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医药还是不错的
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成立14年，科伦都在做什么？
用1/3的时间追赶行业领先者，用1/3的时间实现超越，再用1/3的时间甩开对手一骑绝尘。
新药品种80个，国家重点新产品3个，大输液批准文号470个，治疗性输液占比65.6%，专利申请数165项，授权专利77项……如果非得用数字才能为一个企业定位的话，那么这些已经足以表明科伦是当之无愧的中国输液行业之集大成者。2009年，科伦销售22亿瓶（袋），市场占有率位居全国第一。
科伦自导自演了这段企业传奇，一个足以让其他人去追赶、期待超越的传奇。
《医药经理人》试着书写这段传奇，没有演绎，旨在还原。
一位业内人士在解读科伦成功时给了三个关键词：清晰的产权结构、卓越企业家、专注。这也是这个低调而有着超强生命力的民营企业的最大看点。或者可以这样理解，民营背景成就了科伦对市场本能的快速灵活的反应能力，董事长刘革新“一诺千金、超值回报”的激励机制换来了员工对科伦的高度忠诚。而这个蓝血企业家对市场的领悟，对企业运作和成长规律的思考力和判断力，不但把一个企业领袖所必有的天赋、素质和能力发挥到极致，也最终带领科伦把简单的事做到了极致。
剥茧抽丝，科伦不是天生的强大，是在行动中一点点扭转了强弱力量的对比。
科伦并非只是手持低成本利器的搅局者。曾在刺刀见红，非此即彼的最残酷的大输液竞技场上搏杀，科伦制胜的武器当然不只是其超强的成本控制能力。在数次行业变局的关键时期，基于对整个行业的前瞻性掌控之后对产能有序而迅速地扩张，以一系列性价比更高的产品和服务快速切入市场，以其超强的执行能力高效瓜分市场份额，一次次为下一场角斗赢得生存的机会和壮大的本钱。他们用精细化制度使管理效率最大化，而骨子里的强悍基因使得科伦一再打破行业常规，突破增长极限。科伦采取的商业手段看似朴素、简单却极为实用和高效，但若论纵横捭阖，若论战略战术，科伦同样成竹于胸、毫不逊色。科伦成功的标志不单单只是企业的规模和市场的占有率，而是他已经拥有了可以让他人分享的商业理念和企业价值观。
一个行业持续以两位数的速率在经济轨道上疾驰的时候，科伦算得上是其中一位能够以同样的倍数高速发展的代言人。
成本效率
刘革新一直把科伦比做石缝中生长的小草。1996年以180万元起家的科伦不可避免地要直面大输液市场残酷的现实。他们要面对的市场只能用纷繁杂乱来形容，“低层次、低成本、小作坊”是无序竞争的根本原因，价格战是这个行业的常态。就四川一个省，科伦需要面对的对手就不下10家。
“这里是要塞，我们在战斗”。
最初时候，科伦的销售团队时刻在用前苏联卫国战争时期红军指战员坚守布列斯特要塞时的誓言互勉。
创业初期缺乏雄厚资本，也不具备卓越技术研发能力的企业只有靠销售来托盘，需要靠最大的销量来提升利润，而刺激销售量最直接的手段还是价格战。当然，那不是不计成本的恶性降价，科伦那时还没有不惜血本的本钱。作为后来者，科伦采用的追赶战略建立在成本领先的基础之上。
而时机也在这个时候乍现：从1998年开始，SFDA力推GMP认证，从客观上调整了产业结构，一些小企业因不能达标而停止生产，大输液生产企业数量减少约1/3；3700余家医疗机构自制的大输液多数因不符合GMP要求而停产。市场空档凸显，无需作市场调研，科伦也能感觉到市场的饥渴程度。
刘革新笑称把30年前在医院卖冰棍的经验应用于大输液市场，采取薄利多销的策略，以普通大输液比一般的市场价低1/5的价格对目标客户进行渗透。当然，要做到这一点，刘革新其实是在他所谓的魔鬼细节中掘金，决不让宝贵的利润在一丝的疏忽中消失。
从一排排摆放整齐的塑瓶包装上能看出什么？刘革新能看出浪费。在湖南科伦进行市场调研时，刘革新发现由于包装设计不合理，塑瓶的物流成本一直比玻瓶高（而塑瓶只是相同规格玻瓶重量的58%）。他马上会联想到这种细节上的浪费在科伦的每个塑瓶生产企业可能都会存在，还可能造成纸箱的浪费，工人劳动效率降低，仓储费用增加，物流成本增加。经工作人员核算，以上4项浪费指数达到了20%。而刘革新还指出了第5项也是后果最严重的隐形浪费，那就是员工主人翁意识的淡漠，对浪费现象熟视无睹、无动于衷。因为这次调研，科伦专门成立了由副总裁陈得光、潘慧等所有销售服务部的执总以及全国生产基地的负责人担纲的成本控制委员会，其作用就是控制成本，锁定利润。例如生产什么规格才能使利润最大化？例如确定产品底价时如何考虑产品的市场风险和质量成本等等。
科伦对成本的控制还体现在对整个输液产业链的控制上。科伦有自己的原料厂和包材厂，除了可以为科伦提供原料和包材之外，这些工厂还能帮助科伦清楚地了解前端的生产成本，以便更有效地进行成本掌控。
成本效率意识是科伦生产基地的总经理们一直被着力培养的素质。对每个输液生产基地的KPI（关键绩效指标）考核中，两项指标刘革新是高度关注的：利润考核指标和支撑这个指标的投入产出比。
科伦的毛利率与其他以高端治疗性输液和塑瓶包装为主的企业相当，而远高于行业平均水平。要知道，科伦是低端的普通性输液和高端的治疗性输液并举，玻瓶包装占了40%的比重，能保持这么高的毛利率，除了规模效应之外，科伦的成本效率由此可见一斑。
“在低端市场中，科伦的成本控制、产品质量、市场占有率以及净资产利润率等主要指标完全不落下风。”
这是科伦的底气。
价值突围
祭起价格战大旗或者是科伦初创时期争夺市场话语权的一种选择，但绝不是科伦扩展时的唯一路径。
科伦要在没有利润的低端市场中去创造利润，需要高附加值的产品作为企业长续发展的支撑。研发突破和技术升级均需要技术基础和资金的长期积累。既然科伦当时还没有实力进行产品的创新，就在需求的创新上做足文章。
基于刘革新药学的背景以及他对临床用药的了解和分析，科伦找到了新的利润增长点，于是创造性地提出了小规格输液产品的理念。在上个世纪90年代末期，大输液市场以250毫升、500毫升的大容量注射剂多见，且以普通型输液为主，产品已近饱和，市场竞争白热化。科伦的新卖点就是以100毫升的小品规治疗性输液冲击市场，普及冲击疗法的概念，并以新产品的定位进行推广。
找到产品差异化的精准定位成为科伦的附加值。本来还对这个提法心存疑惑的销售副总在第一次产品推广会后就心服口服。科伦销售量呈井喷之势，第一次整火车皮发货。
确切地说，科伦创业初期所处的大环境，尚缺乏国家力量对民营企业产业升级的干预，缺乏贷款、税收、设备租赁等各方面的支持，也缺乏产业的中长期规划。这样的大背景和科伦当时的规模和地位，刘革新只能先把科技领先视为一种理想和导向，而他认为更准确地讲法应该是“产品多样化”。因为产品多样化比科技领先更为现实，也更容易实现。这就是科伦后来在一直推崇和遵循的“价值突围”。
