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请教楼主如何看６０１８７２？谢谢！
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确实很佩服wjmonk，他能提前6年就悟出这一点，他选的格力、中兴就是这类企业。实际上航运也是充分竞争行业，就是块头太大了。
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对靠政策垄断行业利润的企业不自觉的羡慕，怎么不羡慕那些靠技术领先在世界上垄断的企业羡慕呢？它们赚得的利润可不比垄断国企赚得的利润低哟。微软的利润率远比中国的垄断国企利润率高呀，没有技术含量的企业当然利润像刀片一样薄了，可是利润像脸皮一样厚的路子摆在那里，你却不去走，有什么办法呢？机会都是一样的，看你走不走，可见海尔在观念上还是有误区。华为不是走过来了吗？我们只有通过技术突围。华为的成功让我们看到了希望。吃得苦中苦，方为人上人。没有死地后生的决心和气概，坐观垂钓者，徒有羡渔情。心动不如行动，海尔现在开始行动还来得及。海尔不是现在还造空调吗。可是变频技术还要靠进口，真是可耻。在技术进步上，你做了什么？既然就这德性，能有刀片一样薄的利润，也算幸运了。上帝没有亏待你啦。
品牌在国内没有出路，在国外呢？我们自己的品牌还是打不出去。海尔的努力已经证明了这一点。当年怀着美好梦想走出国门的海尔，打拼十年结果如何大家有目共睹，相信张瑞敏的内心有多少感慨，有多少辛酸，外人也许难以体会。当年的海尔是如何的意气风发信心满满呀，他们是多么天真呀，以为前面的路铺满了鲜花，等待他们的都是掌声和红地毯，他们雄心勃勃，心比天高。他们当然有理由自信、自豪，甚至因此而自负。但是冷酷的现实给了他们当头棒喝。这个世界那有想象的那么容易。我可以推想，在中国市场取得成功的海尔当时一定是有一览众山小的气概，他们怀抱宏图冲向海外，那是何等的豪迈啊。他们以为海外市场也会象国内市场一样势如破竹。我现在还能感觉到当年的海尔们的豪气干云，那种天下英雄舍我其谁的自信与大无畏。他们那里知道，跨国公司筑就的门坎有多高，那是一道看不见的高墙，在这堵高墙面前，中国的企业是多么的渺小啊。即使英雄如张瑞敏，使出吃奶的力气，也撼动不得分毫。也许到了今天，张瑞敏们才真正认识到由品牌筑起来的铜墙铁壁有多坚固。当然，也许到今天还有很多中国人对此视而不见。或者他们还有幻想，以为可以轻易突破品牌的防线。有幻想不是坏事，但是只有幻想真的要坏事。我可以肯定地说，我们的国人还没有真正严肃认真地对待这件事情。你看看举国上下，精英们讨论的话题绝对不是关于怎样打造中国的品牌。全国人民都在煞有介事地谈论怎么进一步寻找改革的新动力。如何进一步开放。我真的不明白，我们要怎么开放呢，我们已经开放到了只剩下一条遮羞布了。是不是要开放到全国人民都不穿裤子才叫最开放。如果全体中国人民不穿裤子我们的产品就可以在世界上卖出天价来。那我愿意第一个不穿裤子。
我们三十年来没有培育出一个世界级品牌，过度开放之祸也是原因之一。对开放的疯狂崇拜导致我们的国内市场被强势外资品牌全部占领。至今无法收复失地。尽管家电行业情况稍稍好一点。但是有几个人意识到了问题的严重性呢，而是拉美化的命运。
看看海尔近几年的销售额的增长速度非常缓慢，与中国同一时期出口额的高速增长形成鲜明反差，这是耐人寻味的。而且它的主要市场依然是国内。再看看联想，魂断国际路，柳传志重新出山，声称要更加重视国内市场。看来，柳传志也只能在国内市场这母亲的子宫里找到一点最后的温暖和安慰。也只有这里才是民族企业的最后的归宿地。联想走不出去与它的战略选择有关系。它一开始走上贸工技的路径选择就是一条死路，不错，有这样的公司成功过，比如戴尔，没有自己的核心技术，立足营销，也能成功，但不要忘记了，戴尔的背后有一个强大的祖国。联想呢？显然不具备这样的条件。但是联想如此开始就选择技工贸这条路，它的今天也许更有一番别样的风景。这取决于大环境，这不是一个势单力薄的联想可以回天的。但也正因为有先天缺陷，一出身就不健全，但是它的理想又不小，结局不妙也不意外。
中国呀中国，这充满荆棘的强国之路啊，有多少汗水，多少泪水。有多少国人的梦想被残酷的现实击得粉碎？张瑞敏啊张瑞敏，你是不是常常在夜深人静时独自流下无助的热泪？？当你睁开眼睛，走投无路时，只有我知道，你的心有多痛，你的绝望有多深！
