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1950年，丰田刚刚起步时遇到的困难是难以想像的。没有资金，没有设备，没有技术，没有订单，却依然想造汽车。为了解决这些难题，丰田的领导去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们有堆积如山的存货，可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货，这些跟丰田都不相关。最后丰田发现，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工，是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自动停机（自动化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。
美国汽车业高管曾经在70年代就注意到了拉式体制的好处，可是几十年过去了，一直到出现了金融危机，几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算获得锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。
任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学，那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。
对“丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力”这一条，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。
任正非要让地头力再次成就华为！他不要玄虚的东西，他要团队，但不是依赖资讯的团队，而是充满地头力的团队。地头力的全部意义在于：做好一件事，一个人做一件事，坚持做好一件事。
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赊账越来越难 制衣厂原料采购现金为王http://www.sina.com.cn 2010年10月27日 01:51 每日经济新闻
每经记者 黎光寿 发自北京
广东中山市大涌镇是以生产牛仔裤和牛仔衣出名的纺织工业重镇。这里要建立一个制衣厂非常容易，只需购买几台机器，招上几个工人，再依靠熟悉可信赖的朋友引荐，找布料行老板交上30%的定金，就可以把布料先运回厂，加工成服装卖出后再付布料钱。但目前，这样的交易规则已经在悄然发生着改变。
实际上，不光是中山一地，无论在河南郑州还是山东东营，制衣业原料采购的交易方式都在经历着一场变革。《每日经济新闻》记者通过对不同的企业进行采访后发现，这种交易方式已逐渐从棉花(27275,-385.00,-1.39%)的收购蔓延到棉纱的加工、布料的销售等整个产业链上，而在这一现象的背后，折射出的除了棉花价格的大幅上涨等原材料因素之外，也反映了节能减排政策下的纺织企业限电停产带来的供求关系的变化。
制衣厂老板：先进货后付款方式终结
10月25日，广东中山的服装加工商李科对《每日经济新闻》记者表示，由于棉花价格上涨和人民币升值等多种因素影响，造成目前企业经营风险加大，不管是原料购买，还是服装销售都是用现金交易。
2006年前后，李科在广东中山的大涌镇建立了自己的牛仔裤加工厂，专门承接别人的订单。记者的调查显示，李科工厂里生产的牛仔裤，还曾被经销商送到沃尔玛在中国的超市，不过李科并没有直接跟沃尔玛打交道。
中山市大涌镇以生产牛仔裤和牛仔衣出名，该地大约有5家左右的沃尔玛牛仔裤供应商。2007年记者前往当地调查时发现，这里的制衣厂进原料的方式大多靠信用方式，只要有熟悉可信赖的朋友引荐，找布料行老板交上30%的定金，就可以把布料先运回厂，加工成服装卖出后再结清布料钱。但目前，这样的交易规则已经改变。
在河南郑州做中老年女装批发的提迎利也有自己的服装加工厂，2007年的一次事件让他记忆深刻。“当时有服装生产企业因自身经营不善，没有将面料款给面料供应商，导致我们生产服装的企业采购面料时要使用大量资金。”尽管这种局面经历了一段时间以后，又恢复了原先依靠信用交易的局面，然而近期以来，情况又再次发生了改变。
提迎利告诉记者，今年下半年开始，全国各地严格推行的节能减排和一些地方所实行的限电限产措施，让作为用电大户的纺织企业大受冲击，原料的生产逐渐减少，但整个市场上需求却没有减少，这就造成了原料供不应求的局面。“既然布料好卖，棉纺企业当然愿意把货卖给付现金的买方。”由此一来，提迎利去进货时也都是用现金结账，这样企业的资金压力自然增大。
