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[独家专访] 同仁堂携手和黄“梦幻组合”有意海外大展拳脚
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关注时间：2002-12-27
同仁堂科技（8069）最近连番合资，颇为引人注目。2002年11月1日，同仁堂科技在京港洽谈会上接连宣布，将与香港泉昌企业，澳门华京以及澳门特首何厚铧的哥哥何厚炤组成合资公司，并与和黄中国签订合作意向。
“印尼和新加坡将会是同仁堂科技下一步重点发展的市场。”该公司副董事长梅群还表示，同仁堂的商标在台湾也已注册，并与台湾公司探讨在台湾开设药店的问题。
同仁堂布局
早在去年，同仁堂集团董事长殷顺海就给同仁堂定下了“站稳亚洲、迈进欧洲、渗透美洲、开辟大洋洲”的海外扩展战略。希望公司在五年内形成跨国公司的框架，十年内实现销售总额100亿元，最终发展成国际天然药物市场的第一品牌。在连锁药店方面，同仁堂集团有一个具体的规划，总共600家，海外100家。在接受本报记者采访时，同仁堂科技副总经理丁永玲说，“我们的目标是截至2005年，同仁堂在海外拥有不少于30家合资公司。凡是有华人的地方，都会有同仁堂。”
2000年10月7日，北京同仁堂科技发展股份有限公司已经与和记黄埔全资附属的和记中药投资有限公司以及京泰实业（集团）有限公司在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司。
2000年10月31日，同仁堂集团分拆后的同仁堂科技赴香港创业板上市成功。
这样，按照同仁堂的布局，同仁堂Ａ股的品种面对国内市场；同仁堂科技的品种主要面对国际市场；同仁堂科技品种储备里二次开发以后的产品拆给和记开发、销售，而生产则由同仁堂科技负责，三个公司之间的定位非常明显。
“可以说，同仁堂科技在同仁堂集团公司是海外扩张战略的先行者。”同仁堂股份公司董秘李连英说。
扩张海外
不过，虽然定位国际市场，同仁堂科技的产品主要还是销往内地，外销能力并不尽如人意。
翻开今年第三季度业绩报告，截至2002年9月30日，同仁堂科技销售较2001年同期增长51．50％，净利润增长67．03％。集团主要销售收入来自于中成药，截至9月30日九个月，2002年药品销售于海外的涨幅微乎其微。
2002年7月30日，同仁堂科技副董事长王兆奇接受香港媒体采访时表示，上半年公司产品在海外市场销售形势不利，一方面是受全球经济放缓、消费需求下降的影响，另外海外客户及代理商均对产品市场推广持保守态度，对内地药品认识仍然不足。
秉承开拓国际市场的原则，10月30日，同仁堂科技与香港泉昌企业签署合作协议，双方将在北京成立北京同仁堂双龙药业公司，总投资额达800万美元，同仁堂科技占70％股权，泉昌企业占30％股权。这个合资公司主要从事同仁堂中药产品和营养保健品的出口业务，拓展国际医药市场。10月27日，同仁堂科技与北京市在澳门设立的公司澳门华京国际贸易公司以及澳门特首何厚铧的哥哥何厚炤签署合作协议，共同在澳门成立北京同仁堂澳门公司，总投资额达50万美元，同仁堂科技占51％，澳门华京占44％，何厚炤持有5％。这个合资公司将在澳门开办同仁堂药店，零售北京同仁堂生产的中成药、药酒、营养保健品和美容化妆品等。
同仁堂科技董秘张京彦介绍，同仁堂科技受生产能力和工艺的限制，目前，都是作为食品补充剂进入欧美等国家的。各国有不同的标准，对中成药成分有不同的限制，要做的工作就很多。成立合资公司主要就是为了保证出口产品的生产供应。
合资公司成立以来，同仁堂科技已经计划在马来西亚、加拿大、包括澳门开设三家药店，其中马来西亚的店8月底已经开业了。相比此前提出的要在海外建30家公司、100家药店的计划，同仁堂科技显得很低调。