我相信海尔对企业国际化的道路有诸多困难的估计是认真的，他们也一定准备了遭遇挫折的心理。但是，结局仍然还是出乎他们的预料。困难是可以战胜的。但他们前面根本就不是困难，而是绝路。已有的跨国企业堵死了所有的路。没有给你任何机会。如果以前的海尔们还有幻想，他们现在仍然还是在幻想。但是，现实是严酷的，冰冷的。
海尔的梦断国际化之路，它的不幸遭遇是千千万万个后发国家公司梦想国际化而不得的一个缩影，一个标本。那些失败者的沉痛的叹息是对当今国际市场被强势跨国公司垄断的国际现实的强烈控诉和抗议。一个个走出去的制造业企业纷纷落水。勉强维持下来的也是苟延残喘，垂死挣扎，不甘心失败的命运。但是失败已成定局。没得救了是可以肯定的，华佗在世也救不了他们了。现在为他们写一曲挽歌不显得太早。
在国际化的道路上没有平坦的路可走，只有那些不畏艰险的，沿着崎岖道路攀登的人，才有希望到达光辉的顶点。但是现在这条原理已经失效。不畏艰险，沿着崎岖道路攀登的人也到不了光辉的顶点。因为——项点已经客满。
这如何是好呢。欲度黄河冰塞川，将登太行雪暗天，海尔呀海尔，你现在知道了拔剑四顾心茫然的滋味了吧。海尔呀海尔，道路不是太漫长，请问你要求索什么呢？路的尽头已经人满为患呀，没有了你的立足之点。茫然四顾，我心惆怅。我想，所有国人的心已然惆怅。
中国品牌的困境，也是中国现代化事业的困境。受品牌之困的不仅是家电行业，重灾区还有手机和汽车行业，化妆品行业，饮料行业等等，这个名单可以开一长串下去。这些品牌的苦苦挣扎，就是我们的国家明天的命运的最好的预示。这是一个不祥的预示。
海尔的路走不通。只好另寻他途，于是有联想，有TCL并购偿试，但是事实证明并购这条路走起来更加艰难。他们付出了巨大的代价，走上去才发现，此路不通。
今天，在中国的大地上跑的车有几辆是我们国产品牌？“中国制造”在国际市场上的整体形象是落后的。张瑞敏和海尔人在国际市场上的孤军奋战是无法改变我们“中国货”质次价廉的形象。
海尔国际化之路如此艰辛，成果不彰，与它孤军奋战有关。中国品牌实力和知名度本来就不高，到海外就应该几家抱团行动，以推销中国开路，可怜的一点广告费不是用来宣传品牌，首先应该宣传中国，一个强大的中国。一个创造了和正在创造奇迹的中国。只有先接受了一个强大的中国。接受你的品牌也就顺理成章了。中国品牌，在海外的营销，要改变策略。如此，中国政府也应该加大扶持的力度，有计划地在品牌营销方面吹嘘中国的奇迹。为品牌造势，壮威。把中国干什么事儿都是举国体制的法宝用起来。我就不信，还怕兴不起波澜。翻不起巨浪。
也就是说，我们必须超级重视中国国家品牌形象的塑造。只有中国这块牌子硬起来，我们的产品品牌才能更容易走出去，才能受到外国消费者的青睐。那时候，类似于海尔的悲剧也就不会再次发生了。
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海尔的悲剧就是没有给发达国家的消费者购买其产品找到充分的理由。同时，在海外市场的开拓没有国内成功在于品牌形象上不去，品牌形象上不去除了海尔自身的原因，更主要的是中国的国家形象上不去。
你的质量好，与已有的品牌一样好，人家为什么购买你呢，你的服务与已有的品牌一样好，人家为什么就购买你的产品呢？这不足以改变人家多年来形成的品牌忠诚度，外国消费者的惯性忽视让海尔无法走进外国消费者的注意的目光中。更难以挑起外国消费者购买的欲望。既然没有品质上，功能上，品牌美誉度上，技术上的理由，那只有低价这个理由，如果走低价的路，又为人唾弃。这就是一个宿命，一个怪圈，对于中国没有创新的企业走出去遇到难以化解的难题。这也是所有第三世界国家的企业所遭遇的难题。海尔国际化的遭遇是所有后发展国家企业的普遍遭遇，也是后发展国家不幸命运的真实写照。这里与其是在哭海尔，还不如说是在哭中国。哭所有的后发展国家。看看海尔这几年的年度销售额，增长速度非常缓慢。海尔走出去的遭遇不仅是中国企业国际之旅的必然遭遇，也是所有后发国家企业发展和走向世界的必然遭遇。
海尔的困境是后发国家的普遍发展困境，中国是后发国家一份子，逃脱不了后发国家的一般命运。后发国家的一般命运是无法建立强势品牌，原因在于国家力量上不去，国力不够又制约品牌建设，陷入恶性循环的怪圈。这跟一个企业的统帅的优秀与否没有关系，个人的力量是渺小的，无论张瑞敏多么杰出，他也摆脱不了套在后发国家品牌头上的魔咒的。本书将多角度，多视点，多层面，全方位剖析后发国家的困境和探寻一条通往光明之途的大道。
