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这是2002年的赵，投资界的个人英雄；与2007年的谈话相比，少了张扬，多了睿智，又交了多少以千万计的学费呢。
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“因为我个人对中国的传统文化非常感兴趣，自认为对中药行业比较了解，对同仁堂的经营管理特点研究自认为还是很透的了。因为我是近距离的，又是董事，观察学了很多年了，自认为学到了精髓，学到了中药企业经营管理的精髓。所以除了投资专业以外，也认为对中药行业是最了解的，最熟悉的和情有独钟的”。
简单的说，就是在同仁堂的整合上市过程中，有了比较好的中药界人脉，赵董本身就很会做人，因此对中药行业的理解是最多的。但是涉及到002107的具体运营，比如说一些业界潜规则，就力有不及。这可能是中药行业特殊性决定的，例如心可舒，主要用的丹参，不同生长年限、不同地方出的丹参，价格可能就差了很多，如果一个外行的大股东，就是被人忽悠了还不知道。赵承认交过了学费，同时在内部激励机制上最后理顺了，是比较需要勇气的，就是“识得做”。所以经过比较长的一段时间磨合，终于“经过几年的积累，我们现在在心脑血管中成药这个细分领域里面也初步具备了核心能力。所以我们近期收购只限于心脑血管中成药领域的企业，其它的投资，各种行业都可以投，参股”。
知道自己的能力局限在那里，所以可以断定002107的未来并购的确只会在相关的心脑血管领域，并且非常审慎地推进，而且项目出不了赵的人脉圈。这个范围可能比较狭小了，因为当时提出的并购要求是年销售收入在一个亿以上的中药企业。如果把他只看成单纯的资本玩家，就未免有点管中窥豹了。
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另外一个相关的讲话：
赵炳贤：今天我向大家汇报的题目叫《再谈资本运营》。为什么要讲这个题目呢？因为我是从1990年一直到现在，十六年的时间一直在研究这个题目，也一直在实践这个题目，我也只能讲这个题目。只有这个题目我觉得我还能够讲一讲，有一定的发言权吧！在1997年1月份的时候，我出版过一本书叫《资本运营论》。当时这本书在1997、1998年都是属于十大畅销书之一吧。那么今天我想就讲一讲我这九年来研究的一些想法，以及我亲身经历的一些事例，供大家参考吧！谈资本运营，我觉得要先了解企业经营的两种战略。这两种战略九年前在写《资本运营论》的时候，我是研究了很多国内外的文章，就是慢慢慢慢总结出来的。那么企业像一棵树，实际上就是说从根部生长。根基是什么呢？是核心能力。树干是核心产品。核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是企业最终的产品，就是企业正在卖的产品。那么核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝。企业内部管理型战略和外部交易型战略有效运用，是获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营的精髓。内部管理型战略是一种产品扩张战略，是指在现有的资本结构下，通过整合内部资源，包括控制成本、提高效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线。关注的是资产负债表左边资产项目下的经营效率，就是我们资产负债表左边资产项目下的经营效率。那么外部交易型战略是一种资本扩张战略。它通过吸纳外部资源，主要包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购，股票发行与上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展。关注的是资产负债表右边就是资本项目下的运营效率。这就是我总结出来的两种战略。那么资本运营的概念实际上是从这两种战略其中的一个战略，一步一步推导出来的。其实资本运营是指企业外部交易型战略的运用。兼并、收购与重组是企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本运营的核心问题。
