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值得细细品味。
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如果一定要把路德的贡献统一成一点，那么个人觉得他就是把人的精神自由还给了人们，后面的所有种种就与这位神学教授没有任何关系了。此时的人群充满了混沌，可能有的人会很迷茫，有的人会感觉如释重负，不论何种情况，这群人在数百年的生活中发现似乎神与生活的很多地方并没有直接的联系，逐渐这群人用自己的生理特征去感知记录世界，并将经验传递给自己的后代，他们相同或者相似的生理特征使得他们的认识趋向一致。
个人的一个朋友计划将自己的孩子送到国外学，起初他怀疑自己的孩子难以适应国外的生活，但是事实告诉他除了生活枯燥了点，孩子生存下来了，并且有了自己的外籍朋友。后来此朋友感慨人类世界最终的价值取向肯定会趋同，我相信和支持他的判断。一个生理正常的人，一群生理正常的人，他们在对待权益，权力，生理诱惑，经验知识等等有着相同相似的反应，只要让他们将这种反应按照群体接受的方式抒发出来了，这就是文化。我们要改革的是反应输出方式，而不是我们生理反应这样的本能。
就像那群疯狂购房者，既然都嫌房价高，那么就为什么还去抢购呢？他们表达是怎么样的一种身理反应结果？对房价的恐惧？对未来是否能有房的担心？认为政府不会着力控制房价？还是认为政府的政策不可能抑制房价？又或他们猜测房价可以到10万一平米？其实他们的想法对我而言不重要，我只是关心他们对自身生活的感知反应或者说是思考的结果，有钱的人买的起就买，没钱的人就不买，他们就是有文化的人，那些拖累一代人甚至是两代人的买房人才是没有文化的。当今社会是有文化还是没有文化，重要吗？俺真的不知道咯。
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深受奥地利经济学派影响的著名创业学家申恩和温塔卡然曼在2000年的时候发表了一篇创业学历史上非常重要的文献《创业作为一个研究领域的前景》，试图更加清晰地定义创业学的核心问题和边界。他们认为，机遇的识别和开发利用是创业学的核心问题，也是与其他研究领域，比如战略管理等的区分的边界。而这一切和德鲁克先生的思想是一致的。在《创新与企业家精神》中，德鲁克先生用了大量的篇幅来深入地分析创新机遇的七个来源。
不难理解，为什么德鲁克和哈耶克都是“民营化”主张最早的提倡者之一。推崇德鲁克1939年发表的《经济人的终结》的丘吉尔，也非常推崇哈耶克在1944年发表的名著《通向奴役之路》。这两本书在主题上非常相似，都是探讨纳粹主义和欧洲战争的根源问题，而《通向奴役之路》还设想了战后世界的发展方向，其中就包括“民营化”思想的种子。后来撒切尔夫人和里根的民营化政策都深受哈耶克的影响，撒切尔夫人甚至奉哈耶克为“精神上的导师”。
客观上来讲，德鲁克先生从来不从属于任何一个学派，从来都是一个特立独行的旁观者，但是他的思想也不是从天上掉下来的。理清这种学术圈子里的人际关系和思想上的相互影响，特别是，把德鲁克的思想放在人类思想发展的整个画面上，更有助于深刻地理解德鲁克的思想。学院派和“德鲁克迷们”要相互学对方的长处，而不是相互诋毁。
丰富的管理咨询经验
如果说，德鲁克的一般管理思想受通用汽车公司和斯隆的管理实践的影响很大的话，那么，他的创新和企业家精神的思想主要来自自己的管理咨询实践。早在20世纪50年代的中期，他在纽约大学做管理学教授的时候，就在周末组织关于“创新与企业家精神”的研讨班。他的学生中有银行家、小企业主、医院管理人员、教会的神职人员等。他把学生的实践经验进行总结，上升到理论，然后又用这些理论指导实践，并不断在实践中反复检验和修改。事实上，他的学生中有很多人都创建了创新型的组织，比如爱德华·琼斯证券投资公司、ServiceMaster等都是深受德鲁克影响的组织。德鲁克对创新和企业家精神的研究一直持续了35年之久之后才于1985年把自己的思想结集出版。西方有一句谚语说，“葡萄酒要在地窖中珍藏九年才能饮用”，而《创新与企业家精神》这瓶美酒在德鲁克先生的地窖中几乎珍藏了四个九年。这是真正的、经过了实践和历史检验的真知灼见。
