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李宁余震：改变确实正在发生 http://www.sina.com.cn 2011年10月29日 11:33 中国经营报微博
李宁公司继去年CMO（首席品牌官）方世伟、COO（首席运营官）郭建新、Lotto（乐途）事业部总经理伍贤勇离职后，近日，副总裁兼CPO（首席产品官）徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩亦获确认离职。李宁公司到底遇到了什么问题？
张辉
在2011年上半年的一波高管离职潮后，李宁有限公司（2331.HK，下称“李宁公司”）的危机并未结束。近日，副总裁兼CPO（首席产品官）徐懋淳、政府及对外公共事务部（下称“公共事务部”）总监张小岩亦获确认离职。
外界无法预知，这是李宁公司3年调整期中人事动荡的尾声，还是新一波余震的开始。
高管大“换班”
2010年6月底，考虑到依赖开店扩张的横向增长在人力成本及店租飞涨的背景下不可持续，李宁公司主动开启品牌重塑，推出新标“Make the Change”（让改变发生）的品牌新Slogan。但挤压的大量旧标产品库存、未能理顺的渠道商整合，都让公司订单同比持平乃至下降。李宁调整的3年期由此拉开序幕。
而半年多后，业绩不佳让CMO（首席品牌官）方世伟、COO（首席运营官）郭建新、Lotto（乐途）事业部总经理伍贤勇等公司核心高管陆续离职。
这亦被认为是2005年李宁公司前任总经理陈义红(微博)离职后，公司历史上第二次人事“地震”。
虽然同样都是业绩不佳，但与陈义红不同，此波高管离职远没有陈义红离开时的那般“温情”。
1991年，陈义红在李宁公司创立后的第二年加盟。1996年初，李宁把北京、广东、烟台3家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理；因李宁不管具体业务，陈义红扮演着事实上的CEO角色，并在1996年实现销售额6.5亿元。
雄心勃勃的陈义红，踌躇满志地提出了“1997年过10亿元”的目标。然而，因为亚洲金融危机、宏观调控等一系列原因，从1997年到2001年，李宁公司的销售额一直未能越过10亿元。李宁意识到，10亿元也许是陈的“天花板”。权衡再三，他委婉地请陈义红找一个“助手”。
此后的2005年7月，李宁公司上市一年，陈义红及夫人控股93%的上海泰坦公司出价4481.4万元，收购李宁持有的动向80%股权，正式“单飞”。
在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。李宁公司独立董事王亚非，将之描述为“两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶”。
现在，值得李宁本人开酒相送的高管越来越少。方世伟和徐懋淳属于“空降兵”，且均为短短两年内即在李宁公司内部“连升三级”，被擢升至副总裁；郭建新、伍贤勇和张小岩倒均为李宁“旧部”，但显然，张志勇不是李宁。
作为李宁公司行政总裁，此前在接受《中国经营报》专访时，张志勇曾提出“成大事者不烦”、“做小事者不怠”、“带兵者不善”的观点。
“不善”，当然就是该动刀的时候不能手软。
在业内人士看来，2010年6月以来，徐懋淳主政下的产品设计开发，至少在服饰的新锐、时尚感上颇合公司目标；而张小岩作为总裁助理，长期分管李宁的政府公关及企业传播，因公司业绩不佳遭致负面新闻频出，总需要有人来为此担责，尤其是7月份曾有报道直指张志勇的“用人”之失。
“公司内部CXO（如CEO、COO、CMO等）级别的高管，除了张志勇外，已经悉数调换。”一名李宁员工说。
此前的2011年5月24日，针对高管离职，李宁公司曾发出公告称，“有足够的人才储备以及适当的管理架构，以配合相应职务需求以及公司的发展需要。”事实却是，在原COO郭建新离职后，张志勇不得不亲自兼任COO，而自宝胜国际（3813.HK）加盟约3年的卢宁，于不久前被宣布为新的COO。
分权与集权
2011年10月14日，在宣布公司组织架构调整之时，李宁公告同时宣布了卢宁的任命和徐懋淳的离职。
按照新的职能分配，COO卢宁将“统筹李宁品牌销售总部与各销售大区、产品及供应链三大业务板块”。同时，鞋产品总经理和服装/配件产品总经理，亦“向首席运营官汇报，统筹产品规划、设计开发及生产管理，降低成本和提高效率”。
对此，一位离职高管只用了“白云苍狗”4字表示感慨。
对照李宁公司近年高管职能变迁的事实，实在让人喟叹，早知今日，何必当初。
如前所述，在李宁公司内部，“空降兵”方世伟和徐懋淳都属于“连升三级”。
2007年，方世伟作为战略市场总监自奥美加入李宁，2009年即被擢升为公司CMO，2009年底，方更被任命为李宁品牌重塑的统筹者；而徐懋淳亦是因为公司在2009年设立了CPO一职，才由服务品类的产品负责人一跃而为副总裁、CPO。
而为了充实CMO的职权范围，张志勇在CMO的职位下设立了一个崭新的职能部门——BI（Brand Initiative，品牌战略规划部）。BI的设立旨在解决李宁品牌和产品的规划问题，不仅要全程管控品牌的生命周期，还要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。
而因为涉及品牌、运动营销及产品规划，下辖篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动、羽毛球等六大业务品类，BI部门自诞生日起就有点像李宁公司的“发改委”“衔玉而生”。
而BI部门空降的5位高级总监分别领衔五大品类（羽毛球为后加入），其与COO、CPO的辖权多有交叉。
简而言之，BI等设立之后，原本归属COO统筹的产品规划被两位空降的CMO、CPO及5位高级总监分流。
这期间，张志勇与郭建新的关系可想而知。
而在方世伟和徐懋淳们因为种种原因被证明不成功而陆续离职后，原COO郭建新人亦远去，张志勇新选聘的卢宁重新“集权”。
事实上，在公司组织架构调整的名义下，除了这条“明线”，张小岩所在的部门亦在公司内部辗转流离，成为“伏笔”。
知情人透露，约一年前，因为换标不成功，感受到来自市场销售的巨大压力，张志勇将自己分管的公共事务部和信息技术系统划归CFO钟奕祺分管，张小岩及信息技术系统总经理张峻由向张志勇汇报改为向钟奕祺汇报。
而因为钟主要在香港，半年后，这两个部门重归张志勇直管。但仅仅一个月左右，郭建新离职，张志勇兼任COO，两个部门的直接决策人再次成为钟奕祺。
公共事务部向CFO汇报的直接后果是，李宁公司的市场、产品营销和企业品牌传播分属张志勇及钟奕祺决策，沟通成本明显上升。
张小岩离职后，公共事务部的主要职能亦一分为二，财经公关及企业传播业务划归新CMO，政府公关留在原部门。
而对于具有跨部门协调职能的BI归属及工作方式调整，目前仍未见定论。
奥运年危机
公司业绩不佳、人事动荡、内部因高管空降和职能不清引起的暗流，公司董事会主席李宁本人当然不是无所觉察。
事实上，早在2007年的一次会议上，张志勇即曾主动谈到，他与李宁本人讨论过去留的问题时。张称，李宁鼓励他继续“干下去”。
这样的讨论不可能没有背景。
财报数据显示，作为国内挑战李宁行业领军位置最为强劲的公司，安踏（2020.HK）2007年将此前一年与李宁公司近20亿元的销售差距成功缩小至十多亿元，而该财年，安踏的利润仅比李宁少0.07亿元。
而从2008年到2010年，李宁的存货周转从60多天降低至50天，安踏则从45天降至35天。
面对身后紧追的安踏，张志勇任内可能最为致命的战略失误之一是，2008年底，安踏以一个远没有外界认为那么高的价格成为了中国奥委会（COC）的战略合作伙伴。
来自晋江某体育用品品牌的离职高管称，安踏获得COC赞助资格的4年合约价约为4亿元，这一价格与此前广为传播的6亿元乃至8亿元差别颇大。
而相较之下，一度因价格过高而决意退出COC竞标的张志勇，却在此后以高价签约了NBA球星巴郎·戴维斯及NBA新秀埃文·特纳。
令人遗憾的是，曾在NBA决赛阶段创造“黑八”奇迹（即第八名淘汰第一名）的戴维斯长期受困于伤病，如昙花一现般毫无巨星气象；特纳则表现平淡无奇。
在即将到来的2012年伦敦奥运会上，中国观众将第一次在颁奖台上见到穿戴了安踏设计的领奖服的中国运动员。此前，除了砸下10亿元之巨的阿迪达斯曾获得北京奥运会这一资格外，李宁曾经是COC领奖服的唯一品牌。
当然，戴维斯等的身价远没有COC签约价高，但4年内COC参与的国际赛事有十余项之多，包括国内收视率超高的夏季奥运会。李宁公司将此等品牌跃升台阶的良机交予安踏，实在令人费解。