科伦日益丰富着自己的产品线，已经能够生产常见的全系列大输液产品，涉及96个品种共219种规格。其中，有25个品种的大输液产品被列入国家基本药物目录。按临床用途分类，葡萄糖输液、氯化钠输液、葡萄糖氯化钠输液、替硝唑输液等12种产品的市场占有率均列全国首位。而随着非PVC软袋包材攻关成功以及直立式软袋的成功研制，2010年，科伦同时荣获国家级企业技术中心和国家大容量注射制剂工程技术研究中心。这在中国输液行业是绝无仅有的。这是对科伦技术创新能力的认可，也说明科伦已经从大输液市场价廉利薄的低端，走到了价值链的高端，从大输液行业无利繁荣的陷阱中胜利突围。目前，按包装形式统计，科伦玻瓶、塑瓶的市场占有率均为全国第一，非PVC软袋占有率稳居前三。而科伦拥有多项专利的独家产品直立式软袋，更是异军突起。如今科伦开始利用输液软塑包装新产品、cGMP质量管理新概念和静脉配置中心临床药学服务新模式这“三板斧”悄然占领着医院纯销的细分市场。
亲和力
在最初成长的几年中，科伦仿佛处于亚巴逊的热带雨林之中，要选择与其他输液企业迥异的商业路线才能快速崛起，否则就会被其他植物的阴影遮住，失去弥足珍贵的阳光。
一直以来，行业领先的企业均是实行“费用制”营销体系。这种体系的优点是制药企业对经销商的控制能力较强，缺点是市场反应可能迟钝。因为每一笔费用都要经逐级报批才能使用，每一项决策也要经逐级申请才能生效。而科伦需要对市场做出快速的反应，必须抓住那稍纵即逝的商机，而最能体现这种灵活多变策略的，就是代理制销售策略。
熟悉科伦的经销商都知道，科伦的制度不多。给予片区的考核指标简单清晰，只有销售任务、回款周期、重点品种等关键指标考核。片区经理享有合理的自主权，科伦只需给片区经理结算价。而所在市场的定价权、人事权则基本由片区经理负责。这其实暗合了先进的军事理念：让听得见炮声的人决定。
但科伦并没有因此而削弱对代理商的掌控能力。科伦没有“销售部”，只有“销售服务部”。“服务”这两个字，是科伦销售管理的全部精髓和秘诀。销售服务部秉持：越简单越接近真理。一套以流程和时效为主导的管理体系颇为著名：“24小时复命制”和“首问负责制”。“24小时复命制”是指接到指令以后24小时之内要反馈领导你是怎么执行的？执行的效果怎么样？是否需要新的指令？“首问负责制”则要求第一时间接触到业务信息的员工，要么立刻自主完成，要么立即交由相关部门，并督促此事进展，直至最终完成。
为了使区域代理商可在经营公司产品时获取合理利润，科伦制定产品销售政策时注重向销售一线倾斜，并吸引更多的经销商主动地投身于科伦的销售队伍中。目前，科伦57个营销片区中，与科伦合作10年以上的有54个，5年以上的有2个，最短的也有3年。
有人曾问过刘革新快速进入市场的秘诀，他说是要有勇气集中精力在最易取得的那一块细分市场，一举占据80%的市场份额。勇气表示他不会患得患失，甚至可能把所有的利益都让给客户，也意味着公司必须用最辛苦的方式完成配送。
刘革新一直要求科伦的员工对客户常怀敬畏之心，因为市场竞争中最宝贵的资源是客户，每位客户都是一座富矿。科伦年销售22亿瓶输液的背后，可以看到科伦拥有的无处不在的终端渠道，可以看到消费者对科伦品牌的忠诚度。这就是科伦的亲和力，也是消费者对科伦的信心。
整合者
2000年，科伦的产量还只有两三千万瓶。那时刘革新曾提出了科伦的10年规划，称到2010年，实现销售收入10亿元，利税3亿元，抢占国内制药高地。其后，仅用了一年的时间，科伦的产量就达到了两亿瓶。而到了2004年，科伦10年规划的各项指标就已经全面实现，销售收入达到20亿元，产量超过10亿瓶，成为全球最大的输液制造商。
太多的人感叹科伦超常规、跨越式发展的速度，其实这个速度就是科伦在行业整合中将市场资源优化配置，并牢牢掌握市场话语权之后的爆发力。
刘革新一直坚决地相信，整合是21世纪头几年中国企业界的显学，整合必然要通过资本运作不断并购来实现。并购的技术与资本的力量将发现公司的市场价值并荡涤所有不合理的产品结构、市场结构与组织结构。
在未上市之前，科伦的资金来源有限，但科伦从不靠过度负债实施扩张。科伦的扩张不投机、不盲目，也不超越企业能力。尽管有几次大的并购被刘革新形容为“背着现金搞蹲守”，但他认为那不过是将早已了然于胸的周密计划和科学决策快速实施而已。
随着塑瓶、软袋核心技术的突破，科伦已经拥有了冲击输液高端产品市场的必杀技。可以说，科伦拥有的产品体系、营销网络和行业经验，足以使科伦在任何一个认为需要扩张的地方成功复制，可以在最短的时间内把生产诀窍和专利技术从一个地区转移到另一个地区，与被兼并主体的能力结合从而产生乘数效应，轻而易举地形成大输液的异地市场优势和赢利模式，成为科伦无限增长的潜力。
短短14年，科伦已经拥有了16家下属企业。通过整合，科伦不断在自己的优势地区夯实根基，同时也打破大输液企业的传统布局：一般来说，大输液企业的发展模式是辐射状的，这种放射性分布其影响力会随着区域半径的增大而减弱。而科伦是网状发展，以星星之火的燎原之势，实现跨区域发展。
如今，科伦生产基地遍布于全国10个省份，已基本形成了全国性产业布局，有效消除了大输液产品销售运输半径的制约。科伦通过遍布全国的57个销售片区向全国各地的各级经销商销售产品，产品销售效率，品牌的市场知名度及市场覆盖率均大幅提升。
现在，刘革新已经不只强调产业整合，还有市场的整合。希望将科伦所有的市场资源配置更加优化。刘革新要求先进的片区经理必须立志与跨国公司争夺高端市场，在条件成熟的医院建立输液配置中心。
危机感
刘革新一直愿意分享这样一个故事：一群相同的蜜蜂，由于际遇的不同，一部分去了欧洲，一部分去了非洲。数年之后，他们的能力已迥然不同。遭遇袭击的时候，非洲蜂只需要20多秒就能快速做出反应。而欧洲蜂则需要40多秒。面对敌人，欧洲蜂只能追击30米，最多搏斗3分钟，只求保命；而非洲蜂则追击2000多米，苦战90分钟，定要置对手于死地。是恶劣的环境才造就了善战的非洲蜂。
尽管现在，“追赶”已经不再是科伦的使命，但已经成为行业龙头领头人的刘革新仍在大谈危机。
他常常问的一个问题就是，当初活跃在成都五块石市场的先驱型企业今安在？他常说的一句话是：“当一个企业失去危机感的时候，就是企业衰退的开始。”
科伦发行上市造就了致富神话，也留给刘革新一个如何激发这些财富精英的斗志、让他们一如既往保持知难而进的激情和创造力的课题。而处于产业升级初期，新一轮的兼并重组可能就此展开。输液领域将会产生少数全国性的龙头企业和数家区域性的强势企业。在科伦成立13周年的庆祝大会上，刘革新就谈到了科伦要做的两个转变。要改变过去“叫花子打狗，边打边走”的机会主义游击状态，要“叫花子打狼，背靠一堵墙”，要找到自己的战略靠背。科伦要为全球化的生存资格而战。
科伦提出的战略变革就是由创业经营向规模经营转变，使自己的输液类板块和非输液类板块联动，大容量注射剂与粉针、冻干、水针剂型的整合。这样可以产生更大的市场协同作用，这也就是其与批发企业联合实施的“茶馆计划”，与连锁企业联合推进“蓝海战略”。科伦的目的是要进行差异化竞争，操作要点就是行业理解、约束供给、奖罚分明。而通过上市募集的资金，科伦大输液产品总体产能将增加至30亿瓶（袋），且新增产能均为塑瓶、软袋等软塑包装输液产品。
“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落，这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心，学饥饿和足够灵活。”
刘革新与IBM总裁Gerstner似乎心有灵犀。