提迎利的下游是服装销售商，他的客户除了河南省以外，还涉及到北京、山东等地。“现在对小的销售商，我们也采取现金结账的方式了，大的或者有很好合作关系的经销商我们还是会给一定的账期，但赊销的额度也在减少。”
在北京大红门做服装批发生意的贾万屯就是提迎利的经销商，他同时也在做别的企业的经销。他对《每日经济新闻》记者表示，过去服装批发的毛利大约有25%左右，今年受近期原料涨价的影响，加上人员工资也涨了一倍左右，使得他的毛利只有20%了，减去房租水电等，只剩下10%左右的利润空间。他表示，今年的策略是少做几家厂的产品，对下游零售商，大客户还可以享受8万到10万的账期，小客户都需要现金结账。
布料行老板：大厂的信用账期越降越低
赵传奇（化名）是一位专门负责布料经营的老板，他曾经负责亚洲最大纺织企业之一魏桥纺织的牛仔布销售。而他销售的布料经过李科的制衣厂剪裁和加工后，变成在沃尔玛商店里销售的裤子。
赵传奇表示，服装加工业原先是一个暴利行业，一个普通的100名工人左右的制衣厂，一天的产量是3000条牛仔裤，每条能挣上5到8元钱。“原来我们做布料生意，只要是有熟人介绍，第一次来我们只收30%的定金，卖完了再给钱；第二次就可以先给布，然后再给一段时间的账期，把货卖完以后再跟我们结账。”当时开一个制衣厂门槛很低，许多人打工几年后，花五六万元钱就可以开一个制衣厂，承接别人的订单就做了。“（给账期）那种方式的好处在于支持了许多小企业的壮大和发展，但现在那样做不行了，都是现金结账。”
赵传奇告诉记者，目前市场的变化太快，棉布的价格和棉花一样，都是一天一个价，谁也不知道未来是什么样，除了那些长期经营具有强大资金实力的企业还可以获得布料行的信任而获得被压缩的账期外，其他的中小加工企业进货都需要现金付款。“现在交易风险正在加大，不管哪个厂，只要有一个大客户出问题，一条线上的企业都会跟着倒霉。”
据赵传奇透露，今年布料的销售是出乎意料的好，去年没有卖出去的布料今年大多能卖出去，能挣到不少的钱。不过与销售火爆形成鲜明对比的是，不仅布料行给制衣厂的账期取消了，他的上游魏桥纺织对他也越来越苛刻。“比如原来给我们800万的信用账期，但近来这个账期慢慢减少了，从800万减少到500万，再减少到300万，现在甚至减少到100万。”
纺织厂人士：现在通行先打款后发货
在接受《每日经济新闻》记者电话采访时，山东三阳纺织有限公司秘书科科长蔡吉朝表示，他所在的企业交易方式也发生了改变，现在都是先给货款再发货，“只有极个别的战略合作企业除外。”
三阳纺织有限公司注册于山东省利津县，主要依托于当地丰富的棉花资源生产牛仔布，是一家从棉花收购到加工棉纱再到加工牛仔布的企业，其原料来源还包含部分新疆棉花和进口的美国棉花。
蔡吉朝表示，三阳纺织原来与客户的交易方式是先收一部分定金，发货以后按月结算。现在除了极少数的战略合作客户还能获得账期优惠以外，基本上都需要提前支付货款，货款交清后再发货。
“这种表面上看来只是支付方式的区别，但却跟被节能减排有一定的关系，从根本上来说是产品的供不应求所致。”蔡吉朝表示，目前市场上棉花大幅涨价，丝棉目前一吨3万多元，已经比2009年同期涨了80%，纱线也跟着猛涨。再加上很多纺织企业因受到节能减排政策下的限电停产影响，造成产品的供不应求。在此背景下，企业当然乐于使用现金交易，这样也有利于公司实现零库存，同时对产品的利润率和企业的盈利都没有产生影响。
位于山东邹平的亚洲最大纺织企业之一、国内最大的牛仔布生产商魏桥纺织近期的股价一直走高，呈现平稳态势。该集团销售处的赵素华对记者表示，魏桥的布料销售现在均用现金结账，不给账期。
石家庄常山纺织股份有限公司负责棉花采购的孔佳也向《每日经济新闻》表示，他不太清楚该厂布料销售的情况，但今年和过去不一样，需求偏紧，故而在上半年已经做了准备，棉花购买上主要以竞拍国家储备棉和与企业间进行长期购买为主。孔佳表示，市场上棉花价格上涨，都不愿意赊销，只能以现金结账。
棉花经销商：棉花销售要以销定产
山东鲁棉集团是国内较大的棉花贸易商之一，集团副总经理张共伟表示，今年以来棉花价格已经创了历史新高，为此公司没有进行棉花的收储。“现在棉花价格太高，收储起来风险太大。”张共伟表示，目前集团对棉花已经实行以销定产的模式。
据张共伟介绍，棉花收储企业直接面对的是棉农，以前收购棉花基本上都采取现金结账的方式，而下游是使用棉花的纺织企业。国家对棉花收储没有补贴，公司挣钱的方式是在棉花收购季节大量收购和储备棉花，到棉花紧张的时候销售出去谋取差价，利润率一般在1%到2%左右。但今年的棉价过于“疯狂”，让公司不敢收储。
张共伟表示，与2009年同期相比，今年山东棉花主产区东营一带的籽棉收购价上涨了将近一倍，最高的收购价达到每斤6元，一般的棉花收购价在每斤5元左右，而2009年平均收购价格在每斤3元左右。