尽管一直在公开露面和致员工的信中，号召全体员工要支持张志勇和管理层，李宁所采取的举措亦很难让人确信张志勇依然高枕无忧。
一个值得玩味的现象是，在陈义红、张志勇等的协助下，李宁积累了自己的百亿元身家，但2010年8月底，快意节能有限公司（8032.HK，后更名为“非凡中国”）宣布了三项交易：以快意节能新股及可换股票据，收购李宁公司30.9%的股份；以4亿元收购从事体育推广业务的非凡中国；以7亿元收购沈阳工业园项目。
如果收购成功，张志勇和李宁之间，无疑多了一层汇报人。
但是，曾经的消息是，2011年9月1日晚间，非凡中国公告称，该一收购事项“不再进行”。
这是否可让张志勇更为安心于李宁公司的转型、重塑？外界无法获知更多实情。但内部人士的说法是，该一收购未获通过的关键是香港证监会未予放行。
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北京时间7月21日香港消息，月初震撼性宣佈购回「卖剩蔗」的李宁(9.750,0.130,1.351%,股吧) (2331) 与中国动向(1.760,-0.020,-1.124%,股吧) (3818) ，有大行再「插多刀」。摩根士丹利发表报告，料李宁在 2年内还需额外购回约 14.48亿元（人民币．下同) 存货，同时料动向亦需额外购回约 6.13亿元存货，才能解决问题。
有外资分析员指有关估计虽略带夸张成份，但相信李宁及动向购回金额将高于本身预期。「好似大摩估李宁家存货总金额有成 41.27亿银，基本上係假设李宁分销商啲货好唔卖得，有少少夹硬嚟……从近期市场情况嚟睇，李宁原先估要购回 3亿元存货嘅谂法，可能保守咗啲，早于旧年已开始购回存货的动向，所面对嘅问题都差唔多。」一名外资分析员说。
大削李宁目标价至$7.2 陈义红任主席的动向近日斥资回购股份。
大摩指，李宁在分销商层次积存约 41.27亿元存货，等于 8个月存货，早前计划购回 3亿元存货仅为 0.6个月份量，相信李宁在未来两年要额外购回约 14.48亿元、即约 3个月存货，才能令存货降至 4.4个月的健康水平。与李宁「有难同当」的动向，大摩估计，目前积存的存货金额达 18.42亿元，约相当于 9个月份量，其计划购回的 6.14亿存货，仅相等于 3个月的金额，估计动向于两年内需再购回约 6.13亿元存货，才可令存货降回 3个月的健康水平。大摩大削李宁目标价 57.14%至 7.2元（港元．下同) ， 2011及 2012年盈测下调 49%及 81%。动向目标价削 52.63%至 1.8元， 2011及 2012年盈测下调 64%及 77%。
中国动向自救斥1700万回购
对于大摩的报告，李宁发言人表示，正在加大推进管道改革，构建合理店舖结构，加快工厂店建设，加大对零售端经营效率管理，从目前进展看，零售端的去库存化进度符合预期，料明年中可以恢复到正常水准。动向发言人则表示，不会就有关报告作出评论。作为报告主角，李宁昨跌 2.14%或 0.2元，收 9.13元，创近 3年新低。动向跌 2.3%或 0.04元，收 1.7元。被大摩唱澹，动向唯有自救。动向昨日在介乎 1.68至 1.71元，回购 1000万股，涉及总代价 1705.4万元。截至昨日止，该公司根据股东授权，已购回共 3000万股。早前一同经历暴跌的其他运动股，昨日则录得反弹。
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李宁的困境(2011-08-03 12:20:14)转载标签： 杂谈 分类： 原创_公司
1、 李宁为什么要加大经销商折扣和提高单品价格？
可以看这张表：2010年的收据。
李宁
中国动向
安踏
匹克
销售收入
947852.7
426200
740830.9
424900
店面数
7915
3751
7549
7224
单店收入
119.8
113.6
98.1
58.8
经销商折扣率
0.5
0.48
0.42
0.38
终端折扣率
0.78
0.8
0.8
0.8
经销商毛利润空间率
0.28
0.32
0.38
0.42
终端单店收入
186.8
189.4
186.9
123.8
经销商毛利润
52.3
60.6
71.0
52.0
首先，年报上的销售收入并不是经销商的销售收入，是出厂价。其中涉及两个值，一个是给经销商的折扣率，还有经销商卖给消费者的终端折扣率。两个折扣率中间的差值就是经销商的毛利率。
（注：上表中的折扣率数据来源于网上，终端折扣率和个人感觉不符，因为感觉李宁打折力度远不比山安踏、匹克，怎么李宁的折扣率是最低的呢？我们暂相信数据是准确的吧。）
可知，从终端的单店收入来看，安踏已经和李宁接近。并且从单店的经销商毛利率来比较，安踏》中国动向》李宁=匹克。
这就带来一个问题，因为李宁、中国动向以一线城市居多，以店中店居多，这些地方铺面租金等开销，大于2、3线城市、街面店为主的安踏、匹克等。经营李宁本身毛利就比不上安踏、匹克，然后再考虑租金、人力等成本。净利润就更比不上了。所以，经销商很受伤！
李宁只能有2个选择。
一个是提高经销商的折扣率，但是提高了折扣率，自己的毛利率就要降低，怎么办呢？只有提高单价了。
二是提高单店收入，那么这个涉及到渠道的整合、品牌的匹配。
这才是李宁当前遇到的困境的原因。所以，现在想来，李宁的转型其实也有被逼的原因。经销商活不下去，李宁就没戏。这是必然的。
又带来了一个问题，李宁经销商折扣率最高，为什么净利润率比安踏、匹克差？
2、 李宁的净利润率为什么是最低的？
1）制造成本控制能力
我们比较上述四家公司的单品的制造成本：
李宁
中国动向
安踏
匹克
终端销售额
147.865
71.033
141.111
89.453
公司销售成本
49.952
17.176
42.376
26.344
单品价格
1.000
1.200
0.800
0.700
单品制造成本归一化
1
0.86
0.71
0.61
从上表可以看出，李宁单品的制造成本最高，甚至比中国动向还高。一分价钱一分货当然是一种解释，另外一种更合理的解释是公司控制成本的能力。这方面，安踏、匹克有自己的制造工厂，相对来讲，制造成本控制最好。
（上表的单品价格，指各个公司的定价策略，其中中国动向最贵1.2，匹克0.7最便宜）
所以，第一个原因是李宁的制造成本最高。
2）毛利率
李宁
中国动向
安踏
匹克
毛利率
0.473
0.597
0.428
0.380
从毛利率来看，一方面反映公司的制造成本，一方面考虑公司的定价策略和经销商折扣。由这三种构成，以上所述，如果李宁的制造成本控制能力提升的话，毛利率会更高。
3）其他费用
李宁
中国动向
安踏
匹克
销售收入
947852.7
426200
740830.9
424900
经销成本
2511175
118684
行政开支
618280
29062.6
雇员开支
7.50%
4.60%
8.90%
65933.9501
广告费用
15.10%
9.30%
13.60%
研发费用
2.60%
2.30%
3.20%
合计
25.20%
25.70%
238858.8804
190393.5413
税率
25%
20.30%
16.10%
经营利润率
16.30%
40.90%
23.40%
净利润率
11.70%
34.30%
20.90%
李宁和安踏，费用的差别主要体现，一是在广告费用，这个差距是2个百分点；另外还有一个区别是雇员开支，单纯从数据看，安踏好像还更好一点。但是安踏的雇员开支包括工厂人员，简单的计算，类似李宁的营销和行政部门的人员费用率只有2%，这个方面比李宁要少5个百分点。
3、 结论
通过以上的分析，可以得出一些结论：
1） 李宁的低利润率原因主要在3方面：1）OEM代工，失去了部分制造环节的利润，并且导致存货管理等落后安踏等（存货周转率等方面没分析，比安踏差）。2）李宁在广告费用，特别是人员储备方面比较下血本。但是目前来看，这方面的付出，并没有带来品牌过高的溢价以及终端销售额的体现等效果。这说明过去的几年，中国市场还是价格敏感性市场。另外，个人感觉李宁的广告投入比较混乱，花了那么多钱，没有给人留下深刻和明确的印象。这些费用的投入不算太成功。
2） 李宁的经销商压力最大，一个是反映终端消费的单店收入和折扣率比安踏并不占优；另外一方面李宁给的折扣率和店面的租金成本又大于安踏。这个问题一定要解决。
不过，李宁目前进行的变革：提高经销商折扣幅度、经销商整合、在荆州建立大量集中的工厂、品牌更换和升级等等，方向都是对的，就是为了品牌往上走，以解决目前和将来的问题：在体育行业的充分竞争和经销商成本进一步扩大情况下，确定自己的竞争优势。如果李宁品牌不能往上走，不能拉开和安踏等的差距，按目前的这种费用结构，李宁针对安踏等，毫无优势（投入太大，又没有产生明显终端感知的差异化效果）。
