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全国最佳医院排名-口腔科
No.1 四川大学华西口腔医院
研究机构： 国家重点学科
擅长治疗： 龋病、牙周病、口腔粘膜病、头颈部肿瘤、口腔修复、口腔正畸
病床数： 牙科综合治疗椅270台、口腔科病床100张
知名专家： 王大章、周学东、刘天佳、李继遥、李秉琦、巢永烈、张蕴惠、陈扬熙、刘大维、 德渝、周敏、易新竹、史宗道、玉明、王昌美、李声伟、高家让、宫苹、章才、李少敏
地址： 四川省成都市人南路3段14号
电话： 028-85501431
No.2 北大学口腔医院
研究机构： 国家重点学科
擅长治疗： 口腔内科、颌面外科、口腔正畸、口腔修复
病床数： 综合治疗椅290台、115张病床
知名专家： 张震康、马大权、曹采方、王满恩、张熙恩、孙勇刚、宋世卿、李国珍、傅魁、李宏毅、林琼光、马续臣、碧琼
地址： 北市海淀区白石桥路38号
电话： 010-62179977
交通： 16、320、716、804路公交车
分院：
地址： 北市西城区西什库大街甲37号
电话： 010-66176347
交通： 14、55、103路公交车
No.3 上海市第九人医院
研究机构： 国家重点学科、上海市临床口腔医学中心、上海市口腔临床质量控制中心单位
擅长治疗： 口腔内科、口腔修复、口腔正畸
病床数： 治疗椅位154张
知名专家： 邱蔚六、周曾同、史慧宝、姚隆洁、哈祺、曹惠菊、袁文化、张富强、徐文俊、冯希平、张修银、翁雨来
地址： 上海市制造局路639号
电话： 010-63138341转5274
交通： 18、23、89、96、109、66、569、45、869、612、715、929、805路及大桥二线公交车
No.4 第四军医大学附属秦都口腔医院
研究机构： 国家重点学科、全军唯一口腔专科医院和口腔医学研究所
擅长治疗： 种植全口义齿、 颅颌面缺损种植修复
病床数： 牙科椅位208张，住院床位135张
知名专家： 吕春堂、马轩祥、徐君伍、史俊南、姜元川、金岩、王美青、吴补领、赵铱、丁鸿才、周树夏、王惠芸
地址： 陕西省西安市康复路7号
电话： 029-82538674
No.5 武汉大学附属口腔医院
研究机构： 国家重点学科
擅长治疗： 牙科治疗、牙齿保健、保健咨询
病床数： 牙科综合治疗台180台，病床100张
知名专家： 樊明文、边专、雷成家、赵怡芳、张文明、李金荣、程祥荣、东耀峻、汪说之
地址： 武汉洪山区珞瑜路237号
电话： 027-87863585
No.6 北协和医院
擅长治疗： 牙种植、一次性根管充填技术、引导骨再生、睡眠呼吸暂停综合征的阻鼾器治疗技术、钛合金铸造技术等。
病床数： 50余张治疗台，17张病床
知名专家： 宿玉成、林润台、赵颖、周俭
东院：
地址： 北市东单王井帅园1号
电话： 010-65296339，65296334
交通： 1、4、52、57、108、110、111、106、116路公交车
西院：
地址： 北市西单大木仓同41号
电话： 010-88068034，88068035
交通： 1、4、10路等公交车在西单下车，向西步行400米；也可乘公交车到族宫下车，向北步行400米，可到北协和医院西院区。
劈才：
地址： 北市西城区辟才同丰汇园9号楼-3
电话： 010-66120899，66121299
No.7 天津市口腔医院
研究机构： 天津市重点发展学科
擅长治疗： 唇腭裂、颞下颌关节病、无痛拔牙、心电监护拔牙、种植牙、颌面部肿瘤
病床数： 综合牙科治疗椅150台、病床100张
知名专家： 张洪杰、
地址： 天津市和平区大沽北路75号
电话： 022-27128327、27126506
No.8 广东省口腔医院
研究机构： 华南地区最大的临床口腔医院
擅长治疗： 口腔种植修复、牙体牙髓病、牙周病、口腔粘膜病、口腔正畸、口腔美容
病床数： 牙科诊位120个，专科病床50张
知名专家： 章才、周磊、缪耀强、李兰超、薛国初、欧尧、杜俊杰、喻国娟、张开宣、吴小波、张颂农、陈昭文、朱松槐
地址： 广州市江南大道南 366号
电话： 020-84427034