需要说明的是，德鲁克的管理咨询完全不同于公司化运作的管理咨询。威廉·科恩在《跟德鲁克学管理》中给我们解密了德鲁克的管理咨询方法：从来都是单枪匹马，没有秘书没有团队；通过提问来咨询和启发客户（比如，“你的客户是谁？客户没有被满足的需求是什么？如何去满足客户的需求？假如你还没有进入过这个行业，你今天会进入吗？如果答案是不，你将采取什么行动？等等）；德鲁克的重点在于提醒客户该做什么，而不在于告诉客户如何去做；他充分利用“无知”的优势（德鲁克认为，有时候无知胜过经验）。可以这么说，德鲁克充分发挥了他作为一个管理思想家在思维方式上的优势，小心翼翼地避开行业知识的陷阱（因为在这一点上，客户所拥有的行业知识和经验总是超过了任何管理咨询顾问），启发顾客找到了问题的症结，用自己的“开山刀”解决问题。德鲁克就是2500多年后的苏格拉底重生。
从2008年开始席卷全球的经济危机，给了中国企业一个跳跃式发展的可能。
在这种挑战中，中国的企业家们要同时学好两门功课：创业和管理。而且在德鲁克先生的眼中，创业和管理本来就是一个过程的两个方面，需要更好地融合。大型企业需要将创新和企业家精神作为日常管理的常态，以应对变革；而新组织，首先要掌握创业技能和战略，此外，还要学会管理，只有这样才能成长和发展。更重要的是，在德鲁克看来，创新和企业家精神将更多地会出现在公共服务机构领域，如政府和非营利组织。也就是我们所说的“社会型创业”（Social Entrepreneurship）。换言之，整个社会将进入一个企业家社会。在这个企业家社会中，创业者和管理者，知识工作者和社会工作者首先必须承担起创新与企业家精神的责任。
生活在变革时代的人们是痛苦的，但也是幸运的，因为这个时代充满了机遇。德鲁克先生说，应对变革的最好办法是创造变革。让我们谨记德鲁克先生的教导，努力实践他的理念吧。
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事实上，所有有形的东西都是可以复制的，都是不重要的，都不是一个国家和一个组织的核心竞争力。所有看似“虚”的东西都将战胜“实”的东西。组织与组织的竞争中最后依靠的是组织文化。国家与国家的竞争中最后的胜利者靠的也是民族文化，是软实力，是思想，是宗教，是国民性。宗教不仅仅影响着经济发展和社会和谐，也影响着大师们的著作的基调。
社会生态学家的宏大视野
一般人都称德鲁克为“管理学之父”“管理大师”，但是，德鲁克更喜欢称自己为“社会生态学家”。在《功能社会》的序言中他写到，“作为一个作者，我最为人熟知的是管理方面的著作，在美国尤其这样。但是，我最初和最首要的关注并非管理，我对管理的兴趣始自我对社区和社会的研究”。更进一步，他甚至说，“事实上，我更多的著作不是关于管理，而是关于社区、社会和政体。而且在我撰写的15本管理书籍中，只有两本与工商管理有关（《成果管理》《创新与企业家精神》）”。对德鲁克的著作不熟悉的人，看到这些文字一定会非常惊讶。
事实上，很多人研究管理，只是简单地就管理论管理。而德鲁克先生研究管理，是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。用一种社会生态学家的宏观视野来研究个体、组织、社区和社会以及它们之间的关系。正如韦尔奇所评价的那样“他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色”。
德鲁克的这种对社区和社会方面的关注同样根源于他年轻时在汉堡的阅读经历。在《功能社会》的序言中，他提到，“在那段日子里我读了好几百本书，其中两本永远地改变了我的生活，这两本书分别是埃德蒙·伯克于1790年撰写的《对法国革命的反思》和费迪南德·腾尼斯撰写的德国社会学经典名著《社区与社会》”。伯克的主题思想是：政治学和政治家们在一个动荡时期的首要任务应该是找寻持续和改变之间的平衡。这种观点引起了德鲁克强烈的共鸣，并成为德鲁克本人的政治观点、世界观以及后来所有作品的核心。特别是，经历了两次世界大战的德鲁克深知革命的巨大破坏作用，他希望用创新和企业家精神来代替革命。因为相对于“急风骤雨”式的革命，创新和企业家精神是“微风细雨”，每次只改变一点点，在变革和持续的平衡中促进社会的进步。而腾尼斯对社区和社会的观点也成为德鲁克思想的另一个基本出发点——社区和社会存在的必要性；在社区里个人拥有自己的身份，在社会里个人各有其功能。正是有这样的思想根源，所以，在《创新与企业家精神》中，德鲁克不仅讨论了新企业和老企业的创新实践，而且讨论了公共服务机构（如政府、医院、学校、教会以及其他非营利组织等）的创新实践。这种“全方位的创新思想”在同类讨论创新与创业的书籍中是很少见的。