赵炳贤：我们大家都知道都学过《政治经济学》。资本的属性就是追逐利润，你根本不用加运营，它就一定会运营，一定会流动。哪里有利润它就向哪里流动。我们大家都知道，诺贝尔经济学奖获得者乔治•斯蒂格勒说：纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并收购而发展起来的。这是名人名言了。但当时的企业就是，1997年以前的企业，你让他上市，他那时候也不愿意上市。这个大家现在想像起来都觉得不可思议。现在大家都争着要上市，抢着要上市。那个时候你让他上市他都不愿意上市，你更别提让他去兼并收购了。我记得当时我找了很多企业让他上市，我觉得这个企业很好，有条件上市，但是他嫌麻烦，他觉得上市没有什么用。自己经营得挺好，日子过得很舒服，为什么要去找麻烦呢？这就是当时的企业对上市，对股改，一般的，普遍认识的程度。如果一个企业对上市，对股改这么明显地给企业发展带来重大利益的问题都不感兴趣的话，你同他再谈收购兼并这样的事，就更是不可能了。当时我记得也跟一些企业、企业家谈过收购兼并。人家就问我一句话，他说，你们是不是骗子呀？商品可以买卖，没听说过企业还能收购兼并，还能够买卖。这就是1997年以前许多人对资本，对上市，对并购的理解。1997年9月召开了“十五大”，正式文件当中第一次用资本代替了资产。我觉得在座的各位很多都是领导，“十五大”文件之前的所有中央文件都回避资本，用资产来代替资本。本来应该用资本的地方不用，非得要用资产来代替资本。也就是说1997年以前，我们的政府也好，企业也好，非常重视，注重企业的内部管理型战略即产品经营。1997年以后，大家才越来越热衷于外部交易型战略，也就是资本运营。那么九年下来，我现在就是感觉到资本运营的操作确实是过热了。所以这三年我也不出来讲资本运营了，也不好讲了，因为已经很热了。其实像德隆、格林柯尔这样的企业这个结局，如果从干我们专业这行来看，它现在的这个结局应该是一个显而易见的事儿，不是说很复杂的事儿，不是说需要很强的专业才能看得出来的结局。以前不能评论，其实现在可以分析一下：它们为什么会完蛋。这得回到企业的核心能力上来。核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。所谓核心能力是指企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机结合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。绝大多数企业只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的销售规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。一时成功的企业不能静下心来总结之所以成功的根本原因，失败的企业更不能找出获得成功所应培植的核心能力，这就是求生存时期企业的通病。结果是什么呢？是企业疲于奔命，企业不仅成长不良，生存本身反而成了问题。其实这段话不是我现在总结出来的，这段话是我九年前的《资本运营论》里面第133页和134页写的东西。我就摘下来，我觉得这段话在现在看来也是有它的参考意义的。那么下面我就举几个这几年来我亲身经历的，亲身去投资的事例来说明它的意义。2000年，我们实际上就投资了两个企业。一个企业就是中药里面最好的企业，同仁堂(16.52,-0.28,-1.67%)。还有个企业是玉米种业最好的企业叫登海种业(22.05,-0.50,-2.22%)。我们现在也是这两家公司的主要股东，我也是这两家公司的董事。那么这两家公司的这两种战略是怎么运用的呢？我从合作前到合作后，前后加起来快十年的时间了，我也一直在观察，我也一直在思考，也一直在给他们提一些建议。同仁堂为什么能做336年？我们都知道现在外国的很多企业，包括美国的、日本的大公司，包括我们前面说的很多著名的国际跨国公司，也就是100多年的历史。同仁堂比它们小，但是却比它们活得更长，它活了336年。那么它的核心能力是什么呢？表面上看是同仁堂的品牌，它是中药第一品牌。但是品牌还是外在行为，比同仁堂厉害的新兴品牌层出不穷。但这些新兴品牌为什么短时间就消失了呢？它又不行了。再表面看是同仁堂的产品质量好。但是质量和同仁堂差不多的公司也有啊，但为什么就活不长呢？到底是什么原因让同仁堂发展越来越健康，越来越稳健，持续稳定地增长呢？