交通： 乘由广州河北开往河南方向的13、25、35、44、53路公交车， 或乘往赤岗的专线车、中巴，到华海大厦或河南医院站下车，步行五分种即到。
No.9 中山大学附属光华口腔医院
研究机构： 卫生部直属重点
擅长治疗： 口腔正畸、牙体牙髓病、儿童牙病、牙周病、人工种植牙、烤瓷牙、颌面部头颈部肿瘤、唇腭裂、颌面部整形整容
病床数： 牙科综合治疗台127台、病床117张
知名专家： 凌均棨
地址： 广州市陵园西56号
电话： 020-83863002
No.10 浙江大学医学院附属二院
研究机构： 省重点学科
擅长治疗： 口腔肿瘤、颌面部创伤、颌面畸形、正颌外科、人工牙、牙周病、儿童牙病防治
知名专家： 平飞云、张加理
地址： 浙江省杭州市解放路88号
电话： 0571-87783777
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以下摘自口腔保健网
北京牙齿矫正的价格
牙齿矫正的价格相对于其它的口腔疾病治疗的费相对来说是比较贵的!牙齿矫正就是采用科学的方法将牙颌畸形的牙齿进行牙齿矫正。
通过牙齿矫正的治疗，达到美观的外貌、健康的功能、稳定的牙列的目的。牙颌畸形的患病率比较高，国内城市调查患病率最低为29.33%，最高达48.87%。
如果以理想正常牙颌为标准的调查统计，牙颌畸形的发生率为91.20%。因此需要牙齿矫正的人有很多。很多患者想知道北京牙齿矫正的价格是多少呢？下面就给大家做一个牙齿矫正报价的详细分析!
每个人牙齿畸形情况不同，治疗难易程度不同，费用也有差别。 牙齿矫正前期治疗包括检查、拍X光片，设计、分牙、粘托槽，有的可能需要拔牙。牙齿矫正前期治疗费用一般为总费用的三分之一左右。
普通牙齿矫正整个周期的费用是8000--15000元，是使用金属托槽，以后每个月复诊一次，每次根据治疗情况及材料收费 。
透明托槽美观性更好，分为国产和进口，使用透明托槽,整个周期的费用是10000--18000元。隐形牙齿矫正对医生技术和材料要求很高，总费用为3万到4万。
北京牙齿矫正的注意事项
牙齿矫正治疗的疗程较长、多则两三年,少则半年到一年,矫正的费用也比较高,而矫正过程的风险也较一般其它的口腔治疗要大,对牙医的技术含量要求高。
因此，牙齿矫正应选择专业正规的口腔门诊或医院牙科.只有专业的医生进行综合诊断分析，才能制定出最适合患者的矫正方案。
矫正的最终结果应该是牙齿达到美观、协调、坚固稳定、统一的标准，而绝不是单纯将牙齿简单排齐,这样华而不实的治疗方式。
所周知，牙齿矫正是一个艰苦而漫长的过程。据说平均的矫正时间要18个月。加上患者或者医生或者天气等等的诸多因素导致中间漏掉那么三次两次的复诊，那么总的疗程下来怕是要2年以上了。
患者要有心理准备，从带上矫治器，到脱掉保持器，要2～3年的时间，期间需要忍受矫治器的异物感和不美观的折磨，以及需要非常注意口腔卫生和牙龈健康，避免在矫正期间口腔或牙龈感染发炎，万一感染发炎，一定要及时求医以避免情况恶化。
因此，选择一家好医院和一个负责的医生做矫正，是至关重要的。
我今天主要说两个问题，一是怎样选择好的牙齿矫正门诊或医院，二是矫正医生的专业性问题，就是怎么选择矫正医生．
做牙齿矫正是正规医院还是牙科门诊呢？这也是很多患者犹豫不决的两难选择．首先正归医院做矫正治疗都很贵，费用要比牙科门诊高出一到两倍．少则一万，多则二三万，而这笔开销对于一般收入较少的患者来说无疑，是一笔重大的开销．而现在医院的服务态度也很另人不满意．
而现在很多当地有名气的牙科门诊也能达到医院牙科相同的治疗效果．而服务热诚，很正规，效果也很好,价格公道收费低廉，受到大多数患者的青睐．
牙齿矫正是个相当专业的技术，多数的矫正医生是专业的，不做治牙拔牙镶牙的。
怎么选择矫正医生呢
首先，看医生的装备。好的牙齿矫正医生可能会备有好的相机，给您照原始脸型的照片。正面的和侧面的。
可能会有笔记本，上面有每个患者的完整记录。不过这点还不至于让您逃跑，只不过对医生的信任度打一折扣。
其次，您可以和这个医生做过的患者聊聊，看看这个医生是不是惯和患者沟通，是边做边征求患者的意见还是以我为主，个人觉得每个患者的要求不同，做的过程和患者的沟通很重要。怎么找这个医生做过的患者呢？一般矫正医生都是把患者约到一起的，很好找。