普通的棉花价格上涨如此疯狂，其他混合型的棉花呢？来自江苏张家港的郭新亚是一家纺织公司的副总经理，他的企业主要从澳大利亚进口棉花和羊毛，经过混纺以后形成一种新型的丝棉，向国内和国际市场出售，是一种很时尚的面料。郭新亚告诉《每日经济新闻》，他的原料100%来自进口，销售40%在国外，60%在国内。在2010年，他所销售的丝棉根据不同的质量目前价格是每吨8万到16万元，而2009年的价格是6万到13万元，价格有所上涨，但没有普通的棉花那么疯狂。
郭新亚表示，他所出售的丝棉目前市场接受程度还比较有限，因此主要还以按照账期结算为主。现在最大的问题是由于澳元对美元升值较大，由于企业进口的原料全部来自澳大利亚，而结算又要用美元，这样当澳元对美元疯狂升值的时候，他就跟着赔本。“年初是1澳元还只兑0.8美元左右，而现在差不多快突破1：1的大关了。尽管上半年企业还赚了400多万元，但下半年进口价和国内的销售价处于倒挂的现象，已经亏了好些了。”郭新亚告诉记者，市场的未来在哪里，他心里也没有底。
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“如果今晚我就去世，那么董事会也有合适人选了。”
年届八旬的“股神”巴菲特终于让其接班人选择更加明朗。近日，巴菲特提名对冲基金经理托德-康布斯(Todd Combs)，在其退位后接替伯克希尔公司的首席投资官一职。
业界普遍认为，巴菲特此举表明伯克希尔公司已经在继任者程序上设定好了轨迹。
伯克希尔公司自2005年开始为巴菲特挑选最终继任人。对于这一重要决定的宣布，巴菲特表示这是一个“重大步骤”。
康布斯投资业绩斐然
据《华尔街日报》报道，康布斯的基金公司——Castle Point 资本管理公司(Castle Point Capital Management LLC)成立于2005年，种子资金来自私人股权公司Stone Point Capital。该基金重点是股票投资，包括买入和卖空。据一位投资者根据康布斯向客户致函解释他正关闭公司加入伯克希尔后透露，成立以来Castle Point的累计投资回报率约为34%。同期标普500指数则下跌5.1%。
在加入对冲基金行业之前，康布斯曾任职佛罗里达州的银行监管机构，以及Progressive公司的定价部门。巴菲特在一次采访中曾透露，是伯克希尔副董事长芒格介绍他与康布斯认识 。
康布斯早先就读于佛罗里达州立大学，获得学士学位，并在巴菲特的母校——哥伦比亚大学获取了MBA学位。巴菲特在接受财富杂志采访时说：“托德是我想要的那种人，但是我不会要求他搬到奥马哈来，他应该会继续在康涅狄格工作。”
Stone Point首席执行官Chuck Davis表示，康布斯“极其训练有素，每周阅读500页的书，并自己做深入研究”。
巴菲特称暂无退位计划
今年8月刚过完80岁生日的“股神”巴菲特曾表示，有可能要把自己的职位拆分为两个——首席执行官与首席投资官，并说他目前还没有退位计划。
“只要我还在位，康布斯就不会接管整个投资职能。”巴菲特在最近的一次采访中曾表示，“我拥有首席执行官与首席投资官的双重职位，并将保持下去。”
巴菲特表示暂时仍会保留首席投资官的位置，康布斯将掌管一个规模让他“可以接受”的投资组合，直到几个月后“投资组合规模逐渐扩大时，康布斯有机会全部投入”。这一时间表能够让康布斯在投资的同时不必让自己的获利与薪酬由于持有大量现金而减少——康布斯的薪酬取决于他的投资与标普500指数相比之下的业绩。
两名候选人退出
巴菲特称，在伯克希尔意外宣布这一消息之前，有两位候选人主动退出了角逐，包括美籍华人、对冲基金经理李路，还有一位巴菲特感兴趣的人士。
这两位候选人的退出也反映了伯克希尔公司为了寻找这位著名“股神”继位者时所面临的挑战。有天赋的投资经理能够在职业生涯中赚得数十亿美元的报酬，但“接替巴菲特的职位可能无法得到那样惊人的报酬”，巴菲特表示。这位“股神”作为伯克希尔公司首席执行官的年薪约为10万美元，尽管他由于拥有该公司股权获利颇丰。
“这项工作能让你赚很多钱，但不会有数十亿美元。”巴菲特表示。
对于李路的退出，巴菲特表示，李路“决定他更愿意留在他原来的地方。事实上他并不想要这个工作。我想他在目前的工作中赚了很多钱，人生状态也非常好。”
李路曾表示：“我决定留在目前的职位。”除此之外，他不愿做进一步解释。
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中国铁建沙特铁路项目预计亏41亿元http://www.sina.com.cn 2010年10月26日 03:41 中国证券报-中证网
□本报记者 欧阳波
中国铁建(7.59,-0.42,-5.24%)(601186)公告，公司承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目计划于2010年11月13日开通运营。该项目在实施过程中，因实际工程数量比签约时预计工程量大幅增加等原因，预计将发生大额亏损，按2010年9月30日的汇率折算，总的亏损额预计约为人民币41.53亿元。