其实同仁堂的核心能力就在中成药的生产和销售方面构成的文化、知识和技能的这么一个行为和执行的体系。同仁堂的核心价值观是什么呢？它叫“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”。还有就是“同修仁德、济世养生”等已变成我觉得公司所有人的共识和行为。它这不是一个口号，不是领导说的，也不是所有人挂在嘴上的。它已经深入到每个人的精神深处，是一种行为的惯。知识和技能的体系还包括我们比方说生产中药要用什么原材料，用什么产地的原材料，用什么季节的原材料，然后这些体系又变成一个技能体系。技能体系实际上是一个执行体系。中药这个行业其实是一个很有意思的行业。同样是人参，不同地方人参的价格差别非常大，而且不同地方的人参效果相差也非常大。所以同样的中药都含有人参，也要看药本身，你一定要看生产的企业。也就是说现在我们买中药，虽然都是同样的牌子，都是同样的成分，其实它的效果是非常不一样的。原因就是它选的材料是不是选的最好的。最好的原材料和最差的原材料相差的价格有时候相差几十倍。其实这种东西就是一个知识体系和技能体系的有机结合。包括它的管理系统、技术系统、知识系统、质量控制系统共同构成了一个知识和技能的体系。你变换个别同仁堂的人员也不会影响到它的知识和技能体系的执行，但如果你换成一个其它企业，用同仁堂的设备，用同仁堂所有的固定资产，用同仁堂的配方，你照样不能生产出同仁堂的品质来。我记得可口可乐总裁说过一句话，他说：一把火烧了可口可乐公司，他还可以在很短时间内再建一个可口可乐公司。只要这些人在，这些人的知识体系在就可以。但如果把这些人都解雇，我们还用这些固定的资产，换一批新人，就不可能再重建可口可乐公司了。它的知识体系都没有了，它就不可能再延续了。同仁堂为什么能336年不倒呢？就是因为它做什么都是围绕不断发展这个核心能力去做的，而不是去背离和放弃这个核心能力去做别的事情。那么同仁堂，其实它是以内部管理型战略为重中之重的。它的管理人员99%的时间都是抓生产、抓成本、抓质量、抓管理、抓销售。资本运营，它是慎之又慎，能消化多少就做多少。在资本运营方面，它的特点是先用私募融资的办法。比方说引进我们作为它的战略投资者，同时它也引进一些它不擅长的，我们所擅长的资本运营的知识、经验和资源。当然它(同仁堂)还引进了和黄，引进了一些其它的合资的伙伴。关键是引进这个伙伴带来的资金后面的知识、经验和资源。其实它看中的不是这个钱，它并不缺现金。所以它先用私募的方法去融资，同时也是在融智，融入了一些智慧，它不具备的智慧，它不擅长的智慧。然后就发行股票，发行完股票以后不断地配股，然后和一些给它带来资源的投资者进行合资企业。它(同仁堂)很少用并购，它先用融资的办法，先用私募融资的办法，就是自己找几个战略投资者来做。这个战略投资者不仅仅是有钱，而且它一定是有特有的知识、经验和资源，对同仁堂是有互补作用的知识、经验和资源。然后它才发行股票去上市，然后它再通过股票市场去配股，去融资，然后再去做一些合资企业。这些资本运营的动作都是比较简单的，风险相对比较低的。而并购这个动作其实是风险最大的资本运营的操作。它很少用并购，其实收购兼并表面上见效快，销售规模立即上升，数字马上就变好看了。但是，收购以后的整合是非常难的，要非常小心才行。后边我会讲一个具体的例子。国外大公司收购兼并的成功率也就30%。也就是说美国的有百年历史的大公司收购一个比它小很多的公司，三年、五年以后来看它是，收购以后这个公司的股东价值是提升了还是下降了的话，70%收购方的股东价值都受到了损害。所以在美国经常发生一个非常有意思的现象，就是被收购企业的股价往往一宣布就上升，然后收购企业的股价，往往你一说宣布收购，大部分都是下降的。也就是说收购方股东价值可能受到伤害，其实是一个比例很高的事件。为什么会这样呢？就是因为收购并不太难，你有钱其实就能买，难的是收购以后你怎么整合它，怎么消化它，这个是非常难的。不是有钱就能干的。