刘革新也已经从一个创业家成为了真正的企业家，不仅仅因为他用10年时间将资产扩张了近千倍，不仅仅因为他带领科伦从营销策略的领先到全方位的领跑，他对行业发展脉络的把控，对企业宏观战略清晰的认知，是刘革新穿透市场纷杂表象而直达行业本真的深邃敏锐的思想力。
“对未来要抱有远见，一切机会导向型、信贷依赖型、资源透支型的发展战略都是不可持续的，所有企业都必须进行一场深刻的自我调整。科学技术的进步和脚踏实地的奋斗是企业掌握自己命运的最后选择。”(崔昕)
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解密科伦药业奇迹 2011-01-09 22:03
时间回到1995年。那一年年底，刘革新离开了供职4年的某中美合资制药企业。这位前任总经理辞职前甩给美国老板们这样一句话：如果你们还这样对待中国员工，我会让你们一辈子都生活在我的阴影之下；我会干和你们一样的事情，我会证明中国人的能力绝对超越你们。
这一年，刘革新45岁。
这只是已过不惑之年的人在郁郁不平中的气话？同刘革新一起出走的，还有时任这家中美合资公司副总经理的程志鹏以及财务总监潘慧。
这三个人在来年的3月份筹办了“科伦大药厂”，就是科伦药业的前身。
“我们这一代人，背负了一个时代的期望。”1951年出生的刘革新，自认为是见证了中国改革开放全过程。1985年，药学专业硕士研究生刘革新下海了，“改革开放、城市经济体制改革的春风，不免让人心潮澎湃”。他是那个年代学历最高的人之一，自信能通过商海历练学得西方几百年的商业文化：师夷长技，恰只为制夷。
1.“白条子”入股
那时，“我心坚如铁并深信我会成功。”那句狠话，在刘革新看来就是信心的表现。“如果只说我想成功，恐怕永远都不会成功；如果说我要成功、我得成功以及我能够成功，信心才会迸发出来”。所以当独生子刘思川从英国留学回来，刘革新问了他三句话：你人生的终极梦想是什么？你见证了父辈创业的艰辛，是否还愿意走同一条路？如果你愿意，你注定将失去同龄人所拥有的很大一部分幸福。如此，你是否还愿意？
1995年底、1996年初，一个特别寒冷的冬天。科伦大药厂在租来的厂房和设备之上出生了。这年的农历大年三十和年初一，刘革新就在位于一个古庙旁的这个厂房里度过，陪伴他的是一盏油灯以及一条名叫“波比”的小狗。
他深知机会难得。就在1995年年底，中国医药产业投资领域终于向民间资本敞开了怀抱；此前的1992年这个领域就已率先向外资开放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP（Good Manufacturing Practice,优良制造标准，简称GMP）方案审查、工程实施和验收发证在内的一系列工作，这个机会窗口恐怕会永远关闭。
为了在3个月的时间内完成GMP改造，刘革新决定效法爱迪生的“60小时监禁工作制”，也监禁自己100天。4个月后当昔日的部下来看他时，刘革新已是蓬头乱发、满脸胡子。来看他的那些人很难把眼前这个“老工人”，和昔日出入可豪车代步，爱吟诗作赋、爱音乐好摄影的刘总联系起来。
这场“监禁”换得科伦在当年7月正式投产。中国刚刚兴起的治疗性大输液市场，需求远远大于市场供给。当时年产能仅为4000万瓶的科伦大药厂，每瓶大剂量注射液的成本高达2块5，但这一瓶所谓“盐水”，其净利润却可以是成本的3倍甚至4倍。
“如今再难有这样的好时候了。”一起创业的程志鹏直到如今仍会为当年的激荡横流而心潮澎湃。那个年代，由于每个医院都有自己的制剂室，所以大药厂几乎都不愿生产大输液产品，而小药厂对相对技术密集的这个板块又只能望洋兴叹。这就给科伦创造了机会，这个创始团队都在中美合资药厂中历练过，“深知美国人并不比中国人聪明”。而他们亲眼见证美国人只在中国投资了很少的钱，4年间汇回国内的钱却是其投资额的50倍。
科伦的第一个突破点放在了儿童用的大剂量注射液上。很长一段时间内中国都没有独立的儿童用大输液，“小孩子也只能用给大人用的500毫升大容量注射液”，用不完就只好浪费。科伦在短时间内调集力量生产儿童专用的100毫升大容量注射液，这是其迅速打开市场的利器。到1996年底，科伦已经盈利。实际上其只用了6个月的时间就实现了“当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的奇迹。
奇迹的背后，也有历史特定因素的支撑。药厂在当时可以像医院那样运作，“只要很少一部分钱就可以运营企业”，甚至科伦最初使用的就是医院的设备。
“我们是用100万元创业的。”刘革新说，那些年太太的主要工作就是帮他借钱，借遍了娘家所有人的钱。尽管注册资本是150万，但实际到位的是100万元。当时那些想入股又没有钱的人，提出了这样一个想法：能否用预期的利润转化为相应的股本？这就是科伦首创的“白条子”入股，年底得到分红那些“虚拟股东”再把资本充实。
从当年的100万出发，到今天的300个亿市值。刘革新认为科伦可以引以为豪的，“是14年间我们的资本增值了3万倍”，而最初的创业团队却还在一起。
2.科伦的并购法则
并购是科伦药业的主旋律。
“1997年、1998年，我们就开始做些兼并了。”科伦药业总经理程志鹏说，仅从2003年到2009年间，其就花费1.5亿元并购了13家公司。兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络，这张网赋予科伦药业的不仅是规模带来的采购、生产成本、物流成本的优化，后续的新药也能通过这张网源源不断地流到各地去。
最初其策略是“低成本扩张”：收购基本处于停产、破产状况的企业，当年收购新源制药只用了100来万；碰上科伦没能力兼并的企业，就采取“先租后买”的方式，比如现在的湖南科伦，就是用租赁所赚的钱再来买下来的资产。
而并购的机会一直都有。2000年国家强制推行GMP标准创造了一次机会；当年房地产、酒企的资金大量涌入大输液又给2003年前后的行业整体创造了机会。2010年新版GMP标准的推行又将带来新的并购机会，一方面诸多企业需要认证，另一方面宏观经济期下的投资意愿却在收紧，“这个市场也过了只要上GMP就能赚钱的神话期”。在行业自然兴衰的普遍经济现象下，基本药品的降价更加剧了大输液领域的“整合”。
在科伦药业从2003年到2009年并购的13家公司中，当年盈利在100万以上只有2家，其他都处于亏损或微利的状况；但到2009年底这13家公司的销售收入已是14.62亿元，占科伦药业总收入的45%，1.62亿元的净利润则占公司总利润的37.26%。
“我们通常会派出产、供、销、人、财、物这几方面的专业团队，去帮助企业建立标准、完善流程，导入管理和技术。”刘革新说：团队必须是可以复制的，否则无论多么成功都可能是建立在偶然基础上的。
科伦药业从一开始就把人力资源计划作为和“质量控制”同等高度的战略考虑。最初引进了源于英国海军的“见舰长计划”，其员工获得提升的资格性条件就是要有人来接替其工作；而“培养出超越了自己的接班人”则是老同志享受企业离退休待遇的前提。现在其内部则推行“远航”计划，“以20年为一个年龄跨度来培养接班人”。80后女孩晋可就是其着意培养的第三代领导人集体中的一员，她所在的临床药学服务部是科伦药业攻占和维护高端市场的先锋，为医院的静脉药物配置提供服务和学术支持。“已经能独当一面了。”