根据公告，公司于2009年2月10日与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+O&M总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)，由公司负责沙特麦加轻轨项目的设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。
工期要求为：2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。该项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按2010年9月30日的汇率，折合人民币120.70亿元。
公司公告，按2010年9月30日的汇率折算，该项目合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，两者相减，合同损失39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，该项目总的亏损预计为41.53亿元。
公司解释，合同预计总成本变化的主要原因是该项目采用EPC+O&M总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。到2010年6月30日，预计总成本增加到125.44亿元。
2010年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各分部分项工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。
就上述变化导致合同预计总成本大幅增加，公司已经根据合同向业主递交了变更及索赔资料，业主承诺在项目结束后将成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题。到目前为止，公司仍在就上述变更索赔事宜与业主协商，尚未获得业主的批准。
公司认为，该项目将对本公司第三季度利润造成重大影响。如果不能于2010年年度业绩报告前就变更及索赔事宜获得业主的批准，该项目预计将对本公司2010年度利润产生重大影响。
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GE的中国难题：员工忠诚度低留不住人才http://www.sina.com.cn 2010年10月26日 01:02 中国经济周刊
《中国经济周刊》记者 张璐晶|天津报道
中国有句古话叫“富不过三代”。如此说来，拥有100多年历史，于1890年组建的美国通用电气公司(General Electric Company，下称GE)似乎逃脱了这个宿命。
不仅如此，这家早在1906年就开始发展与中国的贸易，并于1908年在沈阳建立了第一家灯泡厂的跨国企业，如今的业务已覆盖全世界100多个国家，在全球拥有超过30万名雇员。
据GE中国 2009年年报显示，去年GE在中国创造了53亿美元的收入，拥有雇员1.3万人。
作为进入中国较早的“元老级”外资企业，GE在中国的投资发展战略如何？有怎样的“生意算盘”？近日，记者就这些问题采访了GE国际业务总裁兼首席执行官纳尼·贝加利(Nani Beccalli)。
“在中国，为中国”
GE大中华区总裁兼首席执行官罗邦民(Mark Norbom)曾表示：“正如130多年前源于美国一样，GE把中国当作第二故乡，中国市场将成为GE未来发展的根本立足点。”
在这次采访中，贝加利告诉《中国经济周刊》：“我们之所以把中国定义为第二个本土市场，是因为我们知道某一天，中国会成为全球最大的市场。我们现在所做的努力是使我们的业务真正成为‘在中国，为中国’。”
贝加利介绍说，“考虑到中国的需求”，GE在中国有三个重要的领域：
首先是环保，“我们花了很大力气研发环保和节能相关的技术。尤其是GE的绿色创想(Eco-magination)计划，进行得很好。”贝加利说。
2005年5月9日， GE董事会主席兼首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)在全球启动“绿色创想”计划，其核心内容是运用环保概念，发展最新科技，为客户提供“绿色”解决方案。
2006年5月29日，GE在中国启动“绿色创想”计划，并与中国国家发改委签署了一份环保技术合作谅解备忘录，双方约定，加强在环境可持续发展方面的合作，GE将为中国的能源节约型和环保型产业提供技术和方案。
受益于2008年北京奥运会对于环保产业的大力推进，“绿色创想”在中国的销售收入从2007年的4.3亿美元增加到2008年的近8亿美元，增加近80%。
GE在中国的第二个重要领域是医疗产业。“人口老龄化对健康产业既是机遇也是挑战。我们将利用在医疗产业的优势推出更多与健康相关的新技术、新产品。”贝加利说。
