，著名的“微笑曲线”理论即为形象说明。科学地预见和把握利润区漂移的产业机遇，找到并成功切入利润丰厚的价值环节对于模式创新至为关键。以IT产品为例，利润区正在漂离制造和传统渠道环节，研发设计、关键零组件、专业化服务增值型渠道成为价值链中新的利润区，宏图三胞的快速崛起很大程度上正是由于科学地预见和把握了专业化服务增值型渠道兴起的产业机遇。
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