携手和黄
此次三个合作项目中最引人注目的无疑是与和黄中国的合作意向。
10月30日，同仁堂科技与和黄（0013）属下的和黄中国签订意向，成立北京同仁堂和黄中药公司，主要从事中药的种植加工以及销售，投资金额约1800万美元，不过，同仁堂科技表示，这个项目目前还是意向，具体细节有待进一步讨论。
同仁堂与和黄的合作由来已久。2000年10月，同仁堂科技赴港上创业板成功。李嘉诚通过旗下的和记黄埔以3．28港币的发行价格购入600万股，成为策略投资者。以自然人身份入股的中证万融董事长兼总裁赵炳贤对记者表示，“同仁堂”这三个字与李嘉诚的名字并列在一起，是真正的“梦幻组合”。
从同仁堂的角度而言，同仁堂有品牌的优势、质量的优势和产品品种的优势，但在产品的深开发、管理机制和市场营销上却并不现代。如果利用和黄丰富的市场营销资源和渠道进入国际医药主流市场，是非常划算的。
从和黄的角度而言，目的是利用北京同仁堂的品牌及多年从事中药生产的优势，及和记中药投资稔熟的国际市场产品运作模式，在香港设立符合国际标准的新药研究、开发和营销中心，并按国际标准进行中药的生产加工。
同仁堂当初与和黄的合作，赵董应该也有参预过，后面赵董参股TOM。COM似乎是一脉相承的。不管怎么说，慢慢地进入投资界最高端的一群人中间去了。
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现在的人太浮躁了,向楼主这样潜心研究的人太少了,谢谢楼主提供的资料.
收藏加推荐,慢慢学.
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顶,记得看到过行业资料里有.现在心脑血管病被号称为"人类健康的第一杀手"!
又发了个新站内信,请兄台查收.
谢谢!
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盘活国有资产才是真正的保值——山东省潍坊市中药厂改制成功的启示
国资委研究中心专题调研组(经济日报2003年6月23日、7月10日)
国资委研究中心专题调研组
编者按：国有企业的改革是社会关注的焦点，而国有中小企业改革是我国国有企业改革的重要组成部分。如何让国有资产实现真正意义上的“保值”？在实践中，不少地方勇于探索各种行之有效的办法，其中引入民营资本参与国企改革引人注目。最近，国资委研究中心专题调研组对山东省潍坊市中药厂改制案例进行了调研。现将调研报告主要内容分两期刊载，以飨读者。
一、潍药改制概述
山东省潍坊市中药厂(以下简称潍药)原是山东省潍坊市医药集团的全资子公司。山东省潍坊市医药集团虽经1993年的股份制改造，但并未改变原国有体制的管理构架和管理模式，总体经营状况欠佳。为盘活这块国有资产，2001年6月潍坊市政府与已在制药领域进行过多次投资的民营企业中证万融投资服务有限公司(以下简称中证万融)达成合作意向。中证万融考察后，提出收购医药集团下属的潍药，通过对潍药资产的剥离来推动集团的整体改革和结构调整。
改制前的潍药曾一度被认为是当地基础较好(拥有4个获得GMP认证的生产车间和90多个中药品种)、经营状况不错(系当地利税大户)、工资和福利待遇较高的好企业。但存在的问题十分突出：管理体制、经营机制落后；品种单一，市场风险很大；营销方式落后，营销成本较高，市场开拓乏力；研发能力不足，缺乏发展后劲；企业包袱较重，坏账、呆账比例较大，产权关系和财产关系复杂。这些问题意味着潍药已面临经营危机，如不及时进行根本改革，将会陷入困境。