另外，对于安踏等厂商，当前的市场的确是充满了优势：大量价格敏感性的消费者和低的制造业成本、低的品牌投入和人力成本。
但是这是从后视镜看问题，制造业的优势一定会随着中国劳动力成本而提升。价格敏感性消费者一定会慢慢变成价值消费者的。最担忧的是，当所有厂家店面数再增加50%，那时候的充分竞争，如果只有价格优势一条路，前景令人担忧。可以预知的是，10年后，中国的体育用品市场，一定不会还有这么多的品牌。
3） 中国动向目前的高利润率完全是因为投入不足，不管是从品牌（广告）、人员等方面都远远不够。这种策略在以前5年的体育用品的蓝海是可行的，吃掉了kappa的老本，后面估计是不行了，这些欠账要补上，所以，个人认为中国动向的利润率还会进一步的大幅度降低。
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调研备忘：匹克，安踏，李宁，动向，谭木匠(2011-08-02 15:20:58)转载标签： 杂谈 分类： 小兵漫步指数
目前发展阶段，零售增长通常为GDP的2倍。
实际统计表明：目前国内一线城市的零售复合增长是14%左右，2线城市零售复合增长是18%左右，3线城市是22%左右。
而税收改革，工资倍增计划，低收入的3线城市受益最大，如果未来几年温和通胀（4%以下），基础消费品的增长可能出现井喷。比如服装，啤酒，肉类。
周末跑了一些店铺，调查一下小兵狼藉组合的销售情况。
1）深圳的匹克、李宁、安踏、动向。
匹克这2年才进入一线城市，根据2010年年报，匹克在一线城市的店铺只占匹克店总数的5.5%。
李宁是20%，安踏大约15%。
体育服装的销售场所分为街铺和店中店。
店中店是李宁销售的主力，街铺是匹克和安踏销售的主力。
店中店分为3种档次。
第一档，高端品牌，类似于深圳万象城，南山海岸城。耐克和阿迪一定会进驻，动向和李宁选择性进驻，但动向比李宁进驻的比例高。租金太高，单店月销售30万以上才有可能敢进入。
第二档，中高端，类似于茂业，天虹，海雅。耐克、阿迪、动向、李宁、安踏一定会开店，匹克有选择性开店。
第三档，中低端，类似于南山崇尚百货，耐克、阿迪、动向、李宁、安踏、匹克都会入驻。
2）匹克：
目前深圳的匹克店铺约100家，2010年的销售是1个亿，今年许志华计划做到2个亿。
匹克大部分店以街铺的形式，少部分是商场的店中店。
根据匹克年报，单店销售是57万，这个是出厂折扣价（0.38～0.4）折，匹克通常以6～7折销售。单店的实际销售估计在85万左右。
匹克蛇口地铺年销售额是180万，匹克崇尚百货店年销售额是110万，匹克海雅百货店年销售额是80万。
所以匹克在中高端的商场里，不如中低端的商场销售好，原因是匹克打折活动较多，一般1个半月一次，在中高端商场反响一般，但在地铺和中低端商场反响热烈。
匹克的优势，匹克采用农村包围城市的路线。而目前3线城市的零售复合增长是最快的。
关于库存，匹克的深圳100家店都属于同一家公司经营，库存通常每隔1个半月就打折清理一次，几乎没有积压，匹克公司也会回收一些不好卖的产品。
预计匹克深圳100家店，并假定2011年新增30家，平均单店销售150万（以地铺为主），销售额应该在1.95亿。考虑到折扣，实际出厂销售额应该是1.2亿。可能许志华所说的销售是零售端销售。
许景男计划将匹克的销售10年后做到200亿，销售的年复合增长是17%左右。预计净利润的复合增长是15%～17%左右。
3）安踏和李宁。
安踏在深圳约200家店铺，李宁深圳约220家店铺。
预计安踏深圳销售4亿，李宁深圳销售约4.5亿。
安踏的街铺销售额应该是最高的，李宁的店中店销售额是最高的。
实际调查，李宁海雅百货店年销售220万，李宁沃尔玛折扣店年销售900万。 李宁的地铺销售和店中店差不多。
安踏海雅百货店年销售180万，安踏蛇口招商路地铺的销售数据不详，但生意明显好于其他品牌，估计安踏的地铺销售可做到250万。
安踏的年报单店销售是90万，李宁的年报单店销售是115万。
李宁和安踏打折促销活动通常一个季度一次，安踏同李宁一样也有折扣店。
年轻人更喜欢去安踏店，而李宁的顾客通常为30岁以上人群（安踏和李宁的销售人员描述）。
4) 动向
动向最近几年不乐观，正浩的人员（正浩是深圳李宁、动向、Younix的经销商）说，动向的定位遇到了问题，动向定位高端品牌，但缺乏耐克、阿迪的精神内涵，快变成休闲服饰了，但动向的营销又和休闲服饰的营销有区别。而且特步，美邦，都和动向直接竞争。
动向为了处理存货，打折目前比匹克、361度还频繁，高端品牌如果经常打折，意味着什么。
4）比较。
a、开安踏和匹克店容易赚钱，李宁店的销售虽然不错，但利润不高。李宁的出厂折扣率通常为48～55折。
安踏为42折，匹克38～40折。所以销售人员表示3线城市一定不要开李宁店，而匹克和安踏容易赚钱，折扣低，策略灵活。
b、匹克的华南区是一家公司做销售，李宁在深圳、东莞、佛山都是不同的公司做销售，而且很多加盟商只有一家店铺，存货比较麻烦。因为规模效应，匹克和安踏的存货经常统一到一个店铺去打折销售。李宁在深圳可以将存货在折扣店处理，对于那些只有一家店的加盟商，存货就很难处理，存货多了，就会影响新品销售。目前深圳正浩体育从先锋体育收购了李宁销售权，2011年在深圳的开店速度明显加快。
很多安踏店安踏都有股权，安踏店整体形象要好于李宁。匹克店的装修最便宜。
c、匹克的单店面积最小，单店销售额虽然低于李宁、安踏，但单位平米销售额却略高于李宁和安踏。
李宁和安踏的单位平米销售额是7700～8000元，匹克的单位平米销售额是8300。
d、另外考虑到匹克主要集中在2、3线城市，所以租金和人工上涨的压力要明显小于李宁。从企业目前的经营压力看，匹克受益于2、3线城市的消费提升。安踏进可攻退可守，李宁只有国际化一条路了。
e、安踏的童装开店速度远好于李宁和361度，安踏的Filla店的开店速度也远快于李宁的Lotto。安踏的休闲生活店，每年仍然以20%的速度扩张。匹克NBA店铺致力于匹克的高端品牌，2011年增加100家，售价高于同类品牌16%。
f、匹克2011年上半年的同店增长是12.6%，安踏是高单位数，李宁是低单位数。
g、匹克签约的NBA球星，效率很高，但从卖鞋看，比如巴蒂尔球鞋，每年都能卖几千万。而且跟店员聊天，经常有人来买巴蒂尔球鞋，但整个深圳只有东门店有货。
5）中资体育服装公司的投资价值。
机会很大。匹克、李宁、动向，特步，老板高管们开始用现金投票。
a. 匹克大股东最近一年都在增持，当然也可能是应对上市前战略投资者的减持。
10倍PE，40%分红，管理层预计未来10年17%的销售复合增长。小兵预计2010年中报销售增长22%～27%。年报销售增长27%～32%。（根据同店增长，以及实际门店数量）
b. 李宁已经跌破了股权激励价格，公司准备牺牲整个2011年的业绩，为未来做准备，高管已经开始增持了，当然大摩还在疯狂减持。假定2013年，李宁完成整合渠道并增加直营店数量，应该比2010年利润率提高。如果恢复到1.25港币的EPS，15倍PE就能达到19港币，比目前价格翻番。从市销比上，李宁也是第一次低于耐克，耐克通常是1.5～3.0倍。李宁通常是2～4倍，目前李宁是1倍。
c. 特步老板也开始增持。
d. 动向80亿的市值，60亿的现金，4000家门店，公司逐渐开始回购股票。
e、目前最贵的安踏，静态PE15倍，派息率62%。目前来看，安踏是最有可能保持行业平均偏上增长速度的公司，良好的口碑，稳健的经营。比其他体育品牌估值明显偏高，但在服装行业中估值合理偏低。
6）目前儿童服装，商务男装，女性内衣，A股的估值在30~40倍，港股的估值在15～25倍。假定20倍PE的公司，未来3年复合增长30%，如果3年后和体育服装一样遇到行业困境，给10倍PE。3年的收益率只有20%。所以投资这些公司也要当心。
7）谭木匠。
南海大道海王街铺的年销售100～150万，对应出厂销售50～75万。
南山崇尚百货店中店，销售不佳，可能关店。（低端商场）
蛇口花园城店中店，销售额60～100万。对应出厂销售30～50万。
南山海岸城店中店，销售额预计100万左右，对于出厂销售50万。
最贵的梳子大约9800元，据说属于特别珍惜的木种，有收藏价值。
谭木匠在深圳有几个代理商，我调查的4个店属于一个老板，这个老板共计有14家店，预计年销售额在1100万以上，单店销售约80万，对应出厂价销售大约40万。谭木匠年报中单店销售大约是18万左右。