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HCA发展模式传奇——全球最大的营利性连锁医院运营商发展之路
发布时间: 2007-10-17作者: 陈其庆／编译 来源: 《中国卫生产业》第十期
也许，HCA对中国而言仍是陌生的，而作为世界上最大的卫生服务机构私有运营商，其在欧美运营着超过200家医疗机构，在美国医疗格局中可谓举足轻重。我们相信，要了解美国的营利性医院运作必先了解HCA。
全球最大的营利性连锁医院运营商发展之路 HCA发展模式传奇
“最为重要的是，我们致力于改善人类的生活。认识到这一承诺的同时，我们正尽力在我们所服务的社区中提供高质量和高性价比的卫生服务。在完成我们这一使命时，我们相信下列的价值陈述是核心的，也是永恒的。我们承认并肯定每一个个人的独特的内在价值。我们将以热情和善意来对待所有接受我们服务的人。在我们运作我们的业务时，在我们度过我们的每一天时，我们将秉承绝对的忠诚、正直和公平。我们信赖我们的同事，他们是这一健康服务团队中的重要成员，我们承诺将以忠诚尊敬之心对待彼此。”以上文字是美国医院有限公司（Hospital Corporation of America, HCA）写在其官方网站上最显著地方的话。
HCA是世界上最大的卫生服务机构私有运营商。它最初是在美国田纳西州的纳什维尔建立起来的，这也是该市被广泛认为为医疗事业热点的最重要因素。HCA的建立者包括2名Frist家族的成员，这一家族因此而变得非常富有。美国参议院前多数党领袖Bill Frist就是该家族的一员，他在HCA有着坚固的地位。他2000万美元（或更多）的个人资产中的大部分都是通过HCA得到的。目前，HCA的首席执行官是Jack O. Bovender。
HCA模式
HCA公司在美十二个州、英国和瑞士拥有及运转着约二百家医院及保健机构，雇有168,000名员工，主要提供符合当地公众需求的保健服务。它得到了美国重要的医院评级组织保健组织，共同委员会（JCAHO）的认可，其大多数下属医院都得到了最高等级评定，即嘉奖鉴定合格书。
作为全球最大的医院集团，HCA的管理模式是怎样的呢？简而言之，它的管理是通过分支医院自主管理来实现的：每个医院都有一个首席执行官、首席护士长和首席财会师。这样能就可以很容易的由两个到三个人运营整个医院。HCA的每个医院都会通过自身的条件设定自己的目标。对于医院的日常运营管理董事是不会干预的。HCA向其下属医院提供支持和资源，比如说IT医疗系统，而医院管理的决策却是根据当地实际情况制定。
近期，HCA制定了今后的发展战略，更加侧重于分支医院贴近所在地区的需求：“公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。这一价值正是由地区化的设想、战略及市场繁荣所创造的，而不是由公司化的市场销售、品牌战略、广告手段或是千篇一律的掠夺性战略。”上述新战略的具体措施为：
1.提高对子公司（即分支医院）的利用率；
2.保证所有医院能够提供超越其病人及医师期望的高品质服务；
3.为引进新的服务项目和吸引医师进一步发展并实现地区化战略；
4.加强在特定社区中的与其他非赢利性医院及赢利性公司的战略合作关系；
5.与各州政府商议并解决一切遗留问题；
6.创立一个高素质的顾问小组来支持模型化、商谈并执行已达成的和约；
7.消除通过以达成的和约来增加市场份额及将焦点集中于净收入税的战略思想，乐于拒绝不利于公众的和约；
8.评估并有可能试用一到两个传媒化组织服务（MPSO）。
发展：收购扩张之路
20世纪60年代，Thomas Frist医生带领一个内科医生团队在田纳西州的纳什维尔建立起了公园景观医院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist医生和其它公园景观医院的内科医生都逐渐意识到，医院需要专业的管理团队，一方面负责运营、发展医院，另一方面能够对外筹措支持医院技术进步而需要的资金。于是，在1968年，Frist医生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他们自己的医院管理公司，这就是美国医院有限公司。该公司在今天被人们简称为HCA。