学院派研究管理和组织的人，更多的人研究的视野局限在要么工商企业，要么政府和非营利组织，很少把社会中的这三种类型的组织作为一个整体来研究。而德鲁克认为，企业和政府更多地应该向非营利组织学，把员工当作志愿者来对待。更有甚者，学院派的管理学家们着眼于技术枝节，只求统计技术上的精湛，不求对社会现象和管理实践的洞察，更谈不上道德上的激励。很多发表在世界最顶尖的管理学期刊上的文章，说白了，只是经过包装的精致化的常识。事实上，学院派所遵循的这种研究方法非常保守，而且不适合研究对象，尤其是创业活动。研究创新与企业家精神，我们更应该向德鲁克先生学，采用更加丰富和灵活的方法，采用描述性的方法而不是验证性的方法；采用历史的方法，而不是简单的横截面研究；更多采用整体观和鸟瞰的视角，而不是分析观和爬行动物的观点。
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特别具有讽刺意味的是，生活在德语文化中的人们，虽然对技术创新趋之若鹜，但是很难接受社会创新、经济创新与企业家精神。根据美国百森商学院和英国伦敦商学院组织的“全球创业观察”（Global Entrepreneurship Monitor）的历年调查，德国的创业率在全世界中总是位居后排。这也是为什么自从东西德合并以后，德国失业率居高不下，内部改革阻力重重的原因之一。看来，德国人尤其需要读一读《创新与企业家精神》，深刻体会德鲁克所说“创新不是一个技术术语，而是一个经济和社会术语”。
基督教的精神
德鲁克是一个犹太人，而且信奉新教。宗教信仰是他的精神世界的重要支柱，也是他的管理思想的根源之一。阅读德鲁克先生的作品，有时恍如在阅读《圣经》。他的语气中充满了极度的自信，带有像耶稣一样巨大的权柄，尤其惯于使用绝对的字眼，而且很少解释，更不要提文献了。他的言辞中，带有强烈的道德色彩和使命感，充满着对人类的终极关怀。他所做的一切，都是为了建立一个功能正常的社会。在他看来，管理也好，创新也好，企业家精神也好，都是实现这个目标的工具。他对管理者正直和诚实的绝对强调，更是《旧约》中“十诫”的集中体现。他在写作的时候已经超越了一般意义上的“人”，而像是一个“灵”。
根据杰克·贝蒂《大师的轨迹》的记述，在“路德主义”教派的自由气氛下长大的德鲁克，全家人一向不受宗教教条的约束，已“自由”到圣诞节时仅以一棵圣诞树作为装饰，复活节时仅聆听几首巴赫的清唱剧的地步。后来，年轻的德鲁克在汉堡一家出口贸易公司上班时，无意间读到了克尔凯廓尔所写的《恐惧与战栗》。“我立刻知道，我的人生观改变了。”多年以后，德鲁克撰写了他自认为他最满意的一篇论文，题目是《论不流行的克尔凯廓尔》。在《明日地标》一书的结尾，德鲁克更是清楚地传达了他的宗教情怀：“人类必须重新回到灵魂深处去寻找生存的价值。除非人类能再度坚信，人并不仅仅是一个肉体与精神，也是一个灵魂，一个受造物，人类生存是为了完成造物主的目的，并顺从他的旨意，否则人类将无法在现今这个世界上存活。”
不是基督徒的人，很难理解德鲁克的很多思想。即使明白了，也很难执行，尤其是面临利益诱惑，面临压力的时候。这也是为什么，德鲁克的管理思想要想*被真正地接受，是一件非常困难的事情。能接受的都是一些表面上的，技巧性的，器物层面上的东西，属于“术”。至于他的“道”，比如，他关于企业的目的（企业存在的目的不是为了盈利，也不是为了股东利益最大化，而是为了创造顾客和满足顾客的需求），对利润的见解（“根本就没有利润这一回事。只有成本，做生意的成本和继续做生意的成本，人工成本与原料成本，资本成本，现在要支付的薪资成本与将来要支付的退休金成本”），对“经济人假设”的批判（亚当·斯密等假设，人是自利的。人的自利的动机促进了竞争，因而在整体上促进了社会的福祉。而德鲁克则要求，人在客观上要为别人，主观上也要为别人），领导力（“诚实是最好的领袖魅力”）等，在中国这样一个社会和文化环境下事实上很难被接受。令人遗憾的是，这种状况的转变不可能发生在一代或者两三代中国企业家身上。正如，法国伟大的历史学家布罗代尔在《文明史纲》认为，民族文化的改变是非常缓慢的，就像大陆板块的漂移一样，需要以世纪作为单位来计算。