GE 医疗集团大中华区总裁兼首席执行官马思礼(Marcelo Mosci)曾说过，“世界上除了中国，还有哪一个国家会在3年间投入1230 亿美元用于改善医疗状况？答案只有中国。”
马思礼指的是中国政府计划在2009年-2011年增加8500亿元人民币投资，用于改善医疗服务，其中约有1/3 将被用于提高医疗服务机构的服务能力，包括增添新的设备，而这笔钱将重点投向县级医院、乡镇卫生院、边远地区村卫生室和困难地区城市社区卫生服务中心。
2010年，GE在中国医疗业务的销售额将超过10亿美元，但其中95%来自县以上城市。服务于近7亿农村人口的8万多家乡镇医院，孕育着GE医疗业务的新商机。
“GE在中国的第三个机会是，我们期望利用我们的产品和技术使贫困人口达到更好更舒适的生活水平。比如发电，我们在生产大型昂贵的发电设备的同时，也生产那些适用于农村、使用农业燃料的发电设备。”贝加利说，将上述三点结合起来，“可以看成是GE可持续发展的战略框架，也是GE在中国的业务发展战略。”
GE的“中国难题”
将中国视为“第二故乡”的GE，在中国的发展却遇到了一个难题。
这个难题不是“中国的投资环境”。对于一些外企抱怨在中国投资越来越难的情况，贝加利说，“其实质是对竞争的抱怨”。
贝加利认为，竞争是利于市场和技术发展的。比起抱怨或者放弃中国市场，“最好的回应是行动，适应形势制定相应的策略。”
是什么难住了GE？
贝加利告诉《中国经济周刊》：“GE在中国最大的困难，是留不住人才。”
“众所周知，GE花了很多资金去培训、发展员工，但员工忠诚度却很低，他们提出的辞职理由不是很有说服力。”贝加利说。
据全球管理咨询公司合益集团(HayGroup)近期的全球最优企业领导能力调查结果显示，GE位居第一，多年来拥有被业界称为培养人才的“黄金(1340.40,1.50,0.11%)标准”。
虽然增加了一大部分开支，GE仍将公司的人力资源看作是一门“神圣的艺术”(sacred art)。GE每年要抽出数周，甚至数月时间评估管理人才，每年花费在培训上的开支高达10亿美元。
贝加利说：“我们在中国招了很多人，给员工提供了很好的培训系统和成长环境，但仍未能阻止他们流向小公司，他们当中有些人是为了获得更好的薪酬。”贝加利表示，希望随着中国经济的发展，员工的稳定度也会随之提高。
而GE从两年前开始的“西进战略”，在贝加利看来，不仅是把投资从东部沿海地区和京沪穗等大城市向中西部转移，更多的是人才的转移。
目前，GE在上海有全球研发中心，“我们打算在中西部拓展研发中心，投入更多基础设施和人员来增强GE的研发力量。”贝加利说。至于具体落户到哪座城市，贝加利表示目前还处在遴选规划阶段，但会争取覆盖中西部的主要城市。
在发达地区尚难留人，何况是中西部地区。面对从东部到西部“转移人才”可能遇到的困难，贝加利表示，在欧洲也有类似的困难，让员工从伦敦去布鲁塞尔很难，因为他们适应了伦敦的生活环境，正如上海的员工惯了上海的生活环境后，就不愿去乌鲁木齐。因此，比起“转移人才”，贝加利说，“在中西部招聘本土的人才是扩展研发的解决途径”。
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以前看过文章说巴菲特有控制欲，谁写的有些忘了。这个老头确实厉害，把我们的首富看的不敢上厕所。
既有商人的厉害的一面，又有很平和的心态，又有人文关怀，完人了
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1999年底，陈凛从美国回到上海，加入父亲陈逸飞创办的逸飞集团，并给逸飞集团引入风险投资。在此之前，他在华尔街当股票分析师。
在帮父亲打理逸飞集团的过程中，陈凛逐渐发现自己不适合当企业家。“不适合当企业家，就去当发现企业家的人。”陈凛给了自己这样一个定位。从此以后，他开始跨入投资的江湖。
投资的上海情结
从给自己定位，到真正踏入风险投资行业，中间有一个契机。
2005年7月，分众在纳斯达克上市，它是陈凛漂亮的成绩单。用景一的话说，“陈凛的逸飞投资信托公司是第一个投分众的投资公司，是分众的原始股东。”
陈凛说，他主要是借用资源优势，帮助分众拿下了上海几乎所有甲A级写字楼的室内广告发布权。从此，分众在新媒体界的地位牢不可破。
分众上市以后，陈凛两只脚正式踏入风投业。风雨5年，陈凛投资了一兆伟德健身俱乐部、郁金香传媒、天才宝贝、新时代通成物流、如家快捷酒店等企业，同时，他也成为启明创投、联创策源等机构的投资合伙人。
“我投资的企业都是行业里的第一名”陈凛说。
与很多投资人不同的是，陈凛投资有地域性。到目前为止，陈凛投资的企业本部基本都在上海，很少投资外地的企业，“上海人熟、地熟，外地企业情况不熟，水比较深。更喜欢投资熟人，基本的信任度前期都有了。”
资源最重要
上世纪70年代出生的陈凛不认为自己是投资圈的新生代，他自认为“接触投融资已经很多年”。