我也相信张瑞敏是中国最优秀的管理大师。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。其“人单合一”发展模式更被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔在品质管理，战略设计，品牌建设，公司文化建设和技术研发都付出了巨大的心血。但是海尔在海外至今仍然成效不彰，进不了主流卖场，知名度，品牌美誉度上不去，基本上在消费者心目中缺少影响力。
海尔的管理水平，在中国企业里面，可以说没有几家可以与之并肩，但是，比如日清模式，订单合一模式等。都有独创性质。影响也比较大，为人津津乐道的是也被海外知名商学院引为教学案例，我本人并不想否认这些是有创造性的，也是有价值和意义的。但是，一个制造企业的管理的很重要的内容应该是技术的开发。或者说，技术的开发是企业管理内容中的最重要的部分，恰恰在这个方面，海尔没有什么令人印象深刻的表现。这不能不说这是海尔管理的最大的失误。一个国家需要有镇国利器，这个国家才能自立于世界民族之林，一个博物馆需要有镇馆之宝才能吸引四海游人的眼球，一家寺院也要有镇院之宝才能领袖群伦，成为信众追逐的对象。一家企业也要有独门绝技才能鹤立鸡群，才能纵横驰骋于全球市场，战无不胜，攻无不克，百万军中，如入无人之境，取敌上将之首级易如反掌，招财进宝，大把大把白花花的银子如流水般纳入腰包，这样你才有底气吃香喝辣，豪气干云，牛气冲天。显然，这样的境界，海尔还远未达到，海尔什么时候能做到这一点呢？我不知道。恐怕我这一辈子没机会看到了，上帝说他这一辈子也没有机会看到这一天的到来了。反正要做到大块吃肉，大碗喝酒，对于海尔来说还是一个遥不可及的梦。可怜的海尔，现在吃一碗牛肉面还得悄悄数一数腰包里的铜板。不亦悲乎。张瑞敏是一位很杰出的企业管理者，但是这对他走向海外市场，这对他把海尔做成一个国际性的品牌一点帮助都没有。张的优秀在这个方面是无效的。张瑞敏和海尔的遭遇再次证明作为个体的人是多少渺小。你可以举出海尔在多少国家开设了分厂，产品进入了多少发达国家的市场。但是不能否认的一个事实是：海尔还不是一个世界级品牌。不是一流的世界品牌。连三流都算不上。要承认这一点很痛苦。这是我们这个国家心中的痛。而不仅仅是一个企业的伤痛。如果按照现有的路径走下去，那么，海尔永远都成不了世界一流的公司，甚至二流的位置上也不会有它的身影，它将永远沦为三流品牌，隅居于那些大商场的角落里，面壁而泣，这就是海尔走出去的归宿。
海尔尚且如此，要知道它可是位列中国最优秀企业前三甲的一家公司，其它中国企业可想而知。这就不仅是海尔一家公司的悲哀，而是中国整个经济处境的惨状，这就是海尔可哭的最主要的理由。当然，这里不包括那些靠行政垄断立世的国企。这一点。看看张瑞敏的那个讲话，对国企的艳羡，似可窥视一二。
在2007年1月北大光华管理学院的新年论坛上，满脸疲惫的张瑞敏的发言引起了满场大笑：“刚才有钱的说完了，到我说了。大家想想，中国移动不管移动到哪里，国内还是国外都要收钱；中石油也很厉害，钻个洞就有钱，它要涨价大家还不敢说，不买它买谁的。我们是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄！”
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如果不找到或者拥有革命性技术，海尔就不可能成为一个国际性大公司，它的走出去战略注定是无所作为的。想想当年的海尔是何等的意气风发，是何等的豪情万仗，与狼共舞，先把自己变成一匹狼，想把自己变成狼是容易的，而要真正变成一只狼是多么的艰难啊。
看看外国的例子：盛田昭夫到美国市场上去打拼，重点放在索尼独一无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞显像管的科技攻关。于是索尼成功了。
当一大批像华为，中兴，比亚迪，华旗这样信奉技术为王的企业在海外打出一片天地以后，那些没有核心技术的边缘公司如联想，海尔等企业才有出头的机会，这是一些类似于寄生虫的企业。我们没有一项独步全球的技术和产业。
海尔联想的根本问题是缺少革命性技术的出现。以及国家形象不够。革命性技术可以弥补国家形象的不足。比如诺基亚。也就是说不去与别人争顶点。而是自己另创一个顶点。新的顶点尚是——座处女峰，尚无人到达，那么，对于后来者这就是机会了。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人把“Haier”当成了一个德国品牌。将错就错，海尔也就顺水推舟把海尔当作一个全球性品牌来推广。