不久，HCA决定通过兼并一组医院来扩展其商业利益，目的在于创建大规模的经济实体，也为了在全美范围内提高社区的医疗卫生质量。作为美国最早的医院公司之一，HCA与各地的内科医生紧密合作，并采取了创新性的业务实践来提高服务质量和减少成本。公司成长迅速，在社区建立新的医院，收购了一些健康服务机构，并与其它的健康机构所有者制定合同来为他们管理医院。通过运用其财政资源、管理的专业技能以及医疗背景，HCA重点发展了一批引领市场的核心医院。这也是当今它所应用的运作策略。
1969年，当时已拥有11家医院的HCA正式开始向公众提供服务。而到同年年底，HCA就迅速扩张到了26家医院，共计3000张病床。20世纪70年代～80年代，这一产业迅速发展，HCA也经历了蓬勃的发展时期。期间，在美国的版图上，HCA收购了数百家医院。20世纪80年代早期，在HCA成功收购了综合护理有限公司（General Care Corporation）、综合健康服务公司（General Health Services）、国际医院联合会公司（Hospital Affiliates International）以及健康护理公司（Health Care Corporation）以后，其战略重心也转向了下属机构的功能合并上。到1981年底，该公司已经管理349家医院，共计49000多张病床，营业收入也增长至24亿美元。时至1987年，HCA下属医院更达到了463家，其中255家为HCA所有，208医院是由HCA管理。
1994年2月，HCA与起源于路易斯维尔的哥伦比亚医院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合并，形成了哥伦比亚/HCA（Columbia/HCA）。哥伦比亚医院有限公司在1993年9月时已经收购了盖伦健康护理公司。之后，这一合并后的新公司又收购了美国医疗护理公司（Medical Care America）及一些其它的医疗企业，从而迅速建立起了一个广泛的医疗卫生网络。在其鼎盛时期，这个身价200亿美元的公司拥有约285000名雇员，旗下有350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及一些其它的附属企业。
HCA的扩张模式也沿袭了它一贯的灵活多样，这也是它40余年来始终适应市场的重要原因。2003年，HCA通过对“例外条款”的成功运用而兼并了非营利机构。它与起源于德克萨斯州的圣大卫健康护理系统（St. David’s Health Care System）打成了合资协议，在这一合资项目中，他们将各自在奥斯汀地区的旗下所有医院资产合并。双方都同意这将有利于社区获益标准。而合同中引人注目的“例外条款”规定：如果圣大卫健康护理系统发现这一安排开始危及健康服务系统的慈善职责，它可以在任何时间终止合约并清算财产。
高利润之“谜”
对于这一私人拥有的医院连锁那令人吃惊的收益率，曾经存在四种解释。第一，营利性医院连锁，正如所用商业企业一样，其目标在于财务收益，因此较目标不在于利润的公立医院更加注重成本。第二，在HCA的商业策略中，要盈利就倾向于回避那些不赚钱的服务项目和不能为医院带来收益的患者，他们将这部分成本转向公共医疗服务系统。第三，营利性医院能够更为灵活地重新策划其管理和服务，或裁剪员工。最后，大型的营利性医院连锁使医生有了使用这些医院来盈利的动机。
哥伦比亚／HCA在吸引医生加盟方面也是颇为用心：首先是，邀请医生成为其地方商业投资的股东，这些投资包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构。其次，该公司在医疗数据共享上的巨大投资也得到了从医院到医生的热烈欢迎；最后，在很多地方，哥伦比亚／HCA提供给医生的办公室空间往往更加方便且价格划算。所有这些努力都是为了使医生成为“快乐的俘虏”，也成为他们为患者热情服务的动力。
HCA努力使医生成为“快乐的俘虏”