另外谭木匠规定每个门店必须要有最低的存货数量，以及年销售额，如果达不到就可能强行关店。谭木匠的区域经理只负责考察，不参与经营。
无论是匹克，安踏，还是谭木匠在深圳的同店销售都高于全国平均水平很多。
深圳的GDP和人均收入大约是全国平均水平的2.5倍。服装类消费水平应该是全国平均水平的5倍。
所以深圳1300万人可以消费掉10个亿的李宁安踏匹克，10个亿的耐克阿迪，10个亿的其他体育品牌。
人均消费230元，而全国2010平均体育服装消费大约是50元。美国的人均大约是210美金。
谭木匠国内的门店容量应该是3000家左右，国际应该是500家左右。如果单店进货30万（未来达到深圳的消费水平），销售额是10亿，净利润3亿，给15倍PE，就是45亿。目前是8亿的市值。
工资倍增，温和通胀，人均收入增长高于GDP增长，这些都是未来天大的利好。
中国目前人均收入和人均GDP的比值全世界最低，大约0.5。
而其他国家这个比值在0.8～1.2之间。
美国是0.9，韩国是1.3，台湾是1.2。
为什么韩国，台湾人均收入高于GDP，因为海外投资较多。
写的比较杂，做个备忘，有空整理一下。
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李宁 (０２３３１) 从天堂到地狱？
标签: 李宁公司 体育用品 板块 2011-07-14 09:57
《品中资》近日市场上最受注目的一个板块，肯定是体育用品股，而当中的主角则非李宁公司 (０２３３１) 莫属。
有留意本栏的读者应该知道，我一向颇欣赏这只体育用品股的大阿哥。无他，因为自从该股于２００４年６月上市以来，直到２０１０年为止 (或许有人认为是直到２００９年) ，他都能交出骄人的业绩，加上独特的市场拓展策略，确实令人感到欣慰。
更重要的是，李宁公司的股价表现，过去也同样出色。该股于２００４年６月来港上市，当时的招股价为２﹒１５元，直到２００７年１１月跌市前，曾创３２元的历史高位，后来反复回升至去年４月的高位３１元左右，才展开今次的跌浪，以昨日的收市价９﹒９元计，仍然比招股价上升３﹒６倍。
＊李宁先生这方面的举动＊
当然，不能否认的是，自从去年４月起，当李宁的主席李宁先生宣布，购入当时叫做快意节能，现在已改名为非凡中国 (０８０３２) 的控股权后，李宁这家公司，已经开始出现微妙的变化。
到了去年８月底，李宁先生再宣布，以换股方式，将自己手上持有的所有李宁公司股份，合共３０﹒９％，当时的市值约７８亿港元，注入非凡中国之后 (换回非凡中国的股份，但这项收购建议，被港交所认为是变相的反收购而一直未获批) ，李宁的股价便开始大幅下跌，开始跑输其他体育用品股。
更有甚的是，内地传媒最近披露，李宁先生近期成立了一家李宁娱乐公司，准备投资２亿元人民币，收购金牌经纪人陈家瑛的公司，变相买入王菲和陈奕迅的经纪人合约，下一步还会签入那英及伍佰等实力派艺人，实行加入香港的娱乐圈。
当然，这笔投资应该与上市公司无关，但李宁先生这方面的举动，难免会令人感到，他现在也不是花最大的心力于这两家上市公司了。
到底李宁公司发生甚么事呢？除了李宁先生于去年入股非凡中国，希望建立另一家上市旗舰，专门发展体育产业这个策略 (具体业务包括为内地的体育明星任经理人，以及举办国际性的体育盛事) ，似乎不为市场接受外，当然，最重要还是李宁这个体育品牌已经发展到一个樽颈地步。
＊品牌重塑影响业务＊
过去一段长日子，李宁品牌的定位都是专业和高档的，目的是要打造中国最优秀的体育品牌，但近年却饱受内地其他品牌与外国品牌的Ｎｉｋｅ和Ａｄｄｉａｓ的挑战，而李宁作为一个人物的品牌，经过多年发展后也开始老化。
于是，由去年中起，李宁公司将面世２０年的李宁品牌重新定位，不但改变了过去的品牌标识，也推出了全新的口号，名为「Ｍａｋｅ ｔｈｅ Ｃｈａｎｇｅ让改变发生」 (广告主题是９０后李宁) 。
在品牌重塑还未看到成果时，又因为要整合规模细小的分销商，以及要回收经销商的存货，因此，一方面令到成本增加，另方面则收入减少。而在种种压力下，早前又有多位管理层相继离任，令到这家本来是体育用品大阿哥的李宁，一时间四面楚歌，彷佛从天堂走到地狱。
我同意，从投资角度，如果是持有李宁的，最迟也应该于今年初沽出止蚀，如果是未有持货的，现阶段仍然不应该沾手。但这只股票真的要永远打入冷宫吗？我认为未必，详情下次再续。
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李宁进军地产的台前幕后及商业模式
摘要：
表面上，李宁是通过收购“快意股份”而进入地产业务的，但在幕后却和中体产业关系密切。中体产业实质上就是一家以体育为卖点的房地产公司，但自谢亚龙做董事长以后，其地产项目进展不顺，甚至在2010年上半出现亏损（谢的近日被拘捕与此不能没有关系）。中体亟需引入有实力的合作伙伴救场。所以，李宁进入地产实际上与中体产业的一次深入合作，所以李宁的地产商业模式与中体产业联系密切，很大程度上是对中体的复制。
目录：
一、打造操作平台
二、谋求土地资源
三、建立商业模式
中体的商业模式
李宁的商业模式
近日，媒体暴出李宁公司也开始做房地产的消息，由于其思路和模式与王总的想法有近似性，我们对它近期的操作动作进行追踪，对幕后原因进行挖掘，对它的商业模式进行捕捉，以备参考。
李宁进入房地产的市场动作围绕三条主线展开：打造操作平台、谋求土地资源、建立商业模式。其中打造操作平台是明的，媒体的报道多集中在这一条线上，而谋求关键资源和建立商业模式这两条线是暗的，公开资料较少，但也可以通过观察到的蛛丝马迹进行推断。
一、打造操作平台
李宁企图将香港上市公司“快意节能”(08032 HK)这个“壳”打造成未来地产业务的操作平台。
此前名为“大中华科技”的创业板公司快意节能，起初主要经营药品生产及销售，可惜无论是股价或是经营业绩，都未能获得较大突破。直至去年7月，原有大股东冯永祥决定跨界收购制造节能设备的“快意空调”。当其时，冯永祥[1]已预告，若有买家愿意提出理想收购价，将会考虑出售该项业务。目前李宁打算再为这家公司更名，改为“非凡中国”。
今年6月，李宁通过与其兄长的合资公司购入快意节能公司54.79亿股优先股； 8月31日，快意节能发布的公告中宣布了三项交易：以快意节能新股及可换股票据，收购李宁有限公司30.9%的股份；以4亿元收购从事体育推广业务的非凡中国；以7亿元收购沈阳项目。
非凡中国是“非凡领越体育发展公司”的全控股东，后者与中国国家跳水队及体操队签署了两份商业活动和人才管理合约。此外，非凡中国还拥有中国国家羽毛球队代理公司的一份业务合约，可在中国管理及举办多项顶级羽毛球赛事及锦标赛。
通过收购沈阳项目，快意节能将拥有沈阳兆寰产业园99%的权益和沈阳兆寰置业投资100%的权益。将有权开发及管理将于沈阳开发区土地兴建之工业园第一期，以及开发棋盘山土地。
9月，快意节能完成对李宁公司30.9%股份的收购，对价为李宁兄弟将此前持有快意节能的可换股票据部分转换为普通股，转换后，李宁持有快意节能63.2%的股份
李宁在公开场合表示，入主快意节能是要发展住宅、休闲、体育项目。
二、谋求土地资源
表面上看，李宁是通过快意节能对沈阳项目的收购而获取土地资源的。事实上，从沈阳项目隐隐约约的背景看，李宁更是借助自身在中国体育界的影响和人脉而进行这些运作的，而且开始的时间更早。
沈阳项目所涉及的沈阳兆寰产业园和沈阳兆寰置业投资这两家公司的大股东都是北京兆寰投资管理公司，而这家公司又和中体产业(600158)有着密切的联系，而中体产业的大股东则是国家体育总局。
北京兆寰的公司网页声称，自2000年开始已从事房地产业务，而且所开发项目的名称主要以“奥林匹克花园”、“中奥广场”所命名，如北京中体奥林匹克花园、松原中奥广场、常州中奥广场、三亚海棠湾奥林匹克国际村项目，甚至还包括沈阳奥林匹克花园。该公司称，早在2006年5月就全资投资沈阳奥林匹克置业投资有限公司，注册资金5000万元，取得60万平米沈阳奥林匹克花园开发权。而“奥林匹克花园”和“中奥广场”则是中体产业地产业务的品牌，而且中体产业还称“奥林匹克花园”这个品牌是国家奥委会独家授权给中体使用，那么北京兆寰一定是和中体的一家关联公司。
合乎逻辑的推测是，李宁是通过国家体育总局、中体的人脉知道北京兆寰在沈阳的地产投资项目的。或者是相反，是北京兆寰希望寻找投资人，通过国家体育总局、中体的人脉而找到李宁的，或者北京兆寰的控制人本来和李宁就是朋友。所以，更应该把对沈阳项目的收购看成李宁和中体甚至国家体育总局的一次深入合作。
另一个支撑这种这种推测的证据是，中体产业2009年的销售和利润出现大幅下滑，净利润同比下滑高达74.18%，而2010年上半年更是出现亏损。出现这种情况的主要原因是其地产开放项目进展不顺。为扭转局面，中体需要寻找实力雄厚的合作伙伴，而李宁显然符合这样的条件。