科伦药业本身1+X的组织结构又为“复制”创造了条件：其在全国只有一个管理中心、一个财务中心、一个营销中心以及一个研发中心，所有的研发、营销活动都由总部把控，各地的分支机构从严格意义上来说“只是工厂”。这些并入科伦药业的生产单位，又能借力这个网络以发展。若某个产品品类只由某个企业小规模生产，其可以借力“药监局关于集团内部成员可以委托加工产品的政策，改变这种孤网作战的局面，使得产品发挥最大的市场效能”，因此并购时运行不佳的企业往往能异军突起。
“做企业的人只有两条路：要么做好、要么卖好。”愿意卖的科伦尽量给好价钱，愿意做的就给那些创始人留股份。刘革新认为，实现本地化运营和管理是企业扩张的基础。“很多创始人都选择了和科伦药业一起成长。”程志鹏说，科伦药业实际上不是一匹黑马，而是一个黑马群。比如昆明南疆制药厂的原董事长，现在还担任着董事长。最新收购的浙江国镜也如此。“惟有企业搞得好，他们才会愿意跟着一起走；若科伦药业搞不好，人家自然会用脚投票。”刘革新说。
在这诸多看似凌乱的并购行为背后，其实隐藏着一条清晰的主线：企业家的扩张冲动、万丈雄心一定要理性地和他所有的资源、能力相匹配。“如果不匹配，企业很容易像小孩一样会被涨坏。”2003年前后，当时有很多人找上门要求科伦药业收购他们。程志鹏回忆说，绝大多数时候他们都拒绝了。从1997年做第一个并购开始，科伦药业内部就树立了一个叫做“优势集中”的原则：如果所具备的资源、能力足以同时兼并三个企业时，“我们一定只兼并其中一个”：那个在市场重要性和产品互补程度最高，并购成本最低的那个对象。
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”熟读《孙子兵法》的刘革新，也把这句兵家之道用到了企业并购上：科伦药业的并购成功在于其选择了肯定会胜利的因素，由此避免了失败。“我们只是量力而行，提前筛除了根本做不到的事情。”这就要求冷静对待自己，宁愿把自己的实力看得低一点。
但也有例外。那是在科伦药业历史上的光辉时期，2000年在不到6个月的时间内科伦药业连租赁带收购把3个企业纳入体系，短时间内把产能从原有的几千万瓶提升到2亿瓶、跻身中国大输液第一集团军。当时“所有的资源都不匹配”：管理力量被稀释、资金链绷得很紧。
对这种状况，其内部有过不同意见的。“那一年所有的并购行为，我都称之为先开枪、后瞄准。”刘革新说，时不我待。当时市场全部是“现款现货”，工厂一旦资金注入就立马会有市场、会有利润。“这种情况下如果再开会去讨论可行性，就会错过机会。”非常时期只能非常对策：在资金上通过促销迅速回笼资金，为并购提供条件；而管理人员被要求强行起飞，空中加油。
这3个并购中，有一个甚至未能“通过表决”。按照科伦药业内部的并购流程，并购意向不仅要具体讨论，还要由董事、监事、高管全体人员参与的战略发展委员评估并投票同意。“但当时战略委员会认为这项并购没有价值。”持不同意见的刘革新决定行使自己的大股东权力，他向董事会抵押了股权：倘若这项并购失败，其他股东可以免责，而刘革新的股权将以当时的市场价变卖以补偿这个损失。
“这种责任和权力的对应是很重要的。”刘革新说，目的是保证程序和结果的合理性。“但如果每个程序都如此运作，就不可能出现伟大的公司。”这种时刻董事长和CEO的决策就变得尤为重要，“否则何以表现他们对企业发展的实质性作用？”
3.一波三折资本路
2010年5月，科伦药业上市前夕。对这个似乎凭空冒出来的“大输液”龙头，绝大多数人首先注意到的是：这家公司没有战略投资人。
据说2006年之前，没有资本注意到这家藏在四川盆地中的企业。其招股说明书中的股权变更纪录也说明了这一点，除了有一家上海基金的短暂投资史外，投资机构的名字几乎绝迹科伦药业。
“我们太小了。”其总经理程志鹏言下之意，是基金看不到他们。或许这是科伦药业早期战术的部分后遗症。在很长一段时间内科伦药业都有意“示弱”：2006年之前几乎每天都有企业宣布要在3个月内消灭这家公司。这是科伦药业有意为之，惟有借助竞争对手的这种骄狂、浮躁和麻痹，他们才能隐蔽地成长起来。
这种“隐蔽”的战略，却也使得科伦药业在投资机构眼中“隐形”。或许是在其中遭遇过不可为外人道的困境，刘革新并不愿意过多涉及这个话题，只说：在可立袋为市场快速接受之后，科伦药业才挺起胸膛去赴基金经理的饭局。
然而，并非科伦药业对资金没有需求。“如果没有资金支持，我们就只能收购那些比较廉价的标的公司”；2005年底已经看到曙光的可立式软袋研发，也急需一笔费用迅速导入并扩大市场。事实上科伦药业内部的组织机构，也显示其早有对接资本市场的安排。黄新9年前来到科伦药业，担任证券市场专员。至少9年来科伦药业一直是按照准上市公司进行运作的，“董事会、监事会等制度安排一应俱全”。
就在2005年以及接下去的2006年，科伦两次启动上市，一次是在香港，另一次则想通过借壳收购出海美国。据知情人士透露，科伦药业第一次上市计划就是以“可立式软袋”为融资标的。但面对尚在襁褓之中的可立式软袋，市场却无从判断其市场前景。可想而知，科伦药业当时的路演会是怎样一个结果：投资机构的反映并不像他们想像的那么热烈。就在收到香港联交所的上市通知后，科伦药业撤回了上市请求。“他们认为公司的股价被严重低估了。”上述知情人士说，海外上市计划也受阻于红筹结构未能获批。
然而缘何执意上市？“当时处在那么好的时间点上，又有可立式软袋那么好的产品，资金的导入意味着迅速打开市场。”刘革新说这只是其中一个考量，市场的迅速扩张、科伦药业在市场中的龙头地位“都要求我们成为一个上市公司”。作为处方用药，大输液是不允许做广告的，而上市能带来的品牌效应“恐怕不是做10个亿的广告可以比拟的”，这种品牌效应在招投标中的效应也是旁人所不能想像的。这一点科伦药业负责市场的副总经理陈得光颇有感触：公司上市后，“每个客户都在讨论我们的股票”，一下子就拉近了距离。
在两次上市未果的失意中，2008年3月科伦药业启动了股权改革，以每股40元的价格引入新股东四川新希望和湖南涌金。
就在1个月前的2008年2月，科伦药业才与美国壳资源提供商分手；而在2个月后的2008年5月，涌金系掌门人魏东辞世。
对此次融资，科伦药业董事长刘革新定性为“民营企业对民营企业的帮助”，新希望是川内的民营企业，“大家更容易沟通”。
选择涌金则有诸多考虑，首先其控股的国金证券其后辅助科伦药业上市；总部在四川的涌金，其前掌门人魏东却对科伦药业在湖南的两个分支机构颇有了解，“对我们在当地的整合能力、战术、口碑以及赢利能力都相当认可。”
科伦药业或许是魏东生前的最后一个投资，尽管他从未与刘革新谋面。“但他知道这个行业里，团队有多重要。”刘革新说：“他投的不是一个产品，也不是一个行业，而是我们这个团队。”
----《二十一世纪经济报道》 记者 扬杨
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科伦赢利的三种“武器” 2011-01-09 22:09
成都。锦里西路。一个普通的居民小区，科伦药业（002422）总部就“窝”在其中一座18层的楼中。