赵炳贤：我再举个例子。登海种业(22.05,-0.50,-2.22%)是中国玉米种业里面应该是第一。它的核心能力是以李登海为主的玉米研发的知识和技能体系。李登海这个人很有意思，他担任过两届人大常委。董事长是人大常委的中国上市公司，几乎在中国这1400家上市公司里面就独此一家。我还真没看过别的上市公司董事长是全国人大常委的。那么2000年《种子法》出台之前二十年，李登海个人给中国农业玉米增产做的贡献是900亿。普通的玉米种子每亩能产800斤，他研发的玉米种子亩产目前已经达到了2800斤。他在2000年之前，他是低价把这个种子卖给政府，政府低价卖给农民。所以二十年的时间里面，给农民增收总计是900亿人民币。那么他研发的种子每亩能产2800斤，其实这就是李登海这个公司——登海种业的核心能力。虽然登海种业在企业管理方面其实水平一般，销售方面水平也是一般，但是它的股价，它也已经完成A股上市了。它现在股价在A股市场上也是非常高的，是20多块钱。同仁堂(16.52,-0.28,-1.67%)的股价不论在A股市场还是在香港市场上，也几乎是最高的股价，也都在20块钱。那么这两个公司都是有核心能力的公司，股市这么差，它们的股价还这么高，这里面很重要的一个原因就是它们在运用两种战略的时候，都是以产品经营为重中之重，对资本运营都是慎之又慎。登海种业也是先走私募融资。我们也是在2000年的时候变成它的股东的，然后帮它去股改，去发行股票，去上市。然后又帮它和美国最大的一个玉米种业公司，在上市公司下面搞了一个合资公司，引进别人的先进管理和先进销售的这种技术。它也很少用并购，用的并购都是收购比它小很多很多的一个小不点企业，而不是收购和它差不多大小的企业。它相对来讲消化起来会容易一点，收购风险会小一点。所以登海种业和同仁堂其实都有同样的特点，就是它的负债率都很低。大家可以看看它的资产负债表，看看它公开的报表，大概负债比率都在百分之二十多，而且都有大量的现金，都有几个亿的现金在账上。像登海种业这样不大的公司账上起码有五个亿的现金。同仁堂加起来估计都有十几个亿的现金在账上。利润、净利润都非常高。净资产回报率就更高了。因为它负债低，它的净资产回报率，就比普通公司要高。这两个企业其实进行兼并收购是最有本钱的，因为它有很多钱，有很多现金。但是它们没这么做，这也是它们能活得很长或者它们能够给股东创造很多价值，股价很高的一个根本原因。其实这么十六年下来，在我观察看来，很多企业是做着做着就忘了自己的核心能力是什么，受到诱惑而偏离和背弃核心能力去做那些看起来自己好像也能去做的事，看起来有优势去做好的事。事实上是根本没有优势的事。所以企业发展的规律，如果我们给它做出三种选择的话，比如说A，一种选择，就是你一步一步地扎扎实实地培养自己的核心能力，逐步积累，稳健发展，例如像同仁堂、登海种业这样，可能你会活得很长。也许能做成百年企业，二百年企业，三百年企业。另外，B也是一种选择，就是B选择，大家如果做ABC三个选择的话，B选择是什么呢？就像德隆、像格林柯尔一样，通过资本运营，瞬间急剧膨胀，这个面子上是很好看的，而且一下就出名了。但是它消化不了，那么几年以后东窗事发。因为这个消化不了，如果从企业的核心能力角度来分析的话，其实是显而易见的，早就可以看得出来的。但是现实当中，我还发现很多企业挺有意思的。它们通常认为还有第三条路可走，那么第三条路是什么呢？也就是我叫C，ABC嘛，C。C是什么呢？就是一种幻想。它幻想什么呢？它说我要先通过资本运营抓住机遇，获得瞬间的急剧膨胀和扩张，然后我收过来以后，我自己慢慢消化。先占有，然后再慢慢消化。但这样做的代价绝大多数其实都是很惨重的。因为我是干这行的，我十六年干这行下来，研究操作，我看了很多，自己也投了很多，我也犯过这方面的错误，也有过这方面的教训。我们自己也收购过企业。所以最后举的一个例子就是，我犯的这方面的一个错误。现在其实可能变好了，不算错误了，但是付出的代价其实是很大的。最后举的例子就是我们在2002年收购了山东潍坊中药厂。那么我们中证万融的核心是什么呢？其实我们这十六年来做的都是投资，然后帮助企业改制、上市这样的一件事，先投资，再帮它去上市，这就是我们中证万融的，在这方面构成了一整套的知识体系、技能体系和资源体系。那么我们在收购山东沃华之前，就是现在这个潍坊中药厂改名叫山东沃华医药科技股份有限公司，我这里简称山东沃华。我们在收购山东沃华之前，其实已经参股了同仁堂。因为我个人对中国的传统文化非常感兴趣，自认为对中药行业比较了解，对同仁堂的经营管理特点研究自认为还是很透的了。因为我是近距离的，又是董事，观察学了很多年了，自认为学到了精髓，学到了中药企业经营管理的精髓。所以除了投资专业以外，也认为对中药行业是最了解的，最熟悉的和情有独钟的。所以从2002年2月收购到现在，已经有三年零九个月的时间了。