如果没有这个误会，恐怕海尔的产品在美国卖得更少，业绩更惨不忍睹。这是一个意味深长的插曲。看到这段文字，一阵心酸涌上心头。说不清是什么滋味，只可说是百味杂陈，看起来是个误会，误会中却含有深意。
张瑞敏对于海尔目前所处的困境有一个非常形象而且悲壮的比喻：“海尔目前正处于一个高原区，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上。海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略真正地上去，要么就被人家淘汰。” 前段时间，张瑞敏又一次斩钉截铁地说：“我们就是要成为世界上的名牌！”意志很坚决，还是那么雄心万仗，伟大的抱负与残酷的现实之间却是距离遥远。海尔现在必须要跨越的一道“坎”是：国内名牌如何转化到国际名牌？两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给它的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是品牌的价值。
张瑞敏本人似乎也意识到了这个问题，但他却没有拿出相应的有效对策来。下面引述张瑞敏的一些原话：举个例子，在美国，他觉得海尔冰箱也可以，比较合算，但是在大冰箱里边，他可能不会先选择海尔，而是会选择惠而浦，因为他觉得那个更有价值，而且买回去更代表他的身份，如果他觉得海尔是最能够代表他身份的，我觉得这就有美誉度了。就是说从非主流产品要变成主流产品，它不仅是要体现一种实用功能，更要体现一种身份，一种价值。 张瑞敏又讲述了在德国参加一次宴会的经历，一个德国的经理人带着他太太来，我说海尔冰箱你知道吗，他说知道，我说你会买吗。他说不会。他说我要买就买德国的“米勒”，为什么？因为“米勒”这个品牌在消费者心目中已经成了艺术品，我们就是要做成这样的品牌。
这恐怕不是海尔个人的力量能够改变的。这需要一个国家的形象作后盾。
海尔虽然在世界品牌５００强中占有一席之地，但与著名跨国企业相比，海尔仍有相当大的差距。 一个品牌在海外单打独斗是不行的。必须是一个品牌群体的行动，才会产生效果。这就要求国家在企业进行全球化品牌战略阶段要有所作为。体现出国家意志。作为企业的后盾和助推器。发达国家的品牌他们作为国内品牌也会受到全球关注，或者，他们作为品牌的历史悠久，以前作为世界品牌没有门槛。后发国家的品牌成长的国际大环境已经不同了。当初国际知名品牌进入中国，就会引起中国消费者和媒体的广泛关注，而中国品牌进入美国，人家就不关注你，即使你在中国很出名了，人家也不关注，关键是中国这个国家的品牌没有份量，这个国家所拥有的产品品牌就更没有份量了。
海尔非常努力，努力到了不要命的程度，他们绞尽脑汁，他们苦思冥想为了客户，招术想了很多，也有一定成绩，但是总的来说，没有突破性的收获，看起来使出吃奶的力气还是小打小闹，整不出大动静来。关键是没有革命性的突破，这是海尔闹不出大动静的根本原因。我也感觉到了海尔的累，海尔的心力憔悴。
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据了解，目前海尔在美国100千克以下的冰箱市场占领了30%以上的份额，成为美国市场第一位，在日本5千克以下洗衣机市场占了日本主流渠道的第二位。但是，在美国250千克以下的冰箱才是主流产品，在日本7～8千克的洗衣机才是主流产品，海尔显然还没有进入主流市场。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。
最近，海尔集团在美国的南卡罗莱纳州建厂制造售价达两千美元的高档电冰箱，可惜出师不利。产品上市后的头几个月，在中西部四十个店里，仅售出五十台这种海尔的高档冰箱。 我们目前只是走了一步半，产品进入了主流渠道，但营销的还不是主流的产品。张瑞敏承认，海尔还不具备跨国公司那样的全球市场网络和全球化竞争的素质。必须得提高美誉度。之前我们在海外的扩张可以归结起来为：基本上打了知名度，但没有美誉度。实际上要做成一个全球化的品牌，就是要打美誉度，使人家对你真正的完全信赖。