北京兆寰似乎在沈阳有着深厚的政府关系，不仅早在四年前就开始介入沈阳地产业务，而且是沈阳兆寰（日本）现代建筑产业园的幕后推动者，省委常委、沈阳市委书记曾维，市长陈海波均出席了该产业园4月15日的开工仪式上。报道称，沈阳兆寰（日本）现代建筑产业园在沈阳铁西现代建筑产业园奠基，该项目由世界500强企业日本鹿岛建设株式会社与沈阳兆寰（日本）现代建筑产业园有限公司合作建设，总占地面积2平方公里，总投资额40亿元。沈阳兆寰产业园注册资本为人民币一亿元，其经营范围包括工程及技术研发。
同时，快意节能的公告还透露要在沈阳开发一个生态城。沈阳市和平区人民政府将协助获得及提供土地发展生态城项目。
总之，通过一系列运作，目前李宁已经再沈阳拿到两个地块：棋盘山、工业园，未来可能拿到和平区“生态城”项目的地块。
三、建立商业模式
前面已经分析指出，李宁进入地产领域和中体关系很大，是和其的一次深入合作。所以，李宁进入地产的商业模式也是建立在与中体深入合作的基础之上。
1. 中体的商业模式
在2007年之前，中体产业的经营定位，还是主要围绕中体奥林匹克花园为代表的地产，以中体倍力为代表的健身，以及相关赛事组织作为公司的主要发展方向。受国内体育产业发展限制，体育赛事和咨询业务收入增长前景不明朗，近年来中体产业才越发坚定地向“体育地产”转型。2008年，中体产业提出打造文化体育产业，在“奥运红利”结束之后，大力投资体育主题地产是新突破点。
据中体2009年年报，在其销售收入中，房地产占77%，健身服务则不到7%，而体育赛事更是不足3%，所以，基本可以说中体就是一家以体育概念为卖点的房地产公司。
对于作为体育总局下属的专职体育运动方面的企业，涉足地产，有资本市场人士指其不务正业，多有质疑。
原中体产业集团股份有限公司董事长、现任总裁顾问魏纪中魏纪中表示，“我们做的房地产是体育概念的房地产，我们开发的奥林匹克花园项目里面都有很多的体育设施。房地产只是中体三块业务之一，现在绝对值占比较大，未来随着另两块业务的发展，这个会降下来。”
但是，近期在房地产上中体进展颇为不顺。在其董事长谢亚龙（已被拘捕）的推动下，中体产业加快联手万通地产与三亚市人民政府合作建设三亚奥林匹克国际村的步伐。三亚奥林匹克国际村地址位于海南省三亚海棠湾（注意：北京兆寰也参与了这个项目）北京，项目总占地约2200亩，规划总建筑面积约35万平方米，包含文化、运动、会议、度假、商业等五大功能区，总投资预计52亿元，整体计划开发7年。此项目得到了国际奥委会、中国奥委会、国家体育总局、海南省政府，三亚市政府等相关部门的支持。投资各方的股权比例为中体产业46%、万通地产44%、国际奥委会5%、中国奥委会5%。不过，该项目自签约后一直搁置，这给谢亚龙泼了一盆冷水。“协议签订后，当地政府没有给明确答复，项目目前还没有重大变化或者变动。”
2. 李宁的商业模式
中体的商业模式是做“体育主题地产”，李宁当然也是。不过“青出于蓝而胜于蓝”的是，除了体育外，李宁的“主题”有增加了“绿色”、“生态”、“低碳”当前最为流行的理念元素。
据快意节能8月31日公告，发展体育及绿色主题小区可视为快意集团发展绿色相关业务之延续。此举不仅能使快意集团于该等项目中应用其节能空调及热水器，倘该等标准最终获中国建造业广泛采纳，则根据沈阳收购事项开发工业园可能获得之低碳及预制建筑技术知识亦将加固快意集团促进生活质素提高之目标。目前，快意集团正计划于现正进行研究之中国长春市及南阳市之其它小区发展项目采纳类似概念，目前，快意集团与地方政府进行商讨。与此同时，此等项目之体育元素从大型赛事之运动场以至小区设施，亦符合政府促进体育文化之政策。此外，快意集团将能利用其可得资源于此等设施内举办比赛活动或筹办培训计划，从而促进体育及健康意识。
公告还称，沈阳兆寰产业园已与沈阳经济技术开发区管理委员会就开发工业园订立总规划投资人民币46亿元之投资协议。工业园务求引进日本建筑生产方法及低碳建筑技术，尤其生产预制混凝土及其它建材以供预制建筑，相信此举更符合环保效益、高效及以便于冬季恶劣天气下进行较大规模之建筑工程。就开发工业园而言，沈阳兆寰产业园亦已与沈阳市人民政府及沈阳市铁西区人民政府及一家主要日本建筑公司订立一份合作框架协议，该日本建筑公司将就向工业园引入日本公司及管理工业园提供意见。
沈阳兆寰产业园亦已与沈阳市和平区人民政府及上述日本建筑公司就将于中国沈阳市和平区进行之生态城项目订立一份合作开发框架协议。根据该项协议，沈阳市和平区人民政府将（其中包括）协助获得及提供土地发展生态城项目，而此举将须进行拍卖程序。
生态城项目之有关地点位于沈阳市中心，毗邻其它商业区，外围地区将发展便捷的交通系统。政府拟将该区建成一个生态环保小区，商住并重，塑造成中国其它城市发展项目之模范。鉴于有关主题发展项目配合快意集团促进提升生活质素之策略，故快意集团将继续探讨及评估生态城项目之机会，以及倘其承揽生态城项目时于该项目利用其专利节能技术及其它体育资源注入体育元素之可能性。
同时，快意集团将继续发掘途径利用其专利节能技术，尤其是，主要重点将为与青岛海尔空调器有限公司（青岛海尔股份有限公司之附属公司）联合开发五合一空调系统。
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李宁跨界房地产缺地少钱 当地政府未闻旧区重整
2010-09-15 03:02:09 来源: 每日经济新闻 跟贴 16 条 手机看股票
“我们并不清楚有什么旧区重建计划。”对于“李宁（02331，HK）旗下公司快意节能（08032，HK）涉资400亿的沈阳和平区旧区重建计划”一说，当地政府有关人士9月14日如是对《每日经济新闻》记者表示。
做体育服装的李宁通过新入股的子公司，要进入房地产开发市场了。但沈阳市和平区政府人士的上述说法，似乎暗示着这家服装巨头进军地产业恐怕并非一帆风顺。
曲线进军
李宁进军房地产，可谓规划宏伟，路线曲折。
首先是复杂的入股方式。今年6月，李宁通过与其兄长的合资公司购入快意节能公司54.79亿股优先股；9月，快意节能收购李宁公司30.9%的股份，对价为李宁兄弟将此前持有快意节能的可换股票据部分转换为普通股，转换后，李宁持有快意节能63.2%的股份。也就是说，李宁兄弟成为快意节能的控股股东。
其后，快意节能一个公告宣布了李宁将进军地产界。据快意节能的公告称，公司与沈阳卖方签订协议，快意节能将拥有沈阳兆寰产业园99%的权益和沈阳兆寰置业投资100%的权益。
公告中，一个名为“生态城”的项目显示出李宁进军房地产的 “大手笔”。据称，该项目是沈阳市和平区的城市重建项目，初步估计占地面积100万平方米。李宁在随后的记者会上表示，该项目涉及资金400亿元人民币，持续建设时间为5至8年。
“我们并不知道有什么旧区重建计划。”昨日，《每日经济新闻》记者致电沈阳市和平区政府办公室，相关负责人这样表示。同时，和平区城建局也表示，不清楚有大型的城市重建项目。而香港媒体也报道称，沈阳和平区新闻中心发言人透露，目前有关旧区重建连选址都未定案，强调起码两年后才有决定。
快意节能的公告似乎也表示，这个项目还只是在蓝图中。“沈阳市和平区人民政府将协助获得及提供土地发展生态城项目，而此举须进行拍卖程序。沈阳卖方已保证，在使用类似沈阳兆寰产业园提升的技术规限下，该土地将以竞投、公开拍卖或挂牌出售的方式出让。”
“类似李宁这样的企业进入房地产开发市场，一要有钱，二要有地。”一位房地产业内人士向记者分析。
不过根据沈阳和平区政府的说法以及李宁的公告，土地似乎还没有着落。另据记者调查发现，“钱”对于李宁进军房地产市场似乎也不是个容易的事情。
记者从李宁不久前公布的中期财报发现，其手握现金143.6亿元；而根据快意节能中报，公司现金为44亿港元（约38.72亿元人民币）。从两家公司的手持现金情况来看，400亿确实是一个“天文数字”，而另一方面，公司还需现金维持原有产业的正常运转。
对此，李宁表示，公司发展新业务所需的资本性开支确实很大，需要大规模融资。融资方式将是多样的，但是具体方式仍在研究当中。
扩张之路
李宁并不是第一家进入地产界的服装企业，在它之前，还有雅戈尔（600177，SH）。早在1992年，雅戈尔便开始涉足房地产开发，这个曾在2007年以14.76亿元拿下杭州当年首个地块，手捧地王高调进入杭州地产界的服装制造企业，到如今，已经累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米。