我们当时是花了5000万买了80%的潍坊中药厂的股权。那么通过三年左右的时间，我们给这个企业建立了现代企业制度，并且具备了比以前好得多的这种执行力。但问题出在什么地方呢？为什么我们消化山东沃华比较难呢？是因为我们的核心能力根本不在中药的经营管理上。如果我们参股一个中药企业，然后帮助它去上市，可能我们驾轻就熟。从一个做专业的投资者到去控股经营一个企业的时候，其实我们在消化整合方面能发挥的作用是非常有限的了。虽然经过近四年的艰苦努力，我们山东沃华的净利润已经从2002年的300万上升到2005年的3000万了，净利润。我们上升得还是很快的。但是实际上和我们当时设定的目标相比，还是相差很大。其实这公司还有很大的潜力，它能上升得更快，是因为我们没有中药经营管理方面的核心能力。所以它上升的幅度还是没达到我们预期的目标。那么这样一个事件说明什么问题呢？就是收购一个企业光有钱是远远不够的，明白了别人如何做的也是不够的，你最好在你的核心能力范围之内去收购企业。如果从收购企业开始培养核心能力的话，就要下极大的工夫，花很长的时间，付很大的代价。也可能搞好，也可能搞不好。我们很幸运，最后还是成功了。但是这种风险太大了。实际上这种风险很大，失败的可能性也很大。用你已有的核心能力收购兼并，你的整合成功率会很高。所以同仁堂、登海种业，它有了很强的核心能力，但它也不敢轻易收购，才保持了它们这么多年来持续稳定的增长。像德隆、格林柯尔拼命收购，拿股权和被收购企业再去借钱，再去融资，然后拿了这些钱以后再收购，最后它就没有什么管理型战略了，也没有管理型战略的实施即产品经营了，更没有明确的核心能力了。你给它再多的钱，这些钱进了企业以后，它也不能给股东创造价值，它永远都缺钱，都在损害财富，在毁灭企业的价值。所以这些钱的命运，实际上就是投进了无底洞，无论谁给的钱都会损失掉的。因此企业没有核心能力，表面上规模很大，实际上这种企业早晚会完蛋。那么我们投资的比如同仁堂、登海种业、山东沃华这三个企业当中，其实山东沃华让我们付出了最大的代价。就是因为中证万融的核心能力在于参股投资和帮助所投资企业上市，如果超越自己的核心能力去控股投资，进行产品经营，你就要重新学，你会付出很多学费和很大代价。那么经过几年的积累，我们现在在心脑血管中成药这个细分领域里面也初步具备了核心能力。所以我们近期收购只限于心脑血管中成药领域的企业，其它的投资，各种行业都可以投，参股。然后我们帮这个企业三年左右的时间把它搞成上市公司。那么这方面，可能是我们的核心能力所在。
赵炳贤：那么最后，我想用三句话结束我的演讲。第一句话就是资本运营没有错，必须做。没有资本运营就没有李嘉诚，也没有巴菲特，也没有同仁堂，也没有登海种业和山东沃华的发展。第二句话就是产品经营最重要。事实上，这些企业家都是把99%的精力用在了产品经营上，而不是资本运营上。这一点，大家可能都看过一本书，就是杰克•韦尔奇的传记。我仔细看了他的传记，我数过他在里面所写的事，99%的篇幅讲的都是产品经营。第三句话，做资本运营循序渐进才能赢。通常情况下，它们是先做简单的资本运营工作，比方说私募融资，同时也融智，然后再让公司股票上市，然后再从股票市场不断地去配股、配售，拿更多的钱进行产品经营，然后再和一些战略投资者去搞一些合资企业。因为这个管理起来相对比较容易，合作起来比较容易，消化起来比较容易，到最后，这几招都用得熟了，都用得有把握了，有经验了，然后才是做并购。而且它是根据企业的核心能力来确定资本运营的节奏的。这就是我最后的三句话吧！其实已经超过三句话了，我就讲这么多。谢谢大家！谢谢！
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没有调查就没有发言权，简单看看给戴个庄股的帽子是很容易的。当然，本人也没有说就不是庄股。000069、000402这些大蓝筹的前身全是庄股，但能够壮大市值的不是因为有资金做过庄熬过了熊市，而是企业的确成长起来了。
说到核心竞争力，主营业务的高毛利率本身就是一个重要标志。心可舒的毛利率达到88%，比上年提高0.63%，新产品脑血疏的毛利率达到93%，唯一下降的是普药业务，为6.21%，下降了6.14%，但根本性的原因是公司从08年10月起准备迁移新厂房，所以对业务序列中价格较低的大量普药在地区性招标中进行了大幅降价。但即使如此，整体毛利率达到82.92%，也同比上升了0.03%。