这是一个表面的原因，根本的原因不在这里。有人会说，本来你的质量不如人，管理不如人，品牌美誉度不如人，消费者不关注你是正常的市场现象，你怨得了谁呢？好，我们来假设一下，如果是一家美国公司呢，他要来中国市场，凭着美国这块牌子，它的产品可以卖出天价，有了超额利润，他可以有足够的资金投入广告，这样知名度有了，它可以投入技术研发和质量管理，这样产品的质量也有了。于是进入良性循环，品牌的美誉度也有了。问题的关键在于起点不同，人们通常谈论的中国企业与外国企业的差距，那是结果，不是原因。我们很多人把结果当作原因，当然这是一个误会，认识不正确，无论怎么努力，还是没有明显的效果。海尔就是一个活生生的例子。
张瑞敏说：我们这几年利润下降了。事实上国际化生产只是海尔走出去的一部分，它同时还包括大量的海尔产品出口的部分。根据海尔集团公布的资料，海尔出口产品的价格是相当低的。几乎是赔本卖了。到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。这真是一个死结，你的产品赚不到品牌费，没有钱打广告，知名度上不去，没有知名度，又卖不起高价。没办法，海尔在美国市场上就没有以广告轰炸的方式提高知名度，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标广告外，基本没有什么广告投入。看起来有几分寒酸，世界上哪家跨国公司是这样走出去的呢？海尔还不能像那些最著名的品牌那样进行市场运作，海尔采取缝隙战略，选择市场上竞争对手没有的产品进入美国市场，如自由式酒柜”。
海尔的专利在中国家电企业算是最多的，但是到国际市场这只是一个基本条件而已。海尔也确实搞出了一些有新意的产品如不用洗衣粉的洗衣机、可以承受停电四天半的冰箱、厨房用桶状啤酒机、儿童款青蛙王子电视机、大容量带滑道抽屉冷柜……凭借产品差异海尔曾获得高额回报。但是到底这种高额回报是多少，不清楚。
只能靠口碑，润物细无声的方式。还有就是差异化我有人无来取胜。这样做有点效果，但是作用也有限。事实也是如此。不要指望美国人听说产品来自中国就追捧，像中国人追捧美国产品一样那是不可能的。国内市场已经被跨国企业占领，你在本土培养不出大型企业，你进入国际市场就受资金制约，你的品牌知名度美誉度低，你卖不起高价，利润率低，你如何打广告，如何进行好的售后服务。你的服务跟不上，即使你的产品质量与别的品牌不相上下，仍然会影响你的销售。你的实力制约你的先期投入，即使你冒着破产的危险先期投入很大，但是你的国家的实力会使别国的消费者不愿意花大价钱来购买你的产品。那么你的先期投入可能血本无归，你又承受不起长期的亏损，怎么办？这就是我们的企业走出去面临的困境。
我们强调革命性技术的目的也就是着眼于人无我有，着眼于产品的唯一性或者稀缺性。海尔也注意到了要生产别人没有的产品。但是，它的思维有问题。那就是他只是以别人产品的补充者的身份出现的。生产别人忽视的或者不屑于生产的，这本身就表明那个细分市场无利可图，有利可图，人家会放弃吗？这样很难塑造出海尔全新的品牌形象。只有革命性的唯一性才会成功，补充性的唯一性很难成功。革命性的唯一性造成的破坏性冲击给人的刺激的效应达到了最大化效果，能激起消费者的关注热情。补充性改良性的唯一性不足以唤起消费者的关注热情。诺基亚的手机的出现在当时就是开创性的，是通讯手段的革命性的产物。具有唯一的不可替代性。海尔的所谓的小冰箱并不是不可替代的。没有小冰箱，勉强也可以用大冰箱啊。以及海尔的不用洗衣粉的洗衣机也基本属于这种情况。这就是海尔思维的误区阻碍了海尔的成功。
没有革命性技术也可能成功啊，戴尔就不是以技术为核心竞争力。可口可乐也没有什么革命性技术，也没有垄断性技术如微软，它不照样征服全球吗？肯德鸡，麦当劳也是啊，它有什么独创技术啊？没有。但为什么它又能在全球取得成功呢？全球化竞争，不是一个公司单独的竞争，任何一个公司的全球化竞争都是以这个公司后面的国家的实力的竞争作后盾的。海尔不可能学戴尔，不可能重复可口可乐成功的故事，那是它身后的国家是中国，不是美国。当然，有一天，当中国成为像美国那样的国家的时候，海尔也可以复制戴尔成功的模式。但是，现在，我们不考虑这个问题，因为我们不知道那一天是什么时候到来。所以我们讲述海尔的故事，也就是在讲述中国的故事。它们是血肉相连的。是密不可分的统一体，从它开始全球化的那一天起，它们就已经联系在一起了。
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写在开篇的话:哭海尔