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其实说了这么多，西门子只是一个缩影。它所代表的那一类公司才是关键。
什么样的公司的代表呢？来自发达的西欧国家；宣传并声称自己代表时尚生活；跨国经营的巨无霸；促进其所在市场快速发展；生产销售基础消费品的企业。
我敢说他们日子都不太好过！在某些产品上，他们没有过多的技术优势以抵消成本优势，同时行业的进入门槛低，一旦引入了足够的行业竞争，他们往往不得不放下身段，或者提高身段，只有平民的企业才能被平民接受，贵族就让“贵”字去诠释吧。呵呵。
我敢说他们都干着违背职业和商业道德的事！首先资本是嗜血的，逐利的，职业道德最终还是为利润服务了，何况是在中国这样一个市场，资本，意识都还不健全的神奇国度。就像暴露出来的行贿事件，还有多少隐藏着的呢？正如某位人物说过：跨国公司在进入某个市场时，必定是做足了功课，除了入乡随俗再有的就是见缝插针。
我敢说没有任何一个国家政府敢于严厉的惩治跨国企业！丰田是一个异类，广而言之日本企业在美国都是异类。跨国企业承担了太多的责任和任务，如果说企业是一个国家的社会缩影，是一个国家范围内的最小单元，那么跨国企业必定服务于其母公司或者总部的意志，所以它早就超越了简单的商业工具这样的定义，跨国企业是二战后期国与国之间竞争的排头兵，急先锋。
其实上面所说的也不是重点，因为它早就不新鲜了。或许我想说的是：在欧元经济区中，西欧知名的强势发展的大企业在东欧和一些周边国家的潮水攻势，打压，收购，兼并等等运作，它们上述这些商业运作是欧元增值的一个重要原因。而当这样的吞噬到一定程度后，不知道怎么样的结果会等着它们。难道好的舒适的生活不是靠更多的劳动生产创造的？或许吧，个人真的不清楚。
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西门子，一个中庸的品牌。
最早接触西门子是8年前的事情了。当时为了找工作，向父母要了一笔钱来买手机。钱到手后自己发现真的很难选择，最终自己选择了一款橙色屏，圆弧形机头的西门子手机。第一次在朋友们露出来的时候，大家都笑话这么丑的手机，呵呵。其实自己也有些这样的感觉，但是无奈自己已经选择了它，自己的第一个价格超过千元的物件，好像快接近两千了，这在当时是父母两个月的工资！
好在在使用它的三年中，自己并未在意它那另类的外形，尽管按键有点偏硬，但是至少信号尚可，电池能够撑到1.99天，或许还有点其他的什么特点，它就这样工作了三年多。直到有一天，它那不争气的电池后盖脱落，损坏的卡口已经起不到固定的作用。记得那天母亲将它收了过去，然后用透明胶将手机缠绕了一圈，“以后我就用它了，你再去买一个新的。”就这样它逐渐被我遗忘，也逐渐被母亲遗忘，几年后在衣柜我又一次看到了它，居然还能开机，据说还能接打电话，呵呵，也算是对我这个主人的一个小小的安慰。
还是说这个品牌吧。亲戚中有一位同辈人，出生的时代很好，中专毕业后就在银行找到了一份工作，数年后就着手结婚生子了。第一次去他家新房时，自己就被一台巨大的西门子冰箱给震到了：它大概有1米9，而且上下中分，这在当时的冰箱中应该属于风潮一品。但是不久这位亲戚的老婆就抱怨别看身形大，放不了什么东西。呵呵，为什么家庭主妇都有这样的怨言。几年后这位亲戚换了一套新房子，听说那台冰箱使用的时间长了，不好用了，于是又换了一台，当然那台新的外形要小巧的多，至于什么品牌就不那么重要了。