潍坊市政府与中证万融达成共识，确定对潍药进行整体改制。在规范评估企业资产的基础上，中证万融生物科技有限公司受让潍药的大部分股权并进行全面改制。潍坊市政府也对中证万融提出了比较严格的要求，如保证原有职工就业、五年之内不可转让股份、在潍坊市医药行业结构调整中发挥龙头作用等。经过反复磋商，双方在2002年初签订了股权转让协议。
中证万融入主潍药后，从实际出发，在较短时间使企业具备了较完善的现代企业制度特征：
建立新型的股份制企业。改制后潍药更名为“潍坊沃华医药科技有限公司”。该公司由中证万融生物科技有限公司控股，高级管理人员拥有20%的股份，潍坊市医药集团仍保留9%的股份。实现了股权结构多元化和大股东绝对控股，还使高级管理人员的利益与企业的长远发展紧密结合，解决了企业经营者的长期激励问题，提供了新公司持续、健康发展保证。
淮药仅用2003年3月一个月的时间，便完成变更为“山东沃华医药科技股份有限公司”的整体工作，创造了山东省设立股份公司的最快记录。新公司还计划2004年完成新股发行和上市工作，为企业进一步发展创造更有利的条件。
建立完善的法人治理结构。新公司成立了股东大会、董事会和监事会，选聘了新的经营管理人员，增设了由中证万融派驻的财务总监，协助新公司总裁搞好财务管理工作。
建立扁平化的组织结构。日常工作采取总裁负责制，只设一名专职总裁，其余副总裁或总裁助理均兼任部门主管。精简设置，理顺分工。
全面提高企业管理水平。在人力资源管理上，建立竞争上岗的绩效考核制度，重新设置薪酬结构，按市场化改革取向引进人才；在财务管理上，采用全面预算制度，明确审批权责，核实企业债权债务和资产；在营销管理上，建立市场、销售、商务相对独立和相互制衡的模式，堵塞漏洞、降低成本、提高效率。此外，新公司还利用ERP系统，实现管理信息化，提高了工作效率。
引进职业经理人。在全国范围内聘请职业经理人，已建立起经验丰富、素质优良的职业经理人营销管理团队，为全面提升企业经营管理水平和经营效率奠定人才基础。
重塑企业文化。新公司远景：管理最好、赢利最强的上市公司；新公司使命：提供优质产品和服务、治病救人；新公司精神：诚信、勤俭、客户至上。通过宣传和贯彻，上述内容已成为公司的内在理念。
改制一年来，企业面貌焕然一新。员工的责任感和危机感明显增强，竞争意识和创新意识被焕发出来；企业的经营质量明显提高，经营业绩逐步回升。2002年底未形成新的应收账款，一改改制前多方欠货款的局面；清理整顿了遗留问题，挤掉了改制前销售增长中的“泡沫”，规范了市场营销活动。2003年1—4月，销售毛利率同比去年提高了一个百分点，营业、管理及财务费用下降21%，销售收入增长1311%；净利润从去年同期的148万元增加到315万元。预计2003年销售收入将达到12亿元，比改制前增长60%，净利润将达到1200万元，比改制前增长42倍。
二、潍药改制模式的创新性
上个世纪90年代初，潍坊市在国有中小企业和集体企业改制上走在全国前列，率先推行了全体员工持股的股份合作制，即著名的“诸城模式”。但随着改革不断深化，“诸城模式”的局限性和一些深层次的矛盾也逐渐显现：一是无法打破企业原有的关系网和既得利益格局，难以建立完善的动力和约束机制，不能解决企业经营者的长期激励问题。二是一味强调国有控股，没能使国有企业改革真正取得成效，体制、机制和观念都无法实现根本转变，无法摆脱经营困境。三是引资不当，部分国有企业由于甄选不当，一些并不具备经营实力、缺乏市场信誉的民间投资者不是着眼于企业的长远发展，结果使原本条件不算太差的国有企业反倒陷入了困境。
针对以上问题，潍坊市近年在国有企业改革的目标、重心和路径选择等方面进行了新的探索和努力，尤其在引进民营资本的改革方式上取得了突破，潍药改制就是其中的一个典型，其创新性主要体现在以下三个方面：