写下这个标题，我自己有几分心虚。海尔不是活得好好的嘛，你不是在这里丧门吗？不过一转念，拿出那个著名的桌上的半杯水的说法来安慰自己。乐观的人看到的还有半杯水，悲观的人看到的只有半杯水。我就算是作一回那个对海尔悲观的人吧。再说，俺在这里哭的是海尔的国际化的努力，而并不对海尔在国内的经营和业绩做出评价。仔细打量一下海尔的国际化过程，还真能找出一些不那么令人乐观的事儿来。下面就听俺细细道来。
在中国制造企业中，海尔是最先走上国际化之路的企业之一，或者以自有品牌走出去的中国制造业企业中，简直就是第一家，第一个吃螃蟹的企业。对此，我是心存敬意。如果不是初生牛犊不怕虎的话，那一定是有超人的胆识和勇气的。这也是需要想象力的。从开始走出去到今天，算来也差不多有十个寒暑了。对它的成败得失也有必要进行反思和回顾，进行一番必要的梳理对于后来的效仿者也是有借鉴意义的。目前，以有限的阅读所见，进行这一工作的人还不多。看来一不小心，我也涉嫌无知者无畏。
衡量一个品牌国际化是否成功，不是看它在国际市场上卖出了多少产品，而是看它是否能赚取超额利润。如果只看占有率，中国制造已经在国际市场上占有了很大份额，这样的占有意义不大，因为你只挣到微薄的血汗钱，没有超出辛苦费以外的利润。也就是没有获得高额的品牌费。如果海尔只是为了把产品卖出去，不考虑它的赢利是否达到了一个名牌产品的通常的赢利率，这样的海尔的国际化是没有意义的。但是，我们看不到海尔这方面的数据。即使它公布的总的赢利额对于判断它的赢利率也没有意义。关键是一件产品的赢利是否比代工一件产品足够高。这才是问题的关键。 数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元。而2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%。 这是总的利润率，海外的利润率应该不会比国内利润率更高。这不是一个值得高兴的数据。
海尔第一步当然是把产品卖出去，可以先不过多地考虑赢利率。等赢得口碑以后再考虑提高利润率。看起来海尔还没有做到这一步。问题是海尔什么时候能够走到这一步，可以说没有时间表。也许永远永远。这才是真正令人绝望的地方。
在这里首先将海尔走出去的故事重新复述一遍，其中的很多细节耐人寻味。故事的开端源于一个张瑞敏民族主义意味很浓的经历。
1984年，张瑞敏第一次出国。一位德国朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”就像一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了，一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销。这个故事听起来很有几分煽情。
1999年，张瑞敏决定在美国安营扎寨。当时的情形是：消费者不认可中国品牌，经销商不接受中国制造，尽管海尔已获多项高标准认证。关于走出去，海尔奉行的是“先难后易”的策略，即先进入欧美发达国家市场，后攻克发展中国家市场。
张瑞敏走出去首先选择了美国，这也是引起争议的做法，一般主张应该先易后难，所谓农村包围城市，张瑞敏逆向操作，这源于他的自信，我也倾向于后一种路径选择，成功的案例有华为。但华为的情况特殊，主要它的产品不是针对大众的，但是我不认为张瑞敏的先难后易的做法是海尔不成功的根本原因。尽管如果先易后难有一个好处，先开辟发展中国家市场，门槛较低，可以先积累实力，海尔在这个过程中确实遇到过这个问题，没有足够的资金打广告，连昂贵的仓储费也让海尔望而却步，但是李东生的TCL走的就是先易后难的路，至今也不见有多成功，看来问题的关键不在这里，关键在于他们遇到的共同问题是品牌号召力不强，这个问题不是某一个公司可以最终解决的，这是需要国家实力作后盾，这也是本书要谈的主题。另外，缺少杀手锏型的独创技术，这也是最致命的缺陷，
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上海重阳投资的创始人裘国根是国内最早一批的证券投资人，在过去12个月里，重阳投资管理的旗舰私募产品重阳一期取得了近30%的正收益，重阳三期净值增幅达17.02%。他告诉第一财经日报《财商》记者，价值投资的信仰支撑他17年来成为股市的长期赢家。
独立性、好奇心和诚实
《财商》：你认为一个合格的投资者首先应该具备怎样的心理素质和性格特征？