不仅仅是服装企业，一些3C企业也早已进入房地产开发市场。2004年，TCL集团（000100，SZ）已试水地产领域，先后成立了惠州TCL房地产开发有限公司和深圳市TCL房地产有限公司。除此之外，美的、格力（000651，SZ）、海信（600060，SH）等也已经成立房地产公司，并且运作多年。
“地产业务毛利率一般都会在30%～40%，”上述房地产业内人士向记者指出，目前积极向地产业进军的都是一些低毛利率的行业。
这项准则对于普遍毛利率在20%以下的家电生产企业来说，的确适用。TCL就是一个很好的例子，集团2007年来自房地产的收入达5.6亿元，毛利率水平在33.89%左右；2008年收入为1.15亿元，毛利率为31.76%；2009年收入1.52亿元，毛利率水平约12.6%。
但这条准则似乎并不适用服装企业，尤其是李宁这样的名牌企业。因为其自身的毛利率从来不输房地产企业，根据李宁上半年财报，今年上半年整体毛利率为47.9%，而2009年同期毛利率为47.8%。
一个不容忽视的事实是，服装行业内部竞争越来越激烈，像李宁这样的龙头企业一方面面临着特步（01368，HK）等国内同行的追赶，另一方面还需突破耐克、阿迪达斯等世界运动服饰巨头的压力。
“体育产业所牵涉的不仅仅是人们看到的一场比赛、一件运动衣，当中也会涉及到地产、新兴技术的运用等多项产业。”在一个记者发布会上，李宁这样表示。或许，面对竞争，李宁走的是扩张之路。
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李宁进军地产局中局
2010年12月30日12:02 来源：新地产 作者：秦小东
李宁变身地产大佬？一切皆有可能。
近日，李宁（2331.HK）与快意节能（8032.HK）接连交易，让李宁在“换标”事件之后，再次成为焦点。
李宁入主快意节能所招致的质疑，不仅源于该交易发生于香港主板公司与创业板公司之间，更源于快意节能同期获得的地产项目和开发权背后，掩盖着李宁曲线进军房地产的真实意图。
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李宁此番变阵，着力助推一种“大体育”的新模式，并开始在沈阳进行大手笔的布局。以体育的名义做地产，早有中体产业（600158.SH）奋为前驱。如今中体产业发展不顺，董事长谢亚龙更是东窗事发。李宁此番跟进，是竞食还是救场，颇值得玩味。
曲线进军
李宁进军房地产，路线十分曲折。今年6月，李宁通过与其兄长的合资公司购入快意节能54.79亿股优先股；9月，快意节能收购李宁30.9%的股份，对价为李宁兄弟将此前持有快意节能的可换股票据部分转换为普通股。转换后，李宁兄弟持有快意节能63.2%的股份，成为快意节能的控股股东。
目前，李宁打算为这家公司更名为“非凡中国”。
此前名为“大中华科技”的创业板公司快意节能，起初主要经营药品生产及销售，可惜无论股价或是经营业绩，都未能获得较大突破。
直至去年7月，原大股东冯永祥决定跨界收购制造节能设备的“快意空调”。当时，冯永祥已放言，如有买家愿意提出理想价格，会考虑出售上市公司。
8月31日，快意节能一纸公告宣布三项交易，同时也暴露了李宁进军地产的意图：以快意节能新股及可换股票据，收购李宁公司30.9%的股份；以4亿元收购从事体育推广业务的非凡中国；以7亿元收购沈阳项目。
通过收购沈阳项目，快意节能将拥有沈阳兆寰产业园99%的权益和沈阳兆寰置业投资100%的权益，将有权开发及管理将于沈阳开发区土地兴建工业园第一期，以及开发棋盘山土地。
公告中，一个名为“沈阳生态城”的项目更显示出李宁的“大手笔”。据称，该项目是沈阳和平区的城市重建项目，初步估计占地面积100万平米。
李宁在随后的记者会上表示，该项目涉及资金400亿元人民币，持续建设时间为5至8年。据称和平区政府将协助李宁获得土地发展生态城项目，但须履行拍卖程序。
此前有媒体人士按此说法赴沈阳寻找该项目，却并未获知准确位置。而据和平区官方发言人透露，有关旧区重建言之尚早，目前连选址都没有定案，起码尚需两年才有下文。
传统工业城市沈阳近年来致力推动环保，去年更是获得联合国“生态示范城”称号，当地正规划动工建设多个生态样板城项目。据报道，世茂集团也计划斥资500亿元兴建棋盘山高坎生态城。
这些大体量的土地开发项目无疑让地产商人十分眼红，李宁选择此地尝试体育休闲地产，可谓尽得天时与地利。通过以上一系列运作，目前，李宁已经在沈阳拿到棋盘山、工业园两大地块，并且未来极有可能拿到和平区“生态城”项目地块。
转型“大体育”
从沈阳市中心开车走约1小时，便到达旅游景点棋盘山。一排排欧式别墅分布在山麓之下，有保利的十二橡树，香港中旅的国际小镇，以及沈阳奥林匹克花园。沈阳奥林匹克花园内的体育城，是楼盘的卖点之一。据调查，独幢别墅每平米售价8500元，价格属当地中上水平。这个带有浓厚体育色彩的楼盘，发展商正是李宁收购快意节能所得的沈阳兆寰产业园。
以体育为主题的地产业务，早有中体产业实践多时。但比中体产业更胜一筹的是，除了体育元素外，李宁还增加了“绿色”、“生态”、“低碳”等当前流行理念。
据快意节能公告，发展体育及绿色主题小区可视为公司发展绿色相关业务之延续。这种将体育与环保、健康的生活居住环境等因素相结合的业务模式，正是李宁标榜的“大体育”。
对于外界的疑问，一向低调的李宁也走到台前，公开解释了其策略意图。
李宁表示，本次重组主要体现了他要发展“大体育”的决心，要搭建一个更有弹性的控股平台。他表示，面对激烈的市场竞争，李宁公司需要更广阔的发展平台和更大的发展空间，最终目标是在中国发展体育产业而不是单纯的体育用品。
“做人做事，并非一朝一夕。体育产业所牵涉的不仅仅是人们看到的一场比赛、一件运动衣，当中也会涉及到地产、新兴技术的运用等多项产业。”对于涉足房地产开发，李宁并不讳言。
李宁强调，本次重组不会影响到李宁公司的业务发展，快意节能不会与公司引发竞争关系。重组后所有关于体育用品的业务仍由李宁公司独自发展，不会影响到李宁公司的管理策略、业务政策和独立性。
李宁坦言，“看到了内地城市化进程中的房屋需求，仍未到达泛滥阶段”，而所购公司在沈阳项目上本身有几年的运营经验，未来将在北京组成地产团队负责该项目。
然而，从事资金密集型的房地产业并非易事，李宁公司无疑将在财力上遭受极大考验。
据李宁公司不久前公布的中期财报显示，公司手持现金143.6亿元；而据快意节能中报，公司现金为44亿港元（约38.72亿元）。从两家公司手持现金情况看，沈阳生态城400亿元的投资确是一个“天文数字”，更何况，公司还需现金维持原有产业的正常运转。
对此，李宁也承认，发展新业务、新平台所需的资本性开支确实很大，需要大规模融资。他表示，融资方式将是多样的，具体方式仍在研究当中，比如配股，但目前暂无配股计划。
竞食还是救场
李宁拓展了和中体相似的业务，让业界人士浮想联翩，其目的是分食市场还是暗地里合作，非核心人士不得而知。
李宁所得的沈阳项目涉及沈阳兆寰产业园和沈阳兆寰置业投资两家公司，而其大股东都是北京兆寰投资管理公司（以下简称为“北京兆寰”）。据了解，北京兆寰和中体产业联系密切。李宁和中体产业，在北京兆寰产生交集。
北京兆寰声称，自2000年开始已从事房地产业务，所开发项目主要以“奥林匹克花园”、“中奥广场”所命名，如北京中体奥林匹克花园、松原中奥广场、常州中奥广场、三亚海棠湾奥林匹克国际村项目等。
当然也包括沈阳奥林匹克花园。该公司称，早在2006年5月，就全资投资沈阳奥林匹克置业投资有限公司，注册资金5000万元，取得60万平米沈阳奥林匹克花园开发权。
中体产业2009年年报显示，它也参与开发了以上部分项目，却未提及北京兆寰。
中体产业属内地央企，大股东是国家体育总局，业务包括健身运动、竞赛管理及体育主题地产开发，去年营业额及纯利分别为8.3亿及5100万元。
事实上，项目名字已经暗示了幕后中体产业的存在。“奥林匹克花园”和“中奥广场”均为中体产业地产业务品牌，据中体产业声称，“奥林匹克花园”品牌由国家奥委会独家授权给中体使用，由此，北京兆寰与中体的关联逐渐浮现。
民间独立研究机构共道经济研究中心发布报告认为，表面上，李宁通过收购快意节能而进军地产业，但在幕后却和中体产业关系密切。中体地产业务进展不顺，在2010年上半年出现亏损，亟需引入有实力的合作伙伴救场。所以，李宁进入地产实际上是与中体产业的一次深入合作，其地产商业模式很大程度上与中体产业十分雷同。
共道研究人士称，合乎逻辑的推测是，李宁通过国家体育总局、中体的人脉，知道北京兆寰在沈阳的地产投资项目。或者相反，北京兆寰希望寻找投资人，通过国家体育总局、中体产业的关系找到李宁，又或者北京兆寰的控制人本来和李宁就是朋友。所以，更应该把对沈阳项目的收购看成李宁和中体产业甚至国家体育总局的一次深入合作。