一是着眼于使国有企业真正脱胎换骨。潍药改制模式的最突出特点在于引入强有力的民营投资者，中证万融资本实力雄厚，具有资本运营和对医药企业的丰富管理经验，董事长赵炳贤是知名学者和企业家、金融家，在业内具有良好信誉，这些因素决定了入主潍药是基于中证万融长远发展的战略举措。
二是着眼于改制企业加快做大做强。潍坊市政府改变了以往选亏损企业改制、解决政府难题的旧思路，而是从本地经济的长远发展出发，把效益好、有发展潜力的企业推向市场改制，从而以点带面，既推动了国有资产结构的战略调整，又提高了优良资产的回报率，有利于做大做强企业。
三是着眼于对投资者的约束强化。潍坊市一方面规范评估企业资产，另一方面对企业股权的出让方(潍坊市医药集团)和受让方(中证万融)的责、权、利进行了明晰的界定，并规定了股权受让方进行股份转让的期限以及对于下岗职工的安置措施等，从而避免投资者的短期行为，维护了企业职工的合法权益。
正如潍坊市市长张新起对潍药改制经验所做的总结，潍药改制改出了“多元化的股权、竞争化的机制、扁平化的管理、学化的组织”，因而是对“诸城模式”的丰富和发展，在当前国有中小企业改革探索中具有典型意义，是一种值得借鉴和推广的改制模式。
三、潍药改制的几点启示
引入强有力的控股股东是国有中小企业建立规范的法人治理结构的关键。国有企业改革一直是我国经济体制改革的中心环节。二十多年国有企业改革有了很大程度的推进，但是管理体制和经营机制尚未根本转换。其中过分强调国有企业的自生能力，不能很好地借助外力、彻底摆脱旧观念和旧体制的束缚是一个不可忽视的因素。在国有股或国有法人股独大的情况下，企业股东会、董事会和监事会往往形同虚设；企业员工观念相对保守、落后，无法适应现代市场竞争要求。潍药改制说明，如果国有企业引入强有力的控股股东，则有望打破桎梏，完成脱胎换骨的变化。在中证万融这样有实力、讲信誉的强势民营控股股东进入的基础上，潍药改制迈出实质性的一步，实现管理和经营机制上的突破。
党的十六大报告指出，“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体多元化……放宽国内民间资本的市场准入领域，在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争。依法加强监督和管理，促进非公有制经济健康发展。完善保护私人财产的法律制度。”这为下一步深化国有企业改革提供了强有力的理论和政策支撑。
经过二十多年的成长，我国已经涌现出一大批具有规模实力和丰富管理经验的民营企业。选择这些企业有序介入国有企业改制，对于改善国有企业的股权结构、建立和完善现代企业制度以及提高国有资产运营质量和效率都将起到积极作用。因此，我国现阶段应努力创造良好的公平竞争环境，按市场经济的规则鼓励条件过硬的民营企业整合国有企业特别是国有中小企业，这应当成为当前深化国有企业改革的一个重要路径选择。
潍药改制的实践说明，潍坊市勇于和善于引导民营资本介入国有企业改革，因地制宜地创造性地深化国有企业改革的做法，完全符合党的十六大精神，具有很强的推广价值。
深化国有中小企业改革必须突破认识上的误区，在目标选择上取得突破。借助外力是现阶段推进国有中小企业改革的合乎时宜的路径选择之一，但由于在引入新的投资者(包括民营企业和外资企业等)的过程中需要处理复杂的财产关系，国家规定的国有资产保值增值标准往往使有些地方政府为避免承担国有资产流失的责任而裹足不前，不敢放开手脚对国有资产进行战略性调整，致使改革时机一再延误，“肥的拖瘦，瘦的拖垮”，有些原本经营状况不错的国有企业最终也陷入了经营困境。