除了其办公室，在整个小区里都很难再找到与科伦药业相关的标识。而由整层居民楼改成的办公区域形同迷宫，狭窄的回型走廊串联起各个功能区。“我们的空间都很精简”。这一点在午饭时得到了验证：因为员工就餐区太小，所以留客吃饭几不可行。
这与其中国输液大佬的形象之间，落差巨大。科伦药业的大容量注射液（简称大输液）产品2009年在国2010年6月3日，科伦药业登陆中小板，以每股83.36元发行6000万股。最终其超募的资金高达32.8亿元。
除非启动一个庞然大物，否则科伦用不完这些钱。因为其现有的造血功能足以平衡再投资。“但这些钱若不用于发展、若不能有效地利用，那只能说明现有的管理核心无能。”科伦药业的证券事务代表黄新说，这是其董事长刘革新经常说的话。
“一个很小很小的非生产性、非营利性组织背后，是强大的自信。”科伦药业董事长刘革新说：是对自身竞争力的自信。2010年12月中旬，科伦药业股价突破每股160元，更有机构认为公司未来6个月的合理股价应为210元每股。即使按照现有股价，这也已经是一个市值超过300亿的上市公司。
竞争力则意味着利润。“我们穷尽了所有经济学原理和管理理论，发现只有三个因素能形成利润：降低成本、提高效率是常规手段，物流成本的合理化则是第三种武器。”刘革新说。
针尖削铁
在迁入锦里西路这个办公总部时，刘革新曾经让所有员工立志：只有每平方米办公面积的产出超过1000万元，我们才有搬家的理由。
刘革新有自己的逻辑：“美国作为全球最大的头脑性国家，其神经中枢的白宫占地不到23亩”，但“小小的白宫”并没有影响美国的强盛及其在世界范围内的强大。因此其也要在企业中推行这种思考：行政总部应该是一线员工养得起的。
这种思路在实践中最直接的结果，是推动了全公司的“成本控制”。科伦这个小小的、毫不起眼的总部，每年节省的行政办公费用超过上千万元。对此，刘革新仍尤嫌不足：科伦药业目前仍无法实现无纸化办公。
刚性成本的降低，就意味着利润的增长。所以对于成本控制，科伦药业董事长刘革新认为必须是“针尖削铁”。“科伦所有的东西，同等的价格下质量要比别人好；同等质量下我要保证价格相对低。”
“与其他同行相比，我们大约有10个点的综合成本优势。”科伦药业副总经理陈得光说。这10个点的成本优势，是科伦药业应对大降价的重要武器。即使将来出现最极端的状况，“药价低到很多同行打平甚至出现亏损时，科伦药业仍然能有所盈利”。
到时候就是一场“谁笑到最后谁笑得最好”的竞争，幸存者不仅将拥有更大的市场，同时也为其打开了以更小的成本做并购的机会。基础药物的降价，也使得大输液等“将有更多人用”。根据国泰君安的统计，全国大输液过去14年的行业增长率在15%左右。每个医院都要用输液产品，它的可替代性非常小。
然而，科伦药业何以能让成本控制不单单只是传说？又如何能使其成为全公司共同的自发行为？
“我们把降低成本和员工的工资、奖金捆绑在一起。”科伦药业总经理程志鹏举例说，他们会把生产过程中所需要的每种物料都制订一个合理的使用标准，比如这个标准是使用率达到98%，如果员工通过精细化操作使得这种物料的使用效率达到99%，“我们会把节省的物料折算成钱，并把其中的50%奖励给相应的员工”。
这种制度保证在采购中尤为显性，“随手买东西不叫谈判，而即使有谈判能力也不能替代制度安排”。“每一次采购行为，都需要有称职的三个以上部门参加、要比较三个以上的优质上游客户、要在三个不同的场合进行谈判。”科伦负责市场的副总经理陈得光说：“这些都是集体行为，不能进行单独的宴请和会见。”
这种安排在科伦内部被称之为“三三制”。它使科伦药业的采购成本优化不仅仅依赖于巨大的采购规模，2009年科伦药业就生产和销售了22亿瓶大容量注射液。
战斧计划
科伦药业股份有限公司新都基地（以下简称新都基地）的生产流水线，仿佛一组被剪坏了的电影胶片，无法展现一个完整、流畅的生产过程：不仅顺序颠倒，最终的包装环节也一而再再而三地出现。
离成都市中心车程近1个小时的新都基地，是科伦药业的核心生产基地，20条生产线、每年6亿瓶的产量使得其成为全球最大的输液单体企业。它的意义还在于这是科伦药业的发源地。
“原来的生产线改成生产可立式软袋后，生产流程发生了很大改变。”新都基地办公室主任杨琴解释说，这是生产线稍有“混乱”的原因。按包装形式分，科伦的产品可分为玻瓶、塑瓶以及软袋三种形式。新都基地目前有七条生产线用于可立式软袋的生产，之前只有一条。
“未来2到3年，软塑包装占大输液产品的比例将提升到与国外同水平”，也就是占比80%左右，目前这一数据还不到50%。
行业的这种升级换代在科伦药业的财报中也可见一斑，今年上半年科伦药业共生产了7.17亿瓶袋软塑包装产品，同比增长60.39%。因此其非输液板块的增长虽然“并不慢”：从2007年到2009年，科伦药业的非输液板块的销售收入从1.8个亿增长到2.6个亿，毛利水平也从0.45亿元发展到0.91亿元。但对科伦药业整体利润的贡献却在持续下滑。
“只能说输液板块发展得更快。”科伦药业副总经理陈得光说，其中可立式软袋功不可没。这种不需要空气压力、借助原材料自收缩就能实现封闭输液的包装材料，今年上半年的产量增速达到了70%，同时其毛利率也高达56%。
这种新型包装是科伦药业的王牌。截至目前其手里有全国惟一一张“直立式聚丙烯输液袋生产批文”，其他人若要完成从原材料研发开始的整个过程，至少需要3年。
2003年一场SARS，激发了市场对全密闭输液的需求，因为SARS病毒可经由空气传播。科伦药业就在那一年启动了可立式软袋的研发，2006年推向市场。“其全封闭性、可直立摆放特性又符合操作惯例”，同时还能提高工作效率达28%，这都使可立式软袋“在高端医院的招投标情况非常好”。
“我们在时间点上准确预见到了产业升级的前景，于是提前启动了对这种新型包装材料的研发。”刘革新说，当时为了找到收缩比的参数，科伦药业以高管团队为表率成立了一个3000人的志愿者团队，做了5万次的人体在体实验，“我自己就被扎过20多次”。
借助可立式软袋，科伦药业试图回答一个疑问：当大输液的中低端市场出现饱和后，科伦将何去何从？刘革新对中国大输液市场的边界判断是100亿瓶，而2010年的市场规模就已是85亿瓶。“在总量不发展时，产品、包装形式还有升级换代的需求。”科伦药业总经理程志鹏说，这有赖于创新。透过可立式软袋背后，则是一个创新的通盘计划。
8年前科伦药业启动了“战斧计划”：对外资“最有市场生命力、利润最高”的产品进行追踪、研究，并据此排出了72个抢仿计划，“截至目前已经有42个课题获得了重大进展”。因为倘若等到专利过期再启动相应计划就会被市场远远抛下。
在新都基地的一角，一栋独立的五层小楼属于科伦药物研究有限公司，它的前身是1996年成立的科伦药物研究所，如今这个有50多人组成的团队是科伦药业的研发力量。从成都中医药学院毕业的张煜华解释来这里的原因时说：因为科伦有事可做。这个地处西南一隅的大输液企业，目前在申报的专利超过200项。
第三种武器
在刘革新心里，科伦药业有张迥异于他人的版图。
“如果在我们每一个生产基地都插上一面小红旗，同时把我们准备兼并重组的企业也同样插上一面红旗的话”刘革新看到的是一张“网络状、矩阵推进”的科伦药业版图。