裘国根：在这方面我比较认可美国人做过的一个总结，那就是合格投资者在性格中最好能具备独立性(independence)、好奇心(curiosity)和诚实(integrity)三个特点。
独立性是不盲目受别人观点的影响，投资决策是考虑各种可能性后在严谨的逻辑下独立做出的。独立性要和主观臆断严格区分开来。要取得高质量的投资决策，关键在于尽可能前瞻地预知未来，而好奇心能驱使他去探究事物的本源，从而为前瞻奠定基础。诚实是自己不欺骗自己，有自知之明，在投资中懂得扬己所长、避己所短。总为自己的失误找客观理由就是不诚实，一般的失误不足惧，足惧的是不能从失误中吸取教训而为下一次失误埋下种子。
股票价值是未来收益的折现，所以成功的投资人很多是一个基于谨慎原则的乐观主义者。
在资产泡沫和经济危机中最能体现人性的弱点。当某一类资产发生严重泡沫的时候，情绪乐观的人们总以为这次和以前不一样，这次是颠覆性的，必将极大地提升未来。而当每次大危机来临的时候，身处极度恐慌中的人们，总觉得这一次危机很难过去。事后看，泡沫总会破，危机总会过去，世界一般情况下总在曲折中循序渐进。
一个好的投资人必须具备相当的抗压能力。很多人在市场恐慌和疯狂的时候不够胆魄和冷静是因为顶不住压力，因为释放压力最好的方法是随波逐流。
《财商》：投资者如何在资本市场长期生存下来？或者说，要成为股市的“剩者”，投资者需要做什么样的思考，给自己定下什么样的戒律？
裘国根：要在资本市场生存下来，最重要的是找到适合自己的投资方法，然后把它作为自己的信仰坚守。
中国股票市场是一个新兴市场，价值投资理念需要时间才能深入人心。但我不会怀疑随着时间的推移，中国股票市场会越来越成熟，成熟速度有可能快于我们的预期。
不同的投资者应该给自己定下不同的戒律。对于基本面投资者来说，如果你想取得超额收益，必须对基本面有深刻的理解，不熟不投。如果你对基本面的理解比一般人深刻，那将是确定的长期优势。
对冲不确定性的最好办法是低价
《财商》：你曾说过：“不确定环境下的决策质量取决于投资者对核心不确定性的把握”，能否讲讲什么是核心不确定性？
裘国根：做投资的人无时无刻不在面对不确定性。排除特殊因素，如公司破产等，对冲不确定性最好的办法就是低价，足够低的估值是对风险和不确定性最好的补偿。每次危机发生的时候都是各种负面不确定性迅速放大的时候，此时如果你对目标资产的估值有相当的理解，而且此类资产彼时的价格又出奇的便宜，你又手握相对稳定的资金，你一定要敢于出手，忽视短期有可能出现的浮亏。反之，在泡沫被乐观情绪盲目放大的时候亦然。
在考虑好流动性和仓位(或杠杆)的前提下，一般情况下价格是我关注的第一要素。
投资似乎是一个门槛很低的行业，但其实水很深，在这方面它和很多高技术行业不一样。巴菲特在危机和泡沫中的很多投资行为都是透明的，但恰恰在那个时候总是很少有人效仿，反而会被相当数量的人讥笑。
《财商》：你把自己的投资风格描述为“价值基础上的博弈”，能具体讲讲吗？
裘国根：发现低估的投资标的是价值投资者投资研究的第一目标，但只有其观点被市场接受或被公司的成长证明的时候，才能在价格上有所反映，低估才会被修正。收益因其实现时间的长短会产生不同的年化收益率，这就需要和市场博弈以尽可能地缩短等候时间。对于价值投资者来说，估值优先于博弈，因为前者的确定性更好。
技术分析归纳于资产的历史价格，目的是从历史的轨迹中去揭示未来。中长期看，技术面必然服从基本面。
《财商》：在取得复合增长方面，你怎样兼顾收益幅度、控制波动和交易频次？
裘国根：撇开风险谈收益是不符合投资学基本原理的。在投资过程中，我关注的是风险收益比，用尽可能小的风险博取尽可能大的收益。
有人总结过，股票市场已经存续200多年了，太多背景在发生深刻的变化，但有一点没变，即投资人想赚快钱的想法没变。但想赚快钱恰恰是获取长期复合增长的天敌，我们前人说的“欲速则不达”很能从一个侧面反映复合增长的原理。
我不是一个机械的长线投资者，会对公司进行动态估值，如果股价明显高于合理估值，那就会选择卖出，不管持有时间有多短，如果被一直显著低估，而反复检查自己的投资逻辑后又没有发现错误，那就会一直持有甚至增持。
有核心竞争力的企业将最终胜出
《财商》：你的选股模式是怎样的？你怎样判断未来A股市场的趋势和表现，会选择什么样的股票做投资？