在以50后、60后为主流的投资圈里，经验被认为最重要。但陈凛不这样认为，“每个人都有自己的资源优势，都有适合的方向和领域，很难做到一家通吃。”
他说，投资一个企业，最重要的是与企业的发展形成资源互补，“并不是有钱就能投得进来，关键是能否帮助企业健康成长。”
陈凛的每次投资，被投项目都是同时面临多个诱惑，包括很多名声在外的投资机构。有一次，陈凛投一个项目时，红杉和凯雷已经在对方的名单里，但对方最终选择了陈凛。
投资就像结婚
很多投资案例赌的是上市，陈凛说他赌中国经济会持续好下去，不能拔苗助长，短期急着套现。一旦投资了一个优质项目，他一般会为对方提供5~10年的服务。
“长期持有是我的一个风格。也将会是投资行业未来的趋势之一。因为现在好的项目不好找，很多项目被炒得很高，做短期会很累。”陈凛说，“投资是一件严肃的事情，如同结婚。在投资一个项目之前，最好要先问一下自己，如同我想不想跟她结婚，结婚是一辈子的事情，而不是短期。当然短期也能挣到钱，但是概念不一样。”
除了长期持有，陈凛还喜欢创新。“我喜欢看到新创造出来的东西，这种感觉特别好。”
陈凛说，他偏好投资新媒体和大众消费品，投资规模一般是中期500万美元，有时会是100万美元，甚至1000万美元。
投资要看人
陈凛曾经考察过一个企业。由于那个企业的老板喜欢去KTV，这让已经对其商业模式感兴趣的陈凛打消了继续跟下去的念头。
当时，陈凛就判断，“这家企业肯定不健康。”不久，该企业资金链断裂。
“判断一个企业是否健康，是否能够持久发展，一定要看老板天天晚上在干吗。”陈凛说，“与企业家交流，主要是看对方喜欢什么。”当年江南春喜欢在汉源书屋喝茶，喜欢按脚。很多投资人找江南春，仅仅也只是喝茶、按脚。
陈凛说，投资是一件非常严肃的事情，不能嘻哈，“我也不能拿着自己的钱去嘻哈”。
与那些每天忙碌的投资人相比，陈凛的时间没有那么紧张，“白手起家做投资很累，每天跑得很辛苦，也不一定会有很好的成绩单。”
最近，陈凛和新宏基集团老板见了几次面，商谈合作意向。接下来他又忙着和做电子商务的策源投资合作，把意大利某世界级奢侈品家居通过合资模式引入中国，生产、零售、进出口等环节都会有，将来会在中国上市。
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看了一些案例，确实感觉能力圈的作用。
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歧路诺基亚http://www.sina.com.cn 2010年10月12日 14:57 《环球企业家》杂志
歧路诺基亚
意料之中的人事动荡让这家全球最大手机厂商的未来走向呈现多种可能，
救赎是唯一的使命
文 骆轶航
在诺基亚卸任CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)与继任者埃洛普(Steven Elop)权杖交接之际，他们都没有出现在一年一度“诺基亚世界大会”的开幕讲台上—这家风雨飘摇中的全球最大手机制造商的命运，和它陷入真空的讲台一样，不可捉摸且充满变数。
而另一位诺基亚管理层的核心人物—诺基亚执行副总裁安西·万约基(Anssi Vanjoki)也在康培凯去职之际公开了他的离任的计划。就在2个月前，安西刚被任命为诺基亚移动解决方案部门负责人。这位效力诺基亚长达20年的元老重臣是诺基亚向智能手机及移动互联网战略转型一系列重大动作的始作俑者。
这不过是一系列连锁反应的开端：一个由非芬兰人的北美血脉主导下的诺基亚管理层，有足够的理由不同于以往的那个时代。
一位诺基亚内部人士对《环球企业家》透露：安西原本最可能成为接替康培凯担任诺基亚CEO的人选，但决绝的董事会和股东甚至不希望再看到芬兰面孔继续坐在这个位置上。而加拿大人史蒂芬·埃洛普能最终胜出的原因，是因为他负责的微软商业软件部门经历了并不算失败的痛苦中转型—埃洛普加入微软两年多，即带领团队推出最新的云计算平台Windows Azure。
人们更希望看到埃洛普对诺基亚的根本境遇带来的变化：“至少他是一个software guy(搞软件的)，”诺基亚执行副总裁兼首席开发官玛丽·麦克道威尔(Mary McDowell)对《环球企业家》说，“这比一个来自电子制造业的CEO要好多了。”
2010年第二季度的财报显示，尽管诺基亚手机销量仍持续增长，但经营利润、利润率和手机平均销售价格均在下滑。它将其归咎于缺乏亮点的智能手机产品、提振缓慢的互联网服务，以及庞大中低端产品线的惯性拖累。多家机构则继续降低对诺基亚的股票评级。
看上去，诺基亚已经迫不及待地要翻盘了：9月14日，诺基亚负责全球市场与销售的执行副总裁尼克拉斯·萨万德(Niklas Savander)在英国伦敦对参加“诺基亚世界大会”的数万计客户、合作伙伴、开发者与分析观察人士宣布：“这是诺基亚在智能手机上开始反击的日子，你们应该在日历上标出它，诺基亚回来了。”