而可比的竞争对手，如600535的复方丹参滴丸同样主打心脑血管市场，毛利率为75%左右，同时复方丹参滴丸的毛利率高于复方丹参片，而002107目前的主营业务是心可舒片，心可舒滴丸的专利已取得，临床批文还在申报，所以未来业务毛利率还有提高的空间。
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“但无论是何伯权、赵炳贤，还是计划在不久之后投身投资领域的薛伟成、?可中国CEO朱演铭都不得不承认：目前中国尚不具备实行巴菲特的投资逻辑的条件。”说明这次朝圣之前，赵董就有了全盘的投资运做想法，这个想法，可以是巴氏的，但更多的有中国特色；如果下的是企业运做的大势，那么所谓持股到2012年的大非赵董，也无非是棋盘上的大龙一隅而已。无独有偶，08年6月前后，002107的增发开始了，赵董的同学们进入了股东行列，去美国也许成为一次成功的洗脑，那么中欧的CEO班也只是一个舞台而已，“奥马哈之行的建议，得到了CEO们的强烈响应”，呵呵。
但真正的东西，偶相信是赵董的个人魅力，以及的确对巴氏哲学的深入领悟，并且能够运做在自己控制的企业中去，因为这个局，明显要走过4年以上。
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上市才几天就又急着圈钱
10转10配合庄家做低股价
毛利也在降
实在看不出这家公司有什么核心竞争力
就是一个小庄股罢了，获利最大的当然是大小非
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逻辑有点乱，将就着看，算是自己的一些思考碎片。
没什么人关注，正好。
炒股其实就是炒人，让一些优秀的人来为持股者打工，尽量多了解背景素材，从纷繁的股价波动中跳出来，才是投资的根本之道。
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巴菲特的中国学徒2008年06月20日11:24 [我来说两句] [字号：大 中 小] 来源：《环球企业家》杂志网站 “股神”的价值投资理念已成为中国资本市场的流行词汇，但他的中国信徒们究竟学到了什么？
文 《环球企业家》 陈伟
5月初，一支由20个中国人组成的小队伍来到美国西部小镇奥马哈，由于距离他们计划参与的盛会已近，他们无法在奥马哈订到酒店，只能住在距离奥马哈一个多小时车程的林肯城附近的小镇上。
这20位中国游客全部是中国企业的董事长或者CEO，包括像前乐百氏总裁何伯权这样的知名中国企业家，但这并不足以让他们在奥马哈小镇上订到一家像样的旅馆。每年的这段时间，世界各地的投资者和企业家都蜂拥来到这座常住人口不满50万的小城，每个人的虔诚心态不下于犹太人前往耶路撒冷、抑或穆斯林前往麦加朝觐。这导致了任何一个访客都必须提前半年，才能在小城中预订到住处。原因只有一个：沃伦•巴菲特会在这个时候召开伯克希尔•哈撒韦公司的股东大会，接见“巴菲特教”的教徒们。
“之前我也看了一些关于巴菲特的书，虽然我是做实业的。”罗莱家纺董事长薛伟成告诉本刊记者，“但是去奥马哈亲身参与股东大会的过程本身就带有一种精神渲染和鼓舞的因素。”对于深圳飞亚达（集团）股份有限公司董事长吴光权、广东今日投资集团有限公司董事长何伯权、北京中证万融投资有限公司董事长赵炳贤、?可中国（控股）国际商务有限公司CEO朱演铭一行20位老总而言，这让他们甘心忍受住没有门厅的汽车旅店、在漆黑的停车场抽烟等各种局促和艰苦。
这20个人的小队伍所代表的中国脸孔在股东大会会场受到了很多关注，并且接受了当地电视台和《华尔街日报》的采访。但这一小撮朝圣者并不单单是为了向“股神”表达景仰，或者在全球投资者的盛大派对显示中国投资者的存在，更重要的是需要通过和这个被全世界投资者尊敬的老人面对面接触，让每个毛孔都能吸收那些连续40年战胜市场的智慧??如何看待多元化的投资或经营，控制风险，选择最佳的进入时机以及实现长期目标所需要的耐心。这些不仅可以应用于股票市场，从广义的角度，同样可以帮助他们在中国这样高速成长却很少确定性的市场占得先机，巴菲特那里能够学到的，是赢的艺术。 朝圣之路 赵炳贤是这次朝圣之旅的始作俑者，身为中证万融董事长的他还有另一个身份：资深的巴菲特研究者。赵炳贤北京的公司，无论是会议室还是走廊、办公室，悬挂的全是巴菲特的照片、语录，其中包括他和巴菲特的合影。在上海中欧商学院CEO学员班进修时，赵炳贤有时会给其他同学讲讲巴菲特专题。而他奥马哈之行的建议，得到了CEO们的强烈响应。 这次，来到奥马哈后的第一件事，赵提议大家在这个不大的镇子上寻找巴菲特的家。赵炳贤并非第一次来奥马哈，但如果能顺利找到巴菲特的家，他的墙上就能再增加一张巴菲特住所的风景，据说，那是一栋再普通不过的房子。