裘国根：我对行业没有偏好，公司被低估就会买。去年上半年是前年超跌的股票有超额收益，成了去年上半年的时尚；去年下半年到现在是消费、医药、新兴产业的股票有超额收益，成了这一年的时尚。但从长期看，时尚不一定有超额收益，确定的超额收益一般来自经典，经典是指能持续超预期成长或被严重低估的公司。（我的理解如今时髦的新能源概念、移动互联网概念等，最终能落实下来，给投资者带来超额利润的可能很有限，但热闹是肯定的。）
人们惯用周期和成长去区分公司，但事实上周期和成长都是历史性的，即成长和周期不是一成不变的，有些历史上成长的行业现在成了周期性行业，有些历史上呈现周期特点的行业现在经过充分竞争和洗牌出现了成长公司。（这是一个非常有启发的观点。以医药消费板块为例，如今在市场划分上，是防御性板块，尤其是医疗服务行业，供应不足，呈现持续的增长。但随着供求关系的改变，会否将来也有一定的周期性？食品饮料行业是很典型的弱周期防御性行业，但事实上原料价格的波动对大众快速低价低毛利的企业，周期性波动也是很大的问题。啤酒、乳业都深受原料价格波动的影响。而有些投资者也在思考，大家定性为周期性行业的地产金融，会否因充分的竞争，而在某些阶段出现持续增长？比方对于商业地产，感兴趣的人就很多。对于零售金融服务业，看点也不少。）
中国经济发展到现在这个阶段，未来行业利润将呈现向取得行业龙头地位的企业集中的趋势。龙头企业来自那些有核心竞争力的企业，核心竞争力往往与独特商业模式、领先技术、渠道优势和强势品牌等相关。未来能胜出的是那些有核心竞争力的企业，稳定发展的行业都将产生具有核心竞争力的企业。
在以往我们的股票市场，投资人惯用行业的思路来选公司，这和过去中国经济呈现的发展特点有很大关系，因为以往的经济发展模式是比较粗放的，同一行业往往是一荣俱荣、一损俱损，很少有公司能够脱离行业取得显著成功。现在中国经济发展到目前这个阶段，单靠简单地选行业就能获取利润的阶段已经过去了。看长期趋势，随着市场定价效率的提高，我们的股票市场呈现的行业特点会有所淡化。（我想，应该更强调自下而上）
好不好&便宜不便宜
《财商》：外界最好奇的可能是你在法人股方面的投资。未来，你认为在股权投资和二级市场的交叉点上有什么样的投资机遇？
裘国根：在我看来，股权投资和二级市场没有本质区别，都需要投资那些被低估的公司，有区别的只是交易方式。股权投资因为退出不如二级市场便捷，更需要对所投资企业有深刻的理解。在特定历史时期，由于人们对公司估值理解的不到位而出现了绝佳的投资机会。
在股权分置改革之前，投资法人股有很高的收益是因为法人股不流通而被严重低估。对于一个基本面投资者来说，股票流通与否对估值的影响并没有那么大，或没有影响。当然，投资上市公司或即将上市的公司，在退出的时候会相对便捷。但在成熟市场上还有不少公司选择私有化。
国内投资人往往谈论的是好不好，而成熟市场投资人更多谈论的是便宜不便宜。前者关注的是趋势，后者关注的是估值。作为基本面投资者，更应关注的是估值。如果看重的是估值，就不会太在乎在交易方式上是通过股权市场还是二级市场，而应更多关注公司的性价比。
现在那么多人在做股权投资，我们反而在选择性地退出一部分未上市股权，因为持有这些股权的机会成本很高，现在有部分上市公司的估值比未上市的同类公司的估值更便宜。
现阶段人们形成了惯性思维，认为投资未上市的股权，只要一上市就能获取超额利润。但历史条件在发生变化，供求关系和估值在发生变化。超额收益永远来自对成长没有预期或预期不足的公司。对公司的成长如果市场给了充分的预期，那就不会产生超额收益了，依据估值的基本原理，如果成长达不到预期反而容易产生风险。
（如果要说是废话，通篇都是老生常谈，道理简单，做到不易。尤其需要沉下心来对行业和公司进行深入的探究，这个深入的探究，并不是事无巨细，了解到细胞核内部这种程度，需要对生命周期、盈利模式、利润驱动因素等关键点有准确的把握。）
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中国股市主要还是股票只数太少了。 扩容到一万家以上， 看他们还瞎不瞎炒。瞎搞的钱不够多了，股票自然就便宜了。
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[引用原文已无法访问]
是这样，我也不知道怎么办?比如消费品，炒的吓死人？以我的臭水平，只有在熊市里买一些周期性企业，希望到牛市里能有3倍的回报，就特别高兴了。
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