截至目前，科伦药业旗下有19家分支机构，收购是主要方式。“就我手头掌握的资料，这个规模在国内可能是首屈一指的。”刘革新说。与生产网同步的，还有一张遍布全国57个销售片区的经销商网络。这张网络覆盖除了台湾、香港外的所有省市地区，网中有5800多家各级经销商、2150多家二级以上医院，以及25000家二级以下医院在内的终端渠道。
这种布局，是刘革新创造利润的“第三种武器”。科伦药业密集的生产和销售网，只是想尽力克服“物流刚性”。公路收费、汽柴油费用以及运输工具的折旧等因素叠加起来，“使得物流成本占大输液企业营业收入的比例，已经超过了5%”。物流成本是“一种刚性缺陷”：不可能通过改善管理达到控制、减低的效果。“管理无法缩短物理距离，企业管理也无法改变柴汽油、交通收费等因素”。
山不过来，科伦药业只好过去。首先他们在符合条件的目标市场落子生产基地，“该省的市场厚度、人口量以及消费能力组成的市场容量”都是首要考量，其次选择区域内的强势品牌进行良性兼并。对这些因素的满足，造成了科伦药业的网络中既有分公司、子公司模式，也有资产租赁的合作模式。“绩效导向是我们的总体目标，但在策略上则是可以变通的。”刘革新说，这样更有建设性及并购弹性。
其结果不仅仅是缩短了生产基地与目标市场之间的距离，而是直接改变了物流模式、压缩了运输流程。原来超过1000公里以上的运输必须通过火车，但这造成了多次周折：大输液产品从生产出来后，首先必须到库房存放15天以上，等过了待检期由汽车运上火车，火车下来还得用汽车运输，再经由商贸公司到终端客户。
“合理、密集布局后，科伦的产品能实现省内运输”，直接用汽车运输的好处不仅更安全，而且可以直接实现从库房到终端客户的点对点、门对门运输。这种更贴近、更细致的服务，不仅有利于增加终端客户的黏性，也有利于“当地政府更了解我们”。在中国由政府主导的医药采购体系下，这种“了解”对获得招投标尤为重要。
“如果物流天然合理的话，我们这方面的成本就能缩减5%。”尽管未能透露科伦药业这方面离“合理”还有多远，刘革新只说：科伦药业的现有版图加上他们的创新，“保证了我们有一个令人满意的盈利水平”。
----《二十一世纪经济报道》 记者扬杨
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我的近期观点 （摘自姜广策博客） 2011-01-12 11:08
近期医药连续回调从某种角度上来说不啻为2011年一个良好的开局，回望10年初医药板块估值约在30倍，经此回调后现在医药板块仍是30倍并无高估。我曾经说过医药板块我不担心下跌，我就担心疯涨，这个板块最让人放心的是长期趋势总是向上的，短期回调只不过是创造了新的买入机会。从容医疗系列基金的存续期为5年，我放在第一位考虑的问题就是在这五年当中找到一批具翻番潜力的医药牛股，从容享受时代提供的大机遇。
元旦前后我开展了密集的调研，其中海虹和尚荣医疗最值得关注，后者已经过会，估计春节后开始询价，尚荣是国内目前唯一的以手术室系统集成为主营的公司，这将会是未来医药板块一个新的分类，现有的170多家医药上市公司中没有任何一家有此类型业务，从这一点来说也可以看出未来股市的发展方向之一就是更深入的差异化和专业化，该公司的业务类型是最受益于政府医改投入的，根据医改方案，国家新增的资金三分之一投向基层医疗机构建设，改造现有落后的医疗设施等，其订单排得非常满，完全是在一片蓝海中享受。
我相信未来医药板块还会有越来越多更加优秀的医药企业上市，因为在中国的各工业门类中医药是最先开放的一个行业，改革开放后第一家中外合资企业就是一个药企江苏华瑞制药（现已被世界输液产品巨头费森尤斯卡比收购），第一个中日合资企业也是个药企天津大冢制药，三十年来的残酷市场竞争产生了一大批优秀的民营医药企业，随着这些企业的不断上市，A股医药板块的质量越来越高，而这正是时代赋予我们每个人的机遇，过去一个投资者随便买一个地产股就能赚大钱的时代过去了，新的时间开始了，如今全世界每五个老年人中就有一个中国老人，慢性病发病率是GDP增速数倍的大背景下，医药板块将是未来三五年A股持续结构性行情的主线。此时的回调正是春播的时节，在此祝所有朋友在2011年大吉大利，万事如意！
最后说一句吉峰农机今天的走势恰是未来很多医药股高送配公布后的样子！
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300171怎么没有作介绍？
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逆向思考是个好东西，它可以让我们发现别人还没看到的风景，我想这也是邓普顿爵士逆向投资的精义，在股票市场这个零和游戏的赌场上，只有适时地站在大多数人对面才能大赚。所以我也东施效颦经常逆向一下，比如老夫子曰三人行必有我师，那么反过来思考三人行中也必有一头猪，遗憾啊，兄弟我生于71年正好属猪，所以我时时提醒自己一定要低调淡定，别人都是老师呢，自己顶多能做个特立独行的猪就好了,如果再能做一个有谱、有料、有趣和有种的投资人就更好玩了。
玩笑开过，咱们说正经的，这些年“以药养医”这个最能体现中国人灵活性的政策把公立医院养成了一个以盈利为最重要目的的怪胎，本应该是事业单位的公立医院的逐利行为使其越来越像一个公司，如今一些省级的龙头医院年营业收入早就跨过10亿大关并且还在加速扩张，盖大楼，添设备，全国各地的大医院都是一派红红火火的兴旺景象，所以这个事情就奇怪了，一方面我们都知道医疗体制的一个核心问题是政府投入不足，那么医院大肆扩张的钱又何来呢？钱无非就是两个方面，一是靠贷款，相比贷款给中小民营企业，银行更愿意贷给公立医疗机构，反正都是国家的，风险不大；二是医院的卖药等等盈利手段施展下获利颇丰。最终就形成了一个很有趣的局面，政府其实知道医院是赚钱的，所以根本没有动力给医院增加经费，而医院呢也很聪明，他们不想更多人知道自己是赚大钱的，所以都愿意负债，花钱，做出一副运营困难的样子，局面就这样维持着，唯一受害的就是老百姓，逼急了就捅医生一刀。这个局面短期内是看不到任何改观的迹象，“以药养医”的政策还将继续，医院仍将开足马力牟利，继续盖大楼买设备。这种背景下以手术室系统工程为主业的尚荣医疗就很值得关注了，我们抛开医院的逐利不谈，实事求是的说我们的数千家医院未来几年手术室更新换代的需求是确实存在的，因为原来的医疗机构的基础建设本身是严重不足和落后的，这就带给尚荣医疗非常大的发展空间，整个医疗板块又仅此一家类型的公司，所以我估计该股上市后的行情是值得期待的。
另外一个受益于公立医疗机构逐利行为的还有大输液行业，前期媒体报道中国人均输液8瓶，在我看来这人均8瓶恐怕将不过是个下限，随着2000多家县医院的改扩建，输液的使用在向基层发散扩展，要知道大输液虽然是很简单的产品，但是它却是医院牟利的最重要手段和工具之一，因为大输液这种药物输送手段搭起了一个管道，正是需要输液管才能源源不断的继续滥用抗生素以及各种各样的注射剂，为什么做冻干粉设备的东富龙能够上市，因为冻干粉这种剂型广受医院和医药企业欢迎啊，于是我们可以预见大输液还将继续膨胀，医生爱用，患者也爱用,因为患者心理相信据说输液可以好得快，要是上一趟医院不挂几瓶，医生和患者似乎都不放心,投资大输液行业的股票正是投资中国医疗行业荒诞的现实。