但至少眼下这20个人中没有人知道巴菲特住在哪里，唯一的线索是巴菲特曾经透露自己的住处离公司步行不超过10分钟。于是，CEO们拿来当地地图，以伯克希尔•哈撒韦公司所在地为同心圆，画了相应半径的一个圈，然后向这个圈中唯一的一片居住区出发。 一个小时之后，CEO们发觉自己陷身在一片普通别墅中，从外观上没有哪一栋具有大投资家住所的特征。最近一栋房子的花园里，有一位头发花白的男士在除草，于是，他们决定上前问路。
“他（巴菲特）就住在后面那栋。” 那人回答。
“您真幸运，和他做邻居。您崇拜他吗？”
“哦，不，他只是一个投资做得还算不错的老头罢了，我并不崇拜他。他照料花园的能力不如我。”
CEO们得到了朝圣之旅的第一个收获，巴菲特不仅在万众瞩目的演讲台上，才显示自己的谦虚和低调。
这样的认识在股东大会上被强化，2007年的股东大会由巴菲特和股东们打乒乓球开始，而今年则是桥牌，一项巴菲特热衷的运动。一如既往，属于全球最富有的人之列的巴菲特衣着简单的出现在股东当中，没有保镖、没有刻意保持距离，潜移默化中伯克希尔•哈撒韦的股东们被归属感连在了一起，他们不单单为了金钱，而是分享一个伟大公司的荣誉。
而看似随意的股东问答环节，并没于拘泥于某项投资的财务和技术细节，却始终贯穿着巴菲特人生智慧的释放。一个9岁的孩子问满头白发的巴菲特，对于自己今后的职业发展有什么建议时，巴菲特说：第一，做自己喜欢的事，才能够充分发挥，生活也才有乐趣；第二，必须要游刃有余。后者成了何伯权此行印象最深的一点，“这个跟他的规避风险，谨慎投资都是有关的，就是他做什么事情都留有足够的余地。”何伯权对本刊记者这样总结他的体会，“（因此，）他的状态很放松，没有压力，虽然是管理这么大的资金，每天依然是跳着踢踏舞去上班……我想（他）是不会累的。” 学巴菲特
事实上，正是这些不经意间流露出的“巴菲特式智慧”而不是那些所谓的神奇投资技巧将巴菲特塑造成伟大的投资家，从而与华尔街那些普通交易员截然分开。需要巴菲特的中国信徒们反复体味的也是这一点。
从事投资十几年，被一些媒体称为“中国巴菲特”的赵炳贤对本刊记者说，如果让他现在写一本关于巴菲特投资理念的书，那么这本书可能只有简单的几个字： 第一章??第一条：保本、第二条：重视第一条
第二章??市场上99.9%的公司应该被屏蔽，不加研究 第三章??我和芒格（巴菲特最亲密的投资搭档）从不讨论股价 这看似简单到极点，实际上，无论是赵炳贤还是从未涉足投资领域的薛伟成，都承认自己从巴菲特那里借鉴到的价值投资理论同市场主流观点并无差异：研究值得投资的公司、适时出手、长期持有。但如何能够找到这样的公司、什么时间是合适的出手时间，对这些投资的原理的理解才能检验是否是巴菲特真正的信徒。
在赵炳贤看来，巴菲特收购的那些行业内最具长期投资价值的企业很多都是家族企业。收购中，巴菲特利用了这些家族企业领导者的荣誉感。
这些企业尽管需求稳定、业绩优异，却面临着难以培养家族接班人的尴尬，第二代往往希望摆脱工厂主的形象，从事诸如华尔街等更“高尚”的职业。
如果没有了家族接班人，这些企业第一代领导者就不再愿意在晚年将自己所有的希望和资产全部押在工厂上，他们乐意将工厂大部分股权转让给巴菲特，即使后者的出价比其他购买者要低。部分原因是巴菲特虽然对这些企业往往进行绝对控股，但却不要求经营权，降低了来自被收购方的阻力。
没有哪本投资教科书里教授这样的投资智慧，但正是这些财务和投资工具之外的东西造就了巴菲特战胜市场的奇迹。
而有所取舍，他的中国信徒们也在借鉴巴菲特的投资理念修正自己的投资行为。 “我觉得投资理念上应该是相合，但是具体操作不可能一样。”何伯权说。七年之后，何伯权已经用更客观的立场回首昔日和达能的分分合合，承认达能当时是非常遵守商业规则的合作伙伴。客观立场和平和的心态或许是何伯权能够接受巴菲特的价值投资理念，并成为巴菲特的拥趸中践行其投资理念较多的中国投资者的原因。