另一方面，哥伦比亚／HCA通过将医生引入到一个整合的网络之中，成功地回避了伦理和法律关于利益冲突的约束。在美国医学会的伦理学指南中，同时也在联邦和州反回扣法律的约束下，医生（存在一些例外情况）不能将患者转送到与其本身有直接利益关联的机构。然而，在联邦“安全港湾”规定下，哥伦比亚／HCA获得了最引人注目的例外是：医院由一个市值至少5000万美元的上市公司所拥有，作为该公司股东的医生在患者转诊中不受该限制。也就是说，如果某位医生持有哥伦比亚／HCA的股票，那么向这个大公司旗下的医疗机构转诊病人就是合法的。此间分析人士往往认为哥伦比亚／HCA钻了法律的空子，而关于“自我转诊是否会歪曲临床判断”的伦理学争论也从未停止过。
哥伦比亚／HCA在一系列策略的引领下，逐步建立起了一个强大的会诊网络，并成为了主导医疗市场最重要的力量之一。
从丑闻到史上最大收购事件
HCA的发展的第一次巨大波澜发生在1997年——哥伦比亚／HCA受到了政府关于医疗保险和医疗补助欺诈的调查，并最终被联邦政府处以17亿美元罚款。当时的首席执行官Rick Scott因此引咎辞职，该公司的名称也再次被改回“美国医院有限公司”，即HCA。此后，Frist二世重返HCA出任主席和首席执行官，并立即宣布了重组公司的计划，并决定重点发展一批引领市场的核心医院来提供高质量的卫生健康服务。HCA随即卖掉了其非医院部分的下属企业，也卖掉了其它一些不符合公司策略的机构。
2006年11月，HCA由贝恩投资（Bain Capital）、KKR（Kohlberg Kravis Roberts）和美林（Merrill Lynch Global Private Equity）等实力派所组成的投资团体收购。据报道，这一收购是以210亿美元成交的。竞购财团的出价相当于每股51美元，比HCA收购前一周周五的收盘价47.87美元溢价6.5%。截至2006年3月31日，HCA的长期负债为106亿美元。去除通货膨胀的影响，将这笔债务记入在内，这在当时是有史以来最大的融资收购个案。
美国参议院前多数党领袖Bill Frist是HCA创始家族的一员，他在HCA有着坚固的地位
对于这一收购事件，分析人士指出，最近三四年，美国的医院运营商面临着未参保病人增加、美国老年保健医疗制度和私人报销限制条例更为严格以及坏账费用上升等问题，经营压力持续上升。HCA公司的业绩也因此出现下滑，该公司2006年第一财政季度利润下降了8.5%。由于HCA创始家族成员之一——美参议院多数党领袖Bill Frist还被卷入2005年中期有关HCA股票内部交易的调查之中，加之HCA业绩下滑，该公司股价当时一直处于下跌通道之中。
事实上，这并不是私人股本投资集团首次“鲸吞”医院连锁企业。2004年，著名的私人股本投资公司———黑石集团就以17.5亿美元收购了先锋保健体系公司（Van－guard Health Systems Inc），同一年，德州太平洋集团还以出资14亿美元收购了Iasis 保健公司。
HCA作为营利性医疗卫生机构的神话，到目前仍然无人能够超越。但其起起落落却依然能够给人以启示。希望本文对于HCA的简单介绍能够给读者以启迪，更多HCA的信息可从其官方网站（http://www.hcahealthcare.com）获得。
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“牙医”制胜术——口腔医疗如何运作连锁商业模式
来源： 南方都市报 2008-10-13 14:03:42
佳美、瑞尔、通策、永康关于业态的不同选择
通策医疗：新建+收购医保医院
永康口腔：自建+加盟
佳美：国外出设备+医生出技术+佳美出平台
瑞尔齿科：高端+高档写字楼门诊店
牙医靠什么赚钱？在口腔医疗行业里，“技术+服务”是主导市场的绝对力量。企业成败的关键是在于是否能找到一个成功的商业模式———目前在中国最成功的模式是国内首创的“连锁模式”。
类似于“星巴克”连锁模式是中国医疗制度转型的产物。它的本质仍是“技术+服务”。不过，它探索出这样一条路子：外来资金出设备，医生出技术，医院出平台。把三者紧紧地捆绑在一起，不断地复制出一个个标准化的口腔医疗店。
国内口腔医疗行业有巨大的商业机会，企业成败的关键在于是否能找到成功的商业模式。