另一个支撑这个推测的依据是，中体产业2009年销售和利润出现大幅下滑，净利润同比下滑高达74.18%，2010年上半年更是出现亏损。出现这种情况的主要原因是，其地产开放项目进展不顺。为扭转局面，中体产业需要寻找实力雄厚的合作伙伴，而李宁显然符合条件。
中体产业的经营定位主要围绕中体奥林匹克花园为代表的地产，以中体倍力为代表的健身，以及相关赛事。受国内体育产业发展限制，体育赛事和咨询业务收入增长前景不明朗，近年来中体产业越发坚定地向“体育地产”转型。2008年，中体产业提出打造文化体育产业，在“奥运红利”结束之后，大力投资体育主题地产是新突破点。
据中体产业2009年年报，在其销售收入中，房地产占77%，健身服务不到7%，而体育赛事更是不足3%，中体已完全蜕变为一家以体育概念为卖点的房地产公司。
对此，公众多有质疑。原中体产业集团股份有限公司董事长、现任总裁顾问魏纪中曾回应称，“我们做的房地产是体育概念的房地产，奥林匹克花园项目里面都有很多的体育设施。房地产只是中体三块业务之一，现在绝对值占比较大，未来随着另两块业务的发展，所占份额会降下来。”
中体产业曾联手万通地产与三亚市人民政府合作建设三亚奥林匹克国际村。
该项目位于三亚海棠湾（北京兆寰也参与了这个项目），总占地约2200亩，规划总建筑面积约35万平米，包含文化、运动、会议、度假、商业等五大功能区，总投资预计52亿元，整体计划开发7年。
此项目得到国际奥委会、中国奥委会、国家体育总局、海南省政府、三亚市政府等相关部门的支持。但自签约后一直搁置，毫无后文。
如今，谢亚龙更是被拘捕，无疑让中体的前景雪上加霜。
掌握品牌授权以及众多资源禀赋的中体产业，绝对难以割舍经营已久的体育地产。此时，引进同在体育产业界颇有威望的李宁前来救场，在外界看来，十分合乎情理。
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好像真印证了“让改变发生” 这句话，现在的李宁公司一直在“变”，从LOGO和Slogan的更改，到渠道重新整合和产品调价问题，李宁出招频频但一直伴随争论不断。
这究竟是李宁20岁华丽嬗变的一个开始，还是真的如许多评论所说，李宁的品牌重塑战略正在遇挫？李宁的改变是即将发力的新开始，还是民族品牌升级和转型中的困顿？让我们从李宁的转型之变说起。
从一切皆有可能到让改变发生
2008年奥运会在北京的举行，“全民运动”的概念越来越深入人心。中国体育用品行业在2009年曾一度达到35%的增速，然而进入2010年，中国体育用品市场增长幅度降至15%，尽管不排除某些宏观经济的因素，但我们依然可以看到中国体育用品市场其实一直都在改变，不妨回归到体育行业和体育产品消费的角度分析，或者说中国的消费者对体育产品的真正需求阶段并未到来。这对李宁来说，却是个好消息，因为这意味着中国的体育产品行业还有很大发展的空间。
1990年，亚运第一次来到中国，李宁在这一年诞生，正式亮相。20年中，“一切皆有可能”的李宁成为国人运动品牌的骄傲。20年后的2010年，李宁以Make The Change 重塑品牌形象。让改变发生的决心，世人共鉴。我们相信，这对于李宁来说，是一个非常艰难的决定。忘记过去，放下过去，等于一切从新开始。然而，思变却是大势所向。
转身之间的华丽与冒险
股价下跌、销售增长停滞、品牌策略不前，这些表面上看似糟糕的数据，让李宁引来了太多的反面回声，但李宁个人的体育精神以及他所领导的李宁品牌多年来让中国体育品牌首次与国际品牌分庭抗礼的事实，让我们有理由相信李宁的转型决不是个人英雄主义，而是在前期充分的铺垫与积累之下才有如此决策。
品牌战略：定位的保鲜与多次的积累
去年李宁大胆调整了已经深入人心的对勾LOGO和“一切皆有可能”的品牌诉求。拿核心的品牌资产下手，确实对很多人来说是接受不了的。但从一个企业长期发展，以及品牌价值需要不断升值的品牌战略角度来考虑，这样一次全新品牌定位确保了李宁品牌价值的持续保鲜与再次积累，这是一个老品牌所必需的。有长远眼见的人应该能明白这只不过是一次有风险的成功之选。无论是当今的市场竞争还是未来的长远发展，一个企业的品牌价值的保鲜与多次积累程度，决定了企业最终的市场地位。
产品战略：新的产品组合提升构筑核心竞争力
伴随着李宁品牌重新定位的还有产品战略的全新调整，对于以综合运动著称的李宁，产品线覆盖了专业运动与时尚运动两大功能性产品领域。李宁投入资金进入专业性产品研发领域，比如在运动鞋上提供的合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面的功能性产品科技的创新，提升整个行业的科技含量。
而在时尚运动方面，李宁女子Inner Shine系列的推出，通过国际影星林志玲的形象代言，以及专业时尚运动设计师的引进，引领了整个时尚运动的潮流，通过与竞争对手截然不同的全新角度支撑着品牌定位，构筑了品牌的核心竞争力。
渠道战略：产品流的管控提升赢利能力
随着人力成本和租金的快速上涨，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式上已不再成为主流。为提高单店效益，地方经销商从李宁订购货物采用期货制，而小的分销商则从经销商处进货销售。同时，在渠道战略中，更多地加强了单店赢利能力提升与渠道管理能力方面提升。李宁在渠道管控上将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持，并组织专人对这项工作进行研究、负责实施，并不断修正与推广。也因此，在目前李宁的经销体系下实现了产品流的管控。
李宁除了在主业上对品牌战略、产品战略以及渠道战略进行调整外，关于李宁转型之变还体现在其弹性与快速反应上。其不管是2008年，预见到未来行业成本上涨及物流瓶颈，开始着手中西部布局，在体育用品行业中率先进行产业转移。还是2009年湖北荆门李宁工业园及物流中心建成投产；或者是2010年底，运动服装加工项目在湖北钟祥投产，产业转移效果已初见成效。李宁品牌在专业化发展与国际化扩张的道路上，不仅仅局限在品牌环节，尤其当竞争模式与生存环境越来复杂的时候，它更需要前瞻性的战略眼光以及对产业的有效布局。
卧薪尝胆的新征途
据李宁公司内部人员表示，李宁的国际化发展战略目标是，进入世界体育行业品牌排名的前五名。毫无疑问，“Make The Change”则是其核心战略中的第一步。这对李宁来说，并非碰到“成长的天花板”，而是在三年的卧薪尝胆后又一次出发，目标剑指更有个性、更符合国际化传播的品牌，从而向世界级体育品牌转变。
无论是进军乒球、网羽还是运动时尚，抑或是房地产，正如李宁公司CEO张志勇讲的“任何一个品牌的建立都不是一蹴而就的，未来20年才是中国品牌真正成熟的阶段。”转型之变对于任何品牌来说，都是一次大胆的突破，一次冒险的挑战。李宁的转型也不例外。
我们相信李宁品牌经此改变，已经掌握国内消费文化的脉动，掌握了与同类竞争者形成区别找到自己的核心竞争力的方法，掌握了并能够充分利用自己的优势资源与品牌价值，而这些是一个品牌能成功的关键因素所在。
转型，就少不了眼前的困难与负面舆论的考验，但事实是，在任何重要胜利取得之前，都是困难与希望同在的。当下，对李宁来说最重要的不是止步不前，而恰恰应该是举步奋进的关键时机。
CBCT北京志起未来营销咨询集团 李志起
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李宁CEO张志勇：李宁走过最低谷(zz)(2011-07-13 10:20:35)转载标签： 杂谈
五年来，张志勇还从没像现在这样有如此大的压力。
张志勇是李宁有限公司(2331.HK，下称“李宁公司”)CEO。7月7日，张在香港发布“二零一一年上半年运营情况及业绩预估和全年展望”(下称“报告”)。报告称，坚持品牌提升、处于主动变革初期的李宁公司，根据目前订单价格，2011年整体销售收入将同比下降5%左右。同时，因为加大渠道改革力度及加快存货清理速度，2011年公司利润率将下降至6%~7%左右。
这真是2008年北京奥运会后李宁公司面临的艰难时刻。
战略：“成大事者不烦”
从财务经理做起的张志勇当然不会看不到这些简单的比例数字背后的复杂深意。前有耐克、阿迪达斯等巨头，后有安踏、361等追兵，李宁公司长期以来都处在这种“两头被堵”的纠结中。
“成大事者不烦。我跟李宁交流过，要做大事情就不能整天烦恼于各种外界的看法，而是应该不断鼓舞自己，向着既定目标，坚持做自己认为对的事情。”张志勇话锋一转说，“论赚钱能力，国内好几家体育服装企业的净利润都比品牌领先的某些国际品牌公司高，可是你能说这些国内公司就比这些国际巨头的品牌强么?”