再一次接触到这个品牌是一位同事，再为新房筹备，在滚筒洗衣机和直筒洗衣机之间难以取舍，直到后来另一朋友告诉他说滚筒的高档，于是一台西门子的滚筒洗衣机成为了他们家的标配。但是每次去他们家玩的时候，那飞机引擎般的巨大噪音着实让人难受。这位朋友一家深受其害。呵呵。当时自己一直不清楚为什么洗衣机要分滚筒和直筒，现在想一想可能是某家没有专利，但是这么巨大的市场怎么能放弃呢？于是另一种异型洗衣机就出现了。可能滚筒的历史更久远些，个人觉得跟工业上的滚筒洗涤有点像，所以这里自己也得出一个经验之谈：如果家里殷实，人口较多，且需要洗的衣服很多，那么滚筒式无疑是一个好的选择，如果家中人口少，尤其是南方的朋友就还是选择直筒吧，便宜得多的价格带来一样的效果。不要跟我争论什么滚筒不伤衣服，呵呵。
以上就是我与西门子的偶遇生活。
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咦，怎么贴出来乱马1/2？晕死哦。这部分正文好像是我漏掉了，也可能是该书自身的遗误，弄得尾巴不像尾巴，下文不像下文。呵呵
看完这段关于德国著名企业的描述，首先让我联想到的是该公司的行贿丑闻，以及中国加入WTO前后它的疯狂并购潮。大量的中国老国有企业在它完善的成熟的并购技巧中，迅速的托壳成为了轻装上阵的该公司的优质合资或者独资公司。是什么造就这样的神话？不好意思的谦虚的承认，个人对于任何超乎常理的企业奇迹往往持怀疑态度，而这类事件往往有着绝大部分的相同特点，或者说如果对他们进行深度挖掘，最终会发现相同的“粪池”，这个粪池中就三样养料：
1，一双慧眼。它能够看清覆层较厚的玉石，并严格控制的将这覆层轻轻的打薄，好让观赏者知道“哦，瞧啊，下面真的是玉耶！”至于这里面的玉是不是真的和田宝玉，这双慧眼不会告诉你；
2，一双妙手。它做的是与前面相反的操作，它会想方设法的把那覆层加厚，好让发掘者将其抛弃。而它呢则会怜悯的将其拾回来，就算是石头也不要乱扔，污染环境的，还是砸着花花草草。其实它，第二人称它，第三人称它都知道是那嬷子事。
3，一颗狠心。它的基本原则就是：玉不再质优，数量好即可。所以前面两者发现的玉石怎么处理，其原则就是市场上能够见到的玉越来越少最好，当然还得保持人们对玉的消费惯。在资源一定的情况，在相对市场竞争能够保证利润。
东方轮机所处的行业就是一个鲜活的例子，为何这家身处汶川地震中心的企业能够N多年不亏损？除了中国处于历史上最充满活力的社会基建时期，还有就是中国本地轮机行业的瓜分，鼎力之势。这里得参与者们，不论德国的，日本的，或者是美国的跨国公司都有着不可磨灭的功绩。
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正文2：
西门子中国战略转向：发力设备制造业
“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造
当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。此外，西门子信息和通信部门2005年共获得45家客户的110份GSM网扩容定单，电力部门则新获得价值10亿元的贵广第二回工程第4条高压直流输电线路工订单。
[size=10.5pt]消费品价格优势渐失
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[size=10.5pt] 北京奥运会、上海世博会以及西部大开发等种种契机，为西门子中国在基础设施、能源、交通等领域的发展提供了太多的机会。
[size=10.5pt] “西门子近三年来在基础设施和大型设备领域突然发力，主要就是看好中国庞大的市场空间，目前西门子中国的销售额只占整个集团全球销售额的5%左右，但今后中国市场将成为西门子全球业务的基石。”麦亚明说。
[size=10.5pt] 事实上，对于西门子来说，逐步减弱消费类电子产品的比重，主攻大型设备制造等重工业领域，从某种程度上来说，既是抓住机遇，重塑其自身优势，亦有水土不服的原因。
[size=10.5pt] 西门子中国公司的战略调整是与其全球业务架构调整同步进行的，这些调整源自西门子集团2004年提出的“利润与增长”战略。
[size=10.5pt] 在放弃手机业务前，西门子手机的全球占有率已被LG电子超过落到第五位，在中国的占有率更是从原来的13%降低到1%。而1997年，西门子与扬子冰箱合资后更是经历了长期亏损的过程。