目前，一些民营企业成功地开创了口腔医疗的“连锁模式”。连锁模式应用到口腔医疗服务业，优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场———广告费用均摊，品牌影响力，原材料采购优势———供应商愿意以成本价做生意。成本降低了，品牌影响力则方便了连锁扩张。
连锁牙医在许多一级城市里取得了成功，不过在二级城市的复制和推广尚未完成。
医改背景下：早介入早获利
口腔行业有多诱人？
公开资料显示，中国有龋齿的人为6亿左右，如果依靠现有的医疗机构来治疗已经发病的人，要用两个世纪的时间才能完成。根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为1：28000.发达国家牙医与患者比例大致为：美国1：1000、日本1：2000、西欧1：4000.瑞士甚至是800人就拥有一位口腔医生。国内口腔医疗行业有无限的发展机会。
医疗是中国市场化程度最慢的行业之一，由于存在进入的政策门槛，所以其市场潜力巨大。近两年，政府开始为民营资本参与医疗行业打开了绿灯。
口腔卫生医疗是走在市场化前端的行业，在这个细分市场上，国有口腔医院仍占据垄断性地位，民营口腔医疗机构仅占15％左右的份额。“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是历史赋予的机遇”，佳美口腔的董事长刘佳说。
牙医主流模式：品牌连锁
根据中投证券分析师周锐调研发布的一项报告显示，国内的口腔医疗服务目前主要有三种模式：第一种是原来市场中占主流的大中型非营利性医院，第二种是个体口腔诊所，目前这类诊所绝对数量较大。第三种是品牌口腔连锁。
第一种的大中型的公立医院在医保范围内占据绝对优势，但受体制限制，市场化程度低，发展缓慢。第二种的个体牙科门诊，更多定位于低端市场，在国内，“一人、一椅、一把老虎钳”是大众对这种中国传统牙医的印象。
第三种口腔医疗连锁机构，不但能建立患者对医生的信任，也为新品牌的创立乃至规模化经营提供机遇。口腔医疗机构通过连锁经营，利用品牌的集体优势来提高消费者的信心。品牌连锁口腔医疗将成为国内口腔医疗服务的主流模式。国内的个体门诊也有可能被连锁品牌机构收购代替。
连锁风险：资金和品牌
不过，在运作口腔医疗连锁模式时，需要注意两个问题：一是资金，如果只运作小型医疗机构，较小资金投入还可以接受，但运作连锁医院，投资动辄几千万元，后续投入还要不断增加，而医疗机构属长线投资，市场回报无法短期看到。因而如何获得足够的资金是运作这种模式必须考虑清楚的问题。二是品牌，一个医疗机构的品牌形成需要一个比其他行业更加漫长的过程，目前医疗市场鱼龙混杂，能否在特殊环境中树立良好品牌至关重要。
创富志 “牙医”制胜术
用“星巴克模式”看牙 佳美口腔的连锁商业模式
◎转制缝隙里出现“连锁模式”
◎国外出设备+医生出技术+佳美出平台
◎“标准化”一统天下
◎风投来了：放慢扩张节奏
看国内连锁牙医如何赚钱
◎瑞尔齿科：高端+高档写字楼门诊店
◎永康口腔：自建+加盟
海外牙医成功模式
◎海外牙医成功模式：执照+社区化
◎英国：超市+牙医
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来源：海峡医界网 日期：2009-01-07
医疗经营企业已成为众多风险投资追捧的焦点，日趋激烈的口腔医疗连锁市场正在以连锁快速发展作为企业发展新目标，连锁、服务、品牌成为市场竞争的主要手段，而连锁经营的管理模式无疑是支持企业扩张、占领市场、争取患者群的有效手段。
口腔门诊或医院首先要利用规范的连锁管理体系，加强对分支机构的管理和控制，实现总部对连锁门诊的资源、经营统筹规划和集中管理，有效地发挥连锁企业的规模优势、发挥资源的最大利用价值。
与其他医疗行业不同的是，民营口腔医疗行业所针对的人群是常见的口腔疾病患者，实现对连锁机构的数据集中管理，分类、汇总分析，为门诊经营决策提供最具有价值的参考。
要对连锁门诊的技术支持，远程管理，提高门诊的服务质量，提升患者治疗、服务满意度等方面做好行之有效的管理办法。