“显然不能。”张志勇自己给出了答案，而他口中所称的“大事”，则是李宁公司创始人及董事长李宁所追求的“李宁要成为世界级品牌”。
确实，2011年初的李宁公司年会上，李宁本人提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。
但张志勇面临的难题是，有没有路径既可以实现李宁公司品牌的提升，又“站着就把钱挣了”。循着这样的目标，2010年6月30日，李宁公司开启了品牌重塑活动，更换使用了20年的L形“松鼠标识”及“一切皆有可能”的品牌口号。
但近一年来，随着2011年5月底，原COO郭建新等离职，外界发现，这种两全其美的好事，至少在目前的中国体育用品公司内“此路不通”。
于是，外界最意想不到的事情发生了，最为讲究公司治理的张志勇，完全走上前台，CEO、COO一肩挑。
“从职业安全的角度来说，走上前台，肯定就没有任何缓冲了。作为公司CEO，我肯定最清楚公司未来六七个月内的发展情况，但在当下这种关键阶段，我愿意承担这个责任。”张志勇说，“从长远看，公司肯定是需要更多国际化的人才，但"一肩挑"也有好处，就是能让公司在转型的最紧要关头，能够最具执行效率。”
张志勇同时确认，自己与李宁本人的沟通2010年后“加强了”，李宁很清楚他的决策本意。而两人的沟通一方面在于强化对于公司战略发展的“一致理解”，另一方面是树立对于未来的信心。
7月7日，报告发布后，细心的李宁特意从香港发来了“致员工信”，他在信中强调称：“董事会与管理层在主动变革的目标上达成了共识，并全力支持CEO及管理层为达成变革目标所设定的实施计划。”
渠道：三条腿走路
除了很难在短期内看到成效的品牌重塑外，张志勇和李宁公司近期被广为“诟病”的一点是其渠道策略整合其8000多家零售终端中规模过小的经销商和分销商。
中小渠道商们的抱怨很清楚自己十多年来跟着李宁公司一起在市场上拼杀，也认可李宁作为国内第一体育品牌的实力和地位，但李宁公司的渠道深耕将要求这些规模大的经销商兼并规模小的经销商及规模更小的分销商。
李宁公司2010年的财报明确提出，公司将整合只拥有一家零售终端的1700家经销商及分销商。张志勇认为，在当下店铺租金、人力成本急剧上升的今天，只有经销商的规模不断做大，其管理水平才可能提升，其与李宁供应链的对接才能更好降低双方的成本。
考虑到这些因素，也就不难理解为何2011年度李宁公司的营收额会下滑在不确定未来是否还会同李宁公司一起战斗的当口，哪个经销商愿意多进货呢，处理尾货反而成为更要紧的任务。
“渠道改革的事，2009年下半年我们就在考虑了。现在来看，渠道改革其实就是两个核心任务。”张志勇透露，“一个是扩大经销商的运营规模，一个是加快自有工厂店的建设。经销商规模扩大了，运营效率得到提升，才能应对上升的租金和人力成本;而每个品牌、每个季度都会产生尾货订单，品牌商自建的工厂店通过回收经销商的尾货直接销售，有助于降低经销商负担，提高他们新季度的订货热情。”
李宁报告披露的数字印证了张志勇所称的渠道改革。数据显示，截至2011年6月底，李宁公司已经整合256家低效率的单店分销商，预计到2011年底，将完成400家单店分销商的整合。而同期，李宁牌工厂店数量达到191家。
张志勇没有过多阐述李宁的国际化渠道战略。但事实上，这堪称是李宁渠道改革的“第三条腿”。
目前看来，李宁的国际化渠道共分为三类模式：一类是以西班牙为代表的欧洲“授权商”，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，还有一类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。
李宁在西班牙的授权公司总经理是劳尔·德·巴伯罗。7月15日左右，劳尔将以赞助西甲塞尔维亚俱乐部开启该公司的营销攻势。
“赞助费用由我们公司自己掏，但李宁公司会提供部分赞助。”劳尔告诉《中国经营报》记者，该公司目前年销售额500万欧元左右，但其仅用于市场营销的支出就达到同等数额。
“我对李宁品牌有很强的信心。”家族从事体育服装加工生意的劳尔称，2008年北京奥运会前，李宁赞助了西班牙奥运会及西班牙男篮、西甲西班牙人俱乐部等，让西班牙人对李宁品牌有了第一次认识。目前，2009年正式签约代理李宁西班牙市场的劳尔，已经将李宁产品铺货到300家左右的西班牙零售店。
与此不同，李宁在新加坡的自建优势品类店主要是瞄准该地区羽毛球人口众多，因此主营李宁的羽毛球器材。考虑到自建店设立一年已达到约0.5亿元的销售额，李宁有计划进一步拓展新加坡周边的马来西亚、印尼等羽毛球普遍受欢迎国家的零售终端。
品牌：或触底反弹
渠道改革之外，李宁只剩了引来争议最大的品牌重塑。
对此，张志勇称，品牌重塑之前，公司内部最担心的就是新的品牌定位的创意传播过程，一方面，创意人员必须最贴切地领会李宁的品牌定位并编写脚本;另一方面，消费者在收看相关广告时，解读出的信号要与公司要表达的本意尽量一致。
显然，对于志在品牌重塑的李宁公司来说，这其间的挑战颇具难度：前者还可控的话，消费者的解读往往不可控。
“公司所有人，包括我在内，都面临着非常大的压力。但人员流动和业绩的压力都不全是坏事，我们不能再忍受温水煮青蛙般丧失竞争力。业绩不佳，有人离职为结果负责，至少表明公司愿意做出改变，而不再姑息那些没有意义的推脱理由。”张志勇说，在品牌重塑的巧妙创意被寻找到以前，公司2011年将暂停投放品牌广告，而更多侧重产品功能的广告投放，“产品功能的广告相对容易把握”。
李宁本人倒是对此相对坦然，他在7月7日的信中明确表示：“这是公司必须支付的变革成本，这也是一个中国公司从"中国制造"走向"中国品牌"必须承受的剧痛。”
但事实上，相比于2011年前三季度订货通告的糟糕趋势，李宁第四季度订货通告显示，公司或已迎来触底反弹。
报告称，6月份结束的李宁第四季度新产品订货会，订单金额按零售价计算，同比增长超过5%。而此前的三季度，李宁订单金额一、二季度与去年同期持平，三季度订单金额则同比下降8%。
当然，在2011年大局既定的情况下，2012年适逢伦敦奥运会，堪称体育用品企业运营的“大年”和“遭遇战”。李宁公司2012年第一季度订单金额的走势，将于2011年9月底揭晓。是否能够走出低谷触底反弹?两个多月后，答案就将浮出水面。
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