[size=10.5pt] 上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘指出，与低成本制造的中国企业相比，西门子的成本和价格都相当高。据其内部人士介绍，西门子家电产品的价格一般要比国产品牌高出60%以上，才能获得合理的利润。
[size=10.5pt] 此外，以质量著称的西门子对于消费品市场所需的快速应变能力显然也不是很适应。
[size=10.5pt] “做消费类电子品牌太累，要面对挑剔的消费者、施加压力的卖场和供应商，以及薄得不能再薄的利润，所以西门子的战略转型完全是从利润和可持续发展的角度出发。”西门子（中国）有限公司公共关系部华南区经理郑泽群对记者直言。
[size=10.5pt] 记者了解到，目前西门子在全球范围还有意对其IT服务部门和物流部门做出调整。这些调整可能会在短期内减少近200亿欧元的销售收入，但换来的却是近10亿欧元止损。事实上，去年出售手机业务就为西门子减少了1.4亿欧元的亏损。
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[size=10.5pt]高端策略
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[size=10.5pt] 对于西门子中国业绩最重要的指标——利润，麦亚明并不愿多说，他只是告诉记者，“目前西门子中国获得的利润是合理的，市场目标已经达到，但我们将继续努力。”
[size=10.5pt] 这或许是一个信号，目前西门子中国的盈利能力虽然有所增强，但还未达到让人十分满足的程度。
[size=10.5pt] 麦强调，“目前西门子中国仍处于投资发展期，德国总部仍需要追加投资，而西门子中国也在探讨在中国A股上市的问题。”
[size=10.5pt] 此外，西门子仍将对其业务结构进行调整，“西门子中国将强化现存的业务能力，同时通过收购、并购等方式拓展新的业务领域。”麦亚明说。
[size=10.5pt] 为了强化设备制造领域的业务，2005年西门子对在上海的开关公司追加投资1.2亿元，对天津的自动化驱动公司追加投资7亿元，并投资3亿元在深圳建立磁共振亚洲中心。此外，还在上海收购了蒸汽涡轮机的部件企业。
[size=10.5pt] 与此同时，西门子并没有完全放弃传统家电业务，其投资9900万美元的以生产小家电产品为主的博世-西门子家电电器园近日也宣告基本落成。
[size=10.5pt] 一方面逐步淡出盈利能力较差的消费类电子产品制造领域，一方面却依然保留着在消费者心目中的高端形象，西门子的战略意图究竟是什么呢？
[size=10.5pt] 东方证券家电行业分析师陈刚指出，传统欧美家电企业，如西门子、飞利浦、GE等都逐步放弃了消费类电子产品，转而进军单笔订单金额大、利润高、政府采购主导型、增长型的行业，如基础设施、能源、工业解决方案等，但他们仍然会通过一些高端的消费类产品来保持在消费者心目的品牌形象，以帮助其在新进入领域时获得更好的品牌基础。
[size=10.5pt] 除了保留部分高端家电产品维持品牌形象外，为了能够获得更多的大项目订单，西门子也一直在努力与中国政府搞好关系，比如其全球执行委员会委员吴贺乐就多次参与广东的经济发展咨询会，而近期的高速列车订单也是访欧期间获得的。更有业内人士指出，去年快速解决与海信的商标纠纷问题，便是西门子为了维护与中国政府关系做出的一个变通策略。
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好长时间没有来了，呵呵，先吐纳一下………………
偏执是个好东西，尤其在现在社会，为了追求物质和肉体享受，没有偏执何以击败竞争对手或者是获取猎物。呵呵。
不过确如你所说：偏执太多不好要控制，既然知道要控制，那就找准在那个层面集中偏执，使其得到相对的增强和减弱。
此篇的确有点长，而且个人呢也不太想去控制它的篇幅。呵呵，经常吃快餐，偶尔吃吃中药，未尝不可。
[引用原文已无法访问]
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