潍药改制事例说明，不能等到企业经营陷入困境才想到改制，按照“有进有退”、“有所为有所不为”的战略性调整的总体考虑，有些效益好的国有企业也需要加快改革步伐。如果片面地强调“保值增值”，国有资产的转让或出售就会难以进行；而只有盘活国有资产，使国有资产“活”起来才是最大限度的保值增值。潍药改制后，效益大增、规模扩大，国家和地方税收以及就业也随之增加，这种长期回报是与政府所承担的责任和义务相一致的。因此，从国民经济运行的全局出发，从国家的长期利益出发，国有中小企业改革的标准应适度增加灵活性，即以盘活资产并取得长期效益为目的。
妥善处理政府、投资者和企业职工三者关系，寻找各方利益的平衡点。在国有企业改制中，政府、投资者和企业职工三方在长期利益上较为一致，但短期利益往往存在冲突。政府既要追求资产回报，又要保持社会稳定；投资者既要低成本收购，又要追求长远效益；企业职工既要保持已有利益，又要分享改革成果。如何寻找三方利益的平衡点？首先应该明确，坚定地推进改革、建立完善的管理体制和经营机制、促使企业焕发生机和活力，是三方根本利益之所在，这个问题解决了，其他问题就会迎刃而解。其次，各种矛盾应在发展中动态解决。如改制过程中最常见的问题是富余职工的安置问题。富余人员多是国有企业的通病，从效能和效率的原则出发，改制后理应裁减人员。但是，从目前情况看，普遍大量裁员可能导致社会不稳定，使社会成本激增。因而在富余职工安置问题上需要权衡企业成本和社会成本，既要着眼于企业局部利益，又要考虑社会利益。对此，潍药改制模式也是成功的。新潍药没有大批裁员，而是立足于“把蛋糕做大”，加强待岗人员的技能培训，在发展中为其创造再就业机会。潍坊市政府也没有把富余职工及其安置上的沉重包袱甩给中证万融，而是积极配合新潍药推进各项改革，努力为企业创造良好的经营环境，并提供一些政策优惠，以部分补偿改制企业因负担富余职工而增加的经营成本。潍药改制模式说明，只要本着把企业搞好、把企业做大做强的原则处理各方利益关系，总能找到实现双赢乃至多赢的解决方案。
应把重建市场信用作为国有企业改革的一项重要内容。传统的国有企业由于政企不分、出资者缺位等原因，不可能是完善的市场主体和法人实体，在市场经营中也很难把诚信贯彻到底，结果造成国有系统中的赖账机制，既为企业的正常经营带来不利影响，也为改制工作设置了许多陷阱和隐患。从这个意义上讲，国有企业的改制过程也是一个信用重建的过程。但在以往的改制实践中，由于投资者并非都是中证万融这样的非常看重自身市场信用的企业，因此很难达到信用重建的目的。而潍药改制模式说明，诚信机制的建立需要各方的共同努力，不仅要努力引入市场信用好的战略投资者，也要求地方政府讲信用讲信誉，惟此各方利益的协调过程才能公开、公平和透明，才能避免政府的甩包袱行为和投资者的短期行为，使达成的改制协议等具有战略价值。
[ 时间：2004-01-07 ] [ 关闭窗口 ]
国资委中心调研组的一份材料，时间应该在改制一年后，定调是相当积极的，与赵董同时期在内部讲话中“交了学费”当然是完全另一回事。但这个定调，说明赵董比较会配合相关部门的政绩工作，同时后面的上市也就扫清了一些可能的障碍。另外，赵董从收购改制到上市沿袭了一向的神速作风，虽然名为草根，但能量并不草根。
当时2107是有90个品种，但可以说基本不太赚钱，03年1.2亿的销售收入，才预计1200万的净利润，而且还是应收帐款居多的帐面利润；而08年的心可舒一个品种就创造了近5000万的净利润，而主营收入还不到两个亿。可以认为所谓的核心竞争力打造，就是筛选最有竞争力的产品，同时尽可能把企业资源向其配置，做专做精。
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个人认为比较重要的一点，是因为心脑血管患者主要是老年人，那么他们对医生的信任程度就比较高，因此医院销售是主体，而OTC市场是次要的。所以大家都是走的学术营销之路。而在营销外包中，OTC市场的外包又是特别重要的一环，主打大医院的学术营销市场外包的案例似乎并不太多，这主要是学术推广方面需要的客户沟通能力和产品陈述技巧，以及客户关系管理的复杂程度与OTC市场大相径庭。这也是为什么率先搞这一块的西安杨森以比较完美的一个市场推广体系成为行业的军校。