执行力
即便在3年前那场智能手机的“巅峰竞争”中错失先机，诺基亚也无法承认它的转型的战略来得太迟了。
“我们的转型是从2006年开始的？不！我们从1996年就开始重视软件和互联网内容业务了。”安西·万约基对《环球企业家》说。他还指出：在诺基亚2006年底正式启动转型互联网和软件的战略时，无论康培凯还是他本人，都意识到了未来的竞争会有多么激烈和严峻。
但这些并没有导致诺基亚在这场前所未有的变局下迅速掉头：2007年底，诺基亚斥资81亿美元收购了数字地图供应商Navtaq，但直到2010年初地理位置市场竞争已充分激烈的时候，诺基亚才不得不以免费开放的形式将这一收购“变现”；2008年诺基亚还收购了挪威的开发者工具提供商TrollTech，而其Qt开发工具直到今年才能真正应用于Ovi Store的开发者。
在去年接受《环球企业家》记者采访时，诺基亚负责全球互联网业务的执行副总裁萨万德(Nicklas Savander)曾承认如何让手机制造和互联网服务两个不同的周期在诺基亚内部协调运作是每天都必须强迫自己面对的挑战。即将卸任的安西·万约基也对《环球企业家》承认这的确是诺基亚在过去几年面临的麻烦：“从2008年开始，我们一直在用各种办法解决执行力与效率问题，不过我现在可以说，我们已经从历史的包袱中走出来了。”
赋予底气的是诺基亚最新发布的智能手机——N8。在诺基亚内部，它被寄予全部的复兴厚望。它采用了最新的Symbian操作系统——Symbian 3，并在图像处理效果与用户界面上进行了改善。“N8已经成为一款影音效果最强大的智能手机。”安西对《环球企业家》说。
尽管这款基于最新Symbian 3操作系统的N8在诺基亚内部的研发历时颇久且仍一再推迟亮相时间，但它的预订数量仍达到了诺基亚历史上的最高水平。而诺基亚也在尽量在N8的上市过程中改进自身的执行力与效率——在有消息传出N8上市因诺基亚的“内部问题”而被迫延迟之后，诺基亚立即发表声明N8将如期在全球不同的市场上市，并不存在推迟——它发生在新任CEO埃洛普上任的第二天。
而新任CEO也可能采取一系列新的动作，比如缩减支出结构与提升公司运营效率——这是困扰诺基亚在转型过程中对抗苹果iPhone和Android阵营的最大障碍。
Symbian保卫战
尽管变局下的诺基亚将在未来发生哪些戏剧性的变化还殊难预测，但从目前的情形来看，诺基亚并不希望将命运交到任何人的手里——无论它是苹果、谷歌还是英特尔(也许不包括微软)。这意味着一度备受诟病的Symbian操作系统仍将成为诺基亚最现实的唯一赌注。
诺基亚已经完全回绝与谷歌Android合作的可能：“它很容易，但也很愚蠢。”安西·万约基对《环球企业家》说。显然，诺基亚已经没法接受回到重新沦为一个彻头彻尾手机制造商的老路上去。
而关于与英特尔联合开发的MeeGo操作系统，安西表示：“MeeGo是我心脏的一部分，我们有密切的周期确保它在未来几个月发布，但眼下我们要让更多人看到Symbian 3的变化，让他们忘记旧的Symbian系统。”
在英特尔占据更多话语与主导权的MeeGo操作系统与诺基亚完全掌控的Symbian之间，诺基亚的天平仍然倒向了后者——前提是，它必须让人们相信那是一个完全不同于S60的新系统。
在N8之外，诺基亚陆续又发布了一系列Symbian 3系统的智能手机——商务智能手机E7与社交娱乐智能手机C7和C6-01，它们N8组成了诺基亚最新的Symbian 3产品家族。尽管诺基亚从不相信一款手机可以征服所有用户的“苹果策略”，但这几款手机仍能被贴上相似的标签——更丰富的社交功能与影音效果，以及不同于传统诺基亚触屏手机的触控感受。“这是我们让用户忘记传统S60的几个地方。”诺基亚执行副总裁萨万德说。
“你不能用外表去评价一款引擎被改装的汽车，”安西如此评价Symbian 3的变化，“你得去用它。”
而N8的预售表现无疑加强了他们的信心。“一旦N8和其他的Symbian新机型销售业绩真的不错的话，诺基亚甚至会延缓未来在MeeGo操作系统上与英特尔的合作。”一位离职的诺基亚员工对《环球企业家》说，“迄今为止，诺基亚仍更愿意相信Symbian的未来。”
这场“Symbian保卫战”甚至让诺基亚将更多原本服务于高端智能手机的应用和互联网服务延伸到它绵长的中低端产品线上。与此同时，诺基亚也发布了针对S40系统的Qt开发者工具包和Ovi Store在线程序商店工具。“智能手机与非智能手机的区别是技术性的而不是体验性的，你会从我们这里听到，你也一定从Android那里听到了价格曲线的下降，你也会看到新特性和功能出现在S40的系统里，这一点也没什么不好，”诺基亚执行副总裁玛丽·麦克道威尔对《环球企业家》说。
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战略性新兴产业突破口 明确四大发展方向http://www.sina.com.cn 2010年10月22日 12:14 人民网-人民日报