例如永康口腔总经理宋光成先生所说的，在发展和成长过程中永康口腔建立了覆盖人力、设备、工作环境、采购、等众多完备的管理体系。目前，永康口腔采用的医疗连锁管理模式，以市场为导向，以门诊经营为根本，以大规模扩张为企业战略的管理思路，对连锁门诊进行全面的跟踪、统计、分析，为永康口腔连锁医疗经营管理的监督、评估、计划、预测、决策提供依据。
由此可见，连锁经营的模式在口腔医疗链的应用上已经有了发展前景，值得同行学复制。
如今的医疗连锁管理要把总部和分布在全国各地的门诊供给与需求、连锁分店的工作站经营连成统一的计算机网络系统，做到信息传递顺畅，数据高度共享，以提高办公和决策效率，及时采集企业经营活动中的各种信息并及时有效的处理，增强经营机制，及时决策，控制经营活动中的一系列环节，进一步完善口腔医院的现代化管理水平，达到全面提高经济效益的目的。
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口腔连锁之路能走多远？
** 2007-11-17
口腔的健康问题与一些全身的疾病相比，系统性的问题较少，口腔医生可以在没有大医院的环境支持下单独开业，甚至比集中服务的大型口腔医院更灵活、更个性化，更富有竞争力。
以北京市为例，民营口腔诊所从2002年急剧增加，到2004年的短短两年间就增加了1400多家，发展势头之迅猛可见一斑。目前的口腔门诊定位高端的占了一成左右，中端门诊占到绝大部分，达到七成多，是市场容量最大，也是竞争最激烈的市场。
根据齿科的特点，也许有人想当然地认为：适宜于小规模大数量的连锁式发展，并冠之：极富中国特色的“齿科连锁”。
口腔医疗服务中的多家私营口腔医疗机构都以连锁经营的方式冲入这一蕴藏着的巨大的市场空间的领域。连锁经营也象其他经营一样是有它地游戏规则的，口腔医疗行业技术是主导市场的绝对力量，服务只是起辅助作用并非是制胜的关键，服务再好如果治不好病就等于零。
连锁经营虽然能通过内部管理规范将服务流程标准化，无差异的复制到目标消费者，使得消费者能够轻易获得他们想要的服务。但技术的差异性是无法复制统一的。
就算是拥有先进的设备、优秀的医生、亲切的服务、也难严格控制操作流程、因为每个医生的治疗惯不同。如果一家经营点出现医疗差错，影响的可是一片。
我们细想一下成功的连锁经营行业，首先是行业技术含量低（对执行者的技术要求不高），很容易统一规范并控制技术标准。中餐（炒菜类）为何无法走向大规模连锁！就是因为工序繁复人为可变因素太多，不可控的因素太多，无法真正实现标准化统一。
正因为如此我们很少看见在国外有大规模的齿科连锁服务机构，这也是因为其行业特点所致。快速复制已有的成功模式，使其不变味、不走样只能是纸上谈兵。
目前医疗市场的大环境是医患关系较为紧张，无论是媒体还是民间的传言都流传着很多危言耸听的故事。让不同地区、不同人群都能分享同样品质的服务，是可以做到的，但是否能享受到同样的治疗技术就不得而知了。
连锁经营的起源于一百多年以前，历经一个多世纪的探索和发展，到上个世纪中叶，随着麦当劳、肯德基等快餐连锁以特许经营形式在全球的高速扩张，无论是在发达国家还是在新兴市场，连锁经营大发其威，挟其低成本、低风险、高速度三大利器，不断攻城掠地，显露巨大的市场潜能。
目前，全球连锁经营已扩展到140多个国家，拥有15,000个连锁体系，120万个加盟店，销售额1.8万亿美元，提供了1.55亿个就业岗位。
中国现代意义的连锁经营始于20世纪90年代。基于麦当劳传奇的示范效应所激发的跟进冲动及对连锁经营高速扩张性的懵懂认知，激发出中国投资者特有的热情，各路英豪不约而同共赴特许盛筵。
中国连锁经营呈现出数量增长快、地区分布广、应用行业多的明显特点。仅仅是十来年的时间，中国已超过美国成为全球连锁体系最多的国家。但是不是每一行业都适合做连锁经营呢？
中国民营口腔诊所的连锁经营始于本世纪初，只有短短几年，连锁经营在具体操作中主要有两种方式：直营和特许。国外投资银行曾诧异中国的口腔诊所连锁经营怎么会发展的这么快！
美国人虽然对中国的许多口腔诊所开在马路边上表示不理解，对口腔诊所开展的连锁经营感到诧异，发达国家的口腔医疗服务市场虽然十分发达，但是却极少以连锁经营的方式出现。
究竟路有多长我们将拭目以待！
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