个人经历可能是何伯权对巴菲特投资理念具有天然亲和力的另一原因。和巴菲特只投资自己熟悉和了解的行业，最成功的投资是可口可乐这样普罗大众熟悉的消费品，却很长时间以不了解、不熟悉为理由，谦虚地回避高科技行业一样，何伯权投资的七天连锁酒店、久久丫、九钻网、办公用品连锁超市……都是直接面对消费者的企业，“这可能跟我以前的出身有关”，作为乐百氏矿泉水的创始人，何伯权认为没有其他任何一个产品的消费者比水更广泛，而销售这种缺乏差异化的产品，需要掌握消费者的每一点心理变化。“我现在判断项目的第一步，就是看这个项目对于消费者有没有价值。”将自己对消费行业和消费者心理把握方面的优势在选择投资项目时充分发挥，何伯权的投资中就包含了巴菲特价值投资的先决条件。
何伯权同样学会了从“自己居住的街道”发现投资机会，久久丫鸭脖连锁的创始人顾青是原乐百氏武汉区总经理、九钻网CEO陈斌是原乐百氏华北区总经理。何伯权认为看重管理层素质是自己巴菲特的共同点，同时他也用自己对于昔日同袍的了解和信任，诠释了“投资从身边做起”的巴菲特理念。
但无论是何伯权、赵炳贤，还是计划在不久之后投身投资领域的薛伟成、?可中国CEO朱演铭都不得不承认：目前中国尚不具备实行巴菲特的投资逻辑的条件。
“中国市场现在变化太快，也就缺乏稳定。”何伯权说。一个明显的例证是：即便巴菲特本人，也无法像长期持有可口可乐、富国银行一样持有中石油的股票。
中国股市历史短暂，因此产生更多的是短期趋利的投资者。“一个短时期之内从1000点上升到6000点，然后又迅速跌回3000点的股票市场，怎么可能实行巴菲特的价值投资逻辑？”独立经济学家谢国忠如此评价。虽仍然有人愿意花费620100美元只为和巴菲特共进午餐，但从中能够得到的最大收获也许只是一张和巴菲特的合影。
事实上，如今中国股市“价值投资理论”的极力吹捧者不少不久前还是技术分析的拥护者，对价值投资理论突如其来的热情就像对待一支被短期炒作的股票。当他们将价值投资当作股市的万灵药时，被视做价值投资大师和典范的巴菲特本人却保持谦虚，承认自己犯下了各种错误。巴菲特每次股东大会必须要做的事情之一，就是检讨自己在一年中又有哪些失误和错过了哪些机会。
在何伯权这些巴菲特的中国信徒们眼里，巴菲特甚至不仅仅是一个 “投资者”，而更加像一个成功的企业家。巴菲特洞悉人性及其必然结果，这是其投资理念的真正支撑。他的中国信徒们或许只有暂时忘记巴菲特那炫目的投资业绩，而将学的重点放在巴菲特投资行为背后那些对人性的体察，才能逐渐找到和这位投资大师靠拢的途径。
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之前我们曾探讨过沃华医药的股东，时至今日，公司中报公布，定向增发也完成，我们再回过头看看它的股东变化。
我们发现公司董事长赵炳贤号召力超强，此次参与定向增发的股东中，王驾宇出手最大方，认购320万，加之前一直有增仓，目前持股高达362.5万股。王先生乃河南通利投资董事长，其一度领军“抗美（国美）防苏（宁）”，商业才能自不在话下。王先生的另外一个身份值得留意，那就是赵炳贤在中欧国际商学院的同学。
黄仙兰的名字可能投资者相对比较陌生，通过查询，我们得知此人系浙江诸暨人，新光首饰老总周晓光的母亲。周晓光是中国有名的首饰女王，旗下的新光首饰在业内大名鼎鼎。然而周晓光的另外一个身份也是赵炳贤在中欧国际商学院的同学，照此看来，黄仙兰很大可能就是周晓光的操作帐户。黄仙兰目前在同城上市公司浪莎股份亦持有40多万股股份。
大连华星服装有限公司为大连大杨创世股份有限公司控股子公司，这次也参与增发认购120万股，沃华医药董事长赵丙贤为后者的董事。其与石祥麟是不是中欧国际商学院的同学目前尚不得知，但他们关系肯定也算是“钢钢的”。
上海天臻实业有限公司、德诚恒业投资有限公司、北铭坤投资有限公司三家都是以投资为主营的公司，其中上海天臻实业有限公司的法人代表是朱南松，从该公司的注册地点及法人代表名字来看，此人很可能就是中国第一私募上海证大的朱南松。
加之前分析过的神州数码郭为，该股股东中众多是董事长赵先生的同学或熟人。以后开股东会随便找个同学家站着开都行了，相信目前Ａ股中还没有多少家这样的股东同学会。
沃华医药本次定向增发的价格为22.76元/股，禁售期为一年。有了那么多的同学的支持作后盾，当该股价跌了这个位置。你会买入吗？如果不会，那你犹豫什么？
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