国务院近日颁布了《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》。《决定》明确了战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。
明确四大发展方向
国家发改委有关负责人表示，当前，主要发达国家为振兴经济、获取发展新优势，纷纷制定新的国家发展战略，加大投入支持，加速重大科技成果转化，培育危机后引领全球经济的新能源、新材料、生物技术、宽带网络、节能环保等新兴产业，努力抢占新一轮科技经济竞争制高点。因此，加快培育发展战略性新兴产业，不仅能够有效缓解全球日趋严峻的能源、资源、粮食、环境、气候、健康等问题，也将决定一个国家在经济全球化过程中的作用和地位。
根据我国国情和科技、产业基础，以及战略性新兴产业的发展阶段与特点，现阶段应紧紧围绕经济社会发展的重大需求，一是以有效缓解经济社会发展的资源、环境瓶颈制约为目标，着力发展节能环保和新能源产业；二是以加快推进经济社会信息化、促进信息化与工业化深度融合为目标，着力发展新一代信息技术产业；三是以提高人民健康水平、促进现代农业发展为目标，着力发展生物产业；四是以提升制造业核心竞争力、促进产业结构优化升级为目标，着力发展高端装备制造、新材料和新能源汽车产业。
确定七个产业领域突破口
《决定》选择了若干重点方向，进一步集中力量，努力实现重点领域快速健康发展。
从节能环保产业看，为应对全球气候变化和适应产业绿色发展的国际趋势，结合我国面临的资源环境巨大压力，以先进适用技术集成应用为重点，大力发展新型高效节能、先进环保、资源循环利用技术和装备，发展节能环保服务业和再制造产业等环保产业新业态。
从新能源产业看，绿色新能源技术发展和产业化是解决能源危机、优化能源结构的根本出路。近10年来，我国在新能源产业发展的诸多领域已经形成了国际竞争优势，未来发展应以巨大内需市场为后盾，快速提升创新能力，积极发展新一代核能；加快太阳能热利用技术推广应用，开拓多元化的太阳能光伏光热发电市场；提高风电技术装备水平，有序推进风电规模化发展；因地制宜开发利用生物质能。
从新一代信息技术产业看，信息技术正在纵深发展并深刻改变人类的生产和生活方式，新一代信息技术依然是产业结构优化升级的最核心技术。目前我国已形成了新兴信息产业发展的比较优势，从做强我国信息产业的需求出发，未来应以建设宽带、泛在、融合、安全的信息网络基础设施、推进“三网”融合，促进物联网、云计算的研发和示范应用为主线，增强集成电路、新型显示、高端软件等核心基础产业的发展能力，加速网络增值服务等新业态壮大发展。
从生物产业看，生命科学和生物技术将是从根本上影响21世纪人类发展的重大领域，将对改变消耗自然资源的传统发展模式、构建绿色可再生产业体系、促进人类健康产生革命性影响。我国在生命科学和生物技术领域具有坚实的基础，具有发展的巨大市场空间，生物产业未来发展要以巩固基础研究、加速推进产业化、有序促进大规模应用为主线，大力利用生物技术开发重大疾病防治新药，加快发展新型生物医学工程产品，强化重要粮食作物、经济作物、畜禽和水产品等为主要对象的生物育种产业发展，促进绿色农用生物产品和海洋生物技术产品的发展。推进生物制造技术和产品对传统化工工艺路线的技术替代和对化石资源的原料替代。
从高端装备制造业看，它是装备制造业的高端部分，具有技术密集、附加值高、成长空间大、带动作用强等突出特点，对于加快我国工业现代化建设，实现制造强国战略目标具有重要意义。我国要掌握发展主动权，必须优先重点发展先进航空装备和高速铁路交通等先进运输装备、海洋工程装备、高端智能制造装备，加快建设以卫星应用为核心、以服务国家发展为目标的空间基础设施。
从新材料产业看，它是国民经济各行业特别是战略性新兴产业发展的重要基础，也是长期以来制约我国制造业发展和节能减排目标实现的瓶颈。其发展要以发挥我国在纳米、超导、稀土等材料科学技术研究方面的优势为基础，以满足国家重大工程建设和产业结构升级为目标，巩固学科研究优势，大力发展新材料制备技术和装备，大力推进新型材料产业化，大力推进大宗高端材料规模化生产应用。
从新能源汽车产业看，新能源汽车是全球汽车行业升级转型的方向。我国要在未来形成具有世界竞争力的汽车工业体系，必须超前部署新能源汽车的研发和产业化。当前，要充分发挥社会各方面的积极性，以产业联盟系列化为途径，着力突破动力电池、驱动电机和电子控制领域关键核心技术，加速形成知识产权，推进插电式混合动力汽车、纯电动汽车推广应用和产业化。
有关负责人表示，战略性新兴产业是一个动态的概念，是根据现阶段我国经济社会发展需要和科学技术进步的实际情况而确定的，随着形势的发展，战略性新兴产业的重点领域应当适时进行调整。
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