经济学分析最讲究供求关系，在医药行业中因为政府改革的滞后和不作为，医疗机构的逐利行为构成的需求就是影响诸多上市公司业绩的核心变量，抓住这个核心即是成功关键，在未来的三五年我不相信政府能够解决公立医疗机构的补偿问题，因为这个补偿不是个小数字，既然政府不给钱，那么医院的行为就无法约束，这是一种结构性矛盾，也算是一种“制度红利”，就像索罗斯当年打垮的英镑，未来政府和医院的麻将还将继续打下去，离洗牌还早。所以我相信将有一批企业都会业绩非凡，在商言商，我们的医疗基金也会努力抓住这种“时代机遇”！给投资者一个漂亮的回报。
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有朋友说喜欢看我写的文字，实在是抱歉，前期俗务缠身（所谓俗务一个字就是“钱”！,我都要看不起自己了，真俗）只好转帖些资料来应付，马上春节都要过完，也该写点东西来响应一下春天了，今天我们就聊聊医药股的投资吧。
子曾经曰过：四十不惑，就这四个字我把孔夫子佩服的不行，我比他多进化了2500年，思想还是达不到老夫子的高度，浑浑噩噩痴长了这么大，今天兄弟我也将不惑，反思自己前半生可谓学书不成，学剑不成，学节义不成，学文章不成，学仙学佛，学农学圃俱不成，万般无奈只好炒炒股票，转眼间2010年飞逝而去，回头来看去年的医药板块热点与我在10年初的展望http://zhishuirenshan.blog.sohu.com/141683984.html 偏离不多，那么2011年医药板块又如何看呢？
我想不妨先回到基本点来说，中国资本市场经过20年的发展，价值投资的理论已经广为接受并树立，那么医药股的价值投资该怎么做？以我的浅薄之见医药股的投资逻辑这么多年来就是两条，要么高成长，要么高弹性。投资者之所以投资股票，买的就是该股未来的盈利变动趋势和空间，我们先以双鹭药业为例来阐述医药投资高成长的含义。医药企业一般都有一个特点，即往往都是靠着一个主打药品的成功将企业带上一个发展平台，双鹭药业的贝科能就是最典型的例子，该药品早年是个地标产品，经销商拿来请双鹭深化一下，徐明波慧眼独具将其开发，由于种种因缘际会，贝科能逐渐在医院打开局面，在2004年终端医院采购金额跨过亿元大关，此后一路保持着相当高的增速，05年过2亿，07年过4亿，08年过6亿，同比增速50%为该产品上市以来最高速增长的一年，在终端医院里可谓用疯了。受贝科能和鑫贝科的推动，双鹭药业总的药品采购金额也进入了高增长的阶段，全公司于05年终端药品采购金额跨过5亿，07年8.9亿，08年12.3亿，同比增速38%，也是该公司历年来最高，直到09年增速放缓，该年贝科能终端采购金额为7.19亿，同比上年增速大幅回落至8%，同期的双鹭公司所有药品的全国终端医院采购金额为14.7亿，同比增长20%，这两个增速都是双鹭公司自05年以来的最低。
我们同时观察双鹭药业复权后的年线图，可以看得很清楚，双鹭自04年上市，05年上涨22.83%波澜不惊；06年上涨42.96%仍落后同期申万医药指数；07年双鹭全年上涨548.28%，远超同期申万医药指数的186.15%；08年金融风暴中申万医药指数全年录得负收益43.35%，而同期双鹭药业全年仍上涨了21.44%，是凄风苦雨的08年中为数不多的正收益品种；09年双鹭上涨了21.8%，远远落后于行业水平，同期申万医药指数全年上涨了102.79。因此我们可以从双鹭的贝科能的成长性看到该股股价的表现，正是08年贝科能以及双鹭公司整体的高增长带来了07年548.28%的涨幅，展望未来我们可以继续观察贝科能以及整体的药品采购金额动向，双鹭08年高增速到达一个顶峰后，公司的方方面面，包括生产和营销都面临一个调整以支持下一步的发展，这个调整和消化以及股权激励等工作都在09年展开和落实，就我们拿到的数据，截止到10年11月份的整个滚动年里，贝科能走出了颓势，增速为11%，采购金额已经达到接近8亿，公司所有药品的整体采购金额为18亿，同比增速23%，也高于09年的情况，如果能用截止到12月份的滚动年数据比较的话应该会更高，我们可以说双鹭应该完成了一些调整从11年起又将进入一个新的快速发展阶段，究竟是不是这样，我们只需等到2月26日公司10年报即可知晓，总之我认为双鹭在过去三年布局的一些新品种以及股权投资都将逐渐开花结果了。
摘自姜广策博客
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下一支舞，请和我一起跳(姜广策)
下文是《医药经济报》的评论文章，写的很好，道出了医药行业的发展规律，自一季度以来的医药下调只不过是市场风格变化和资金偏好的短期波动，下调是为了以后飞得更高，从一批企业的一季报已经可以看出来，未来投资医药股首先就是投资这企业的产品线，只要该企业具有能够满足市场刚性需求的产品线就是成功的开始。
没有一个成功的企业家会是宿命论者，他们的心中，总有一张没有完全被打开的财富版图，在卷起的画轴中，是更好的商业世界。
世界从哪里来？物理学有一种假说：宇宙还处于浑沌的奇点时，是共振和膨胀的共同作用引发了宇宙在瞬间爆炸，由此产生了日月星辰，于是在地球上便有了植物葳蕤、鸟兽翔跃。共振是事物运动的普遍规律和强大推手。公司的命运，牵扯的因素太多，大到国运民生，细到流程环节，期间不乏振荡起伏，但只要与主流化的趋势频率一致，大胆假设，小心求证，便能勾画持续增长的脉动。
我们的选择有幸与这个时代产生了共鸣。民众的健康福祉被视作衡量一个国家文明软实力的重要指征。与战略一样，舆论对于新医改有着规划学派与进程学派之分。前者相信，一项改革是在仔细评估各种要素之后规划出来的，顶层设计必须完美；后者认定，一个有效的医保体系是在实际的进程中摸索、优化而成的。相对而言，后者更接近中国的实情，因为改革就是摸着石头过河，且放下对公立医院改革的迷惘，对集中采购机制的失望，放下对药价连降的焦虑，对补偿缺失的惆怅，公司要长大就必须寻找积极的营养。
当下的中国政府对推进医疗卫生体制改革的决心与魄力空前。三年新增8500亿投入的预算已被突破，“十二五”期末个人卫生支出在医药卫生支出的占比将不超过30%。目前政府的医改资金投入主要完成3项改革：
首先是医保的扩容，对新农合补偿水平的提高，城镇居民医保流动性的增强，以及按病种付费等提高医保基金使用效率的机制实施，都将成为刺激医药消费增长的动因。
其次是加大对基层的投入，截至今年2月，基药制度已经覆盖了近8成基层医疗机构，基药的全品种电子监管体现了制度本身对于用药安全合理的基本要求，严密的监管将带动质量门槛的整体提升，为基药进高端医院做铺垫，国家层面上已经开始重视对医疗机构的用药管理，新出台的药事管理规定，将临床药学的构建提到新的高度，处方行为的规范化将催化企业营销模式的演化。试水社区首诊制是在连续三年的基层医疗硬件投入之后一次实质性的突破，第三终端的放量首要取决于稳定增长的就诊人群。
第三便是公立医院改革试点，卫生部新近在全国16个试点城市派驻公立医院改革联络员，希望将各显神通的地方模式进行及时的沟通梳理。这其中是否可以寻找到普适全国的突围路径，答案还很模糊。县级公立医院的改革是近期医改的点睛之笔，中国现有近6000家县级医院，其中县级综合医院3572家，平均每家医院的药品收入为1827.25万元，国家将首批扶持2000家县级医院，粗略匡算一下，在基于医疗服务水平整体提升和药价水平总体稳定的前提下，县级医院的药品消费规模一旦接近现有市级综合医院平均水平（平均每家地级市属综合医院的药品收入为6435.4元）的80%，那么，因此一项改革都将带来664亿元的药品销售扩容。
不难预见，需求扩容所催生的药品终端变局宛如盛装舞会已经拉开了帷幕，机遇之神带着假面在寻找那些有潜质的共舞者，或许下一刻，她会对你伸出手臂——下一支舞，请和我一起跳，那么，自信可以改变公司命运的医药人，将如何踩准节奏，成为领舞者？
苹果公司之父史蒂夫·乔布斯可以为我们给出答案：领袖和跟风者的区别就在于创新。
过去的30年，也是中国医药工商生态不断进化的历程，大致分为三个阶段，在药品供应尤其是高端药品供应不足的前十年，跑马圈地抢占资源，资本野蛮生长，医药企业数量激增，那是比速度的年代；中期的十年，市场开始感受到之前粗放式发展带来的压力，本土的医药制造业被限制在价值链的低端，96%的商业企业规模不到5000万元，比价格成为主要竞争手段。最后的十年，入世让国人看到了前所未有的景观，原来商界的价值版图可以走出速度和价格的制约，通过模式创新而延展，于是业态裂变分化，特色原料药、现代化中药、生物技术产品的生产企业蹿红。快批、快配、大包、平价连锁、采购联盟、第三方物流，分销模式不断翻新。
而下一个十年，“专业”将成为新的竞争要素。当今世界上最畅销的20个药品，其品类涉及靶向抗肿瘤、降血脂、降血压、慢性哮喘、糖尿病、神经系统用药等，这些代表了疾病谱演进催生出的用药需求已经向攻克难治性疾病，改善慢病患者生活质量、预防性疫苗等方向变化，国内的领先药企已经通过并购或合作研发的方式，开始尝试加大对上述新药产品链的孵化。创新需要规模的支撑，需要一个相对集约化的制药工业体系与之匹配，然而，制药工业百强的集中度提升并不能单纯通过并购短期实现，因为，南方所做过测算，在制药工业整体销售收入保持24%的水平之下，制药百强的集中度每提升一个百分点，需要每家百强入围者增加10亿~12亿元的销售收入，这不是简单的任务，因此，未来一个更为专业的药品制造商需要接受的现实是：快公司要承受慢创新，平庸者抱怨创新太寂寞，不是因为现实欺骗了他们，而是他们把世界看错了。分销领域一样强调“专业力”，国外领先的分销模式中，物流配送只是基本，更得益于能为客户创造专业性的增殖服务。区域性医药现代物流基地崛起，供应链整合受热捧，有终端学术推广优势的中型专业代理公司实现了现金流和盈利的高增长，区域性的商业巨头和全国性的流通寡头在博弈，在划省而治的基药配送权争夺中，服务的专业化、高效率是比拼的关键。
我们每天都在获得大量的资讯，太多的传媒声音在告诉公司应该怎么做，其实本报更主张，应该静下来听听公司怎么说。全球的商业气候正在发生重要的转变：碳成本将导致产品、企业甚至行业的竞争力迁移；金融危机使得更大范围的政府介入变得合理，监管机构将倾向更大社会干预的一侧；最后，发展中国家人口的日益城市化正在导致很多原材料的阶段性、反复性缺乏和波动。医药产业同样要适应这一系列变化，调准自己的频率，与商业新常态共振。于是站在医药经济报人的立场上，我们认为：卓越的商业战略往往需要管理不确定的条件，从古至今皆是如此。媒体的角色是要以全面的、创造性的视角看待新常态，并从中找出有价值的线索：启发公司去思考哪些新能力将变得不可或缺，市场行为将如何变化，经济基本面何去何从?具备这种前瞻力和毅力的媒体无疑会成为新商业智慧的策源地。
虚掩的价值版图中给出了商业理想世界的方位。公司的命运，就是在接近坐标的过程中把自身演绎到极致；公司的欲望，和树木的根一样，伸展着枝干，窥探一个泥土里不曾有过的世界，去追寻绿叶与繁花，追寻蕴寓着未来的秘密果实。
----《医药经济报》董菊红
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海医药昨日发布公告称：公司于2011 年2 月23 日与上海复旦张江生物医药股份有限公司（以下简称“复旦张江”）签订了创新药物研发战略合作协议。
为促进上海医药研发转型，丰富研发产品线，提升公司创新药物研发实力和盈利水平，上海医药决定在未来6 年内合计出资约1.8 亿元与复旦张江合作就四个在研药品项目进行研发。
公司此次与复旦张江合作的四个品种全部聚焦专科用药品种：其中抗肿瘤药物三个，治疗类风湿关节炎的药物一个。包括：肿瘤光动力治疗药物多替泊芬（09年获得临床批件），长春新碱脂质体注射液LVCR（首仿药，已获得临床批件），重组人淋巴毒素α衍生物LT（即将进入二期A）以及用于治疗类风湿性骨关节炎和强直性脊椎炎的生物技术药物高亲和力Etanercept（TNFR2-Fc 融合蛋白，拟在2011 年5月申报临床批件）。
此次合作主要致力于建立一个整合社会资源的开放式研发平台，具体合作方式为：
（1）上海医药分6年支付1.8亿研发费用（占这四个品种全部研发费用的80%）；
（2）新药证书共同所有、收益各半；
（3）成立管理委员会，双方各派3名代表。
日前,一位参与“十二五”医药产业专项规划(下称“专项规划”)的专家组成员在接受记者独家采访时透露,在正在制定的专项规划中,生物医药产业和产业升级将成为未来五年产业发展的重点方向。
业内专家表示,未来5年内,具有创新研发能力的外向型医药企业,以及国内规模化普药生产企业将从中获益。
多位专家在接受记者采访时表示,“十一五”期间,我国医药市场消费总额快速上升,从全球第9大药品消费国上升到第3位,而在“十二五”期间,药品消费总额有望超过日本,成为世界第2大医药市场。
在消费量快速增长的同时,国家在新药创制领域不断提高的资金投入,也正在显效。
“十一五”期间,中央、地方在重大新药创制专项领域投入的资金超过200亿。重大新药创制专项的提出,使我国研发平台、研发基础条件、企业研发能力的培育建设,发生了巨大变化。
上述专家组成员表示,如此巨大的投入使得一批“十五”期间开始研发的自主创新药,在“十一五”已经逐渐成熟,这些研发努力将在“十二五”期间陆续结果。这意味着我国将在“十二五”期间具有一批自主创新药物。
“十二五期间,我国将上市的自主创新药物,可能超过20个以上。”该成员透露,创新能力建设是我国从医药大国向强国迈出的重要一步。
北京康派特医药经济技术研究中心主任李磊在接受记者采访时则表示,根据目前获得的信息,“十二五”期间,仅中央投资在医药重大专项方面的资金就将增长到200亿。
如果按照中央、地方1:1投入计算,未来五年用于重大专项方面的总投入或将增长到400亿。
专项规划把生物医药发展和产业升级作为“十二五”医药产业的重点,要求追踪生物医药前沿技术,占领世界生物医药产业制高点。
李磊认为,受专项规划的影响,国内三类医药企业将因此受益。首先,具有创新研究基础和产品的企业将会在未来5年快速发展。其次,具有外向型特点的企业,特别是从原料到制剂的化学药品升级,能够快速将国外品种引进国内,或者化学制剂能够实现国际销售的企业。此外,规模较大、产业基础好的大型普药企业也有望受益。
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