转一个相关资料有助于清晰认识这一点：
国有药企如何破解营销危机
http://www.100md.com 2006年9月22日 2006年第110期
外资药企和国有药企的医药代表在拜访过程中所表现出的客户沟通能力和产品陈述技巧却大相径庭，究其原因，不见得是外资药企的医药代表比国有药企的素质高多少，而是完善的市场部职能作用的具体体现。这也是外资药企与国有药企在医院市场营销战略上的突出差异。
“退出了医院市场，我们的市场在哪，我们的客户在哪？”在与一家国有药企的老总沟通时，他不断地征求我们的意见和想法。这是我们在服务的所有客户中，第一次听到客户都不知道自己的市场在哪，自己的客户在哪。
原来，自从今年国家对医药系统的监管政策有所调整以后，“整治医疗腐败”、“规范药品名称”、“药品再次降价”让国企处方药品在医院市场受到了严峻的生存考验，有些厂家已经取消了对医务的正常拜访，有些处方药品甚至索性退出了医院市场，一些规范操作的中小型国有药企首次进入了生死攸关的紧要关头。
众所周知，医药行业作为一个健康产业，是全球公认的朝阳产业之一。国家政策的监管对于为人类健康保驾护航的医药行业而言，是推动和引领行业由不规则走向规则、带动医药企业管理由不正规走向正规的必然过渡。但是，正是这种生存环境的变化，对国有药企运营机制首次进行了全面考核。是机遇，还是挑战？国有药企又该如何应对？
学外资药企的营销战略
从表面上看，无论外资药企还是国有药企，在医院市场的区域运作上都是通过医药代表的医务拜访来完成的，但这两类企业委派的医药代表在拜访过程中所表现出的客户沟通能力和产品陈述技巧却大相径庭。对这一点，临床医生的感触尤为深刻。究其原因，不见得是外资药企的医药代表比国有药企的素质高多少，而是完善的市场部职能作用的具体体现。这也是外资药企与国有药企在医院市场营销战略上的突出差异。
外资药企的市场部一般具有以下四大职能：
产品组对品牌及产品的细致化管理根据产品的类别，市场部通常由多个产品组组成。每个产品组又由多个产品经理组成。根据产品的市场份额、竞争和潜力预估，每个产品经理通常只承担1种或者3种以下产品(包括不同包装)的市场计划，负责产品从信息收集、市场预估、产品定位、推广策略、人员培训等全方位的市场策划。
例如：某药厂有25个品种的药品，分为心血管、内科、外科3个大的类别。这家药厂的市场部通常是1个市场部总监、3个产品组经理、8～10个产品经理组成。部门的工作报告是纵向的：产品经理→产品组经理→市场部总监；对于销售部门的指导和跟踪是横向的：各个区域经理→销售代表。
根据产品特点，结合市场需求，制定多渠道的沟通主题通常情况下，医药代表所使用的视觉辅助材料如：专业产品资料宣传页、产品简介折页、产品手册、消费者教育资料等，就产品的特点和利益点进行具体描述，也被称为沟通主题(COMMUNICATION OBJECTIVE)，这是一线医药代表医务拜访时的重要工具。对于市场竞争激烈的产品，其沟通主题每季度或半年应更新一次，让品牌和产品特点不断对客户的视觉产生冲击。
沟通主题的确定一般有以下4个步骤：一是剖析产品特点、利益点、针对人群、竞争优势，列出产品在解决普遍性问题上的特点和优势；二是寻找与公共卫生、流行病学、临床医学研究中与普遍性问题相关联的客观数据，以及一般性的解决方法；三是列举产品由于具有哪些特点，能为患者带来什么好处，因而对于患者目前存在的上述问题是优于普通解决方法的最佳途径，同时通过具体数据支持产品所列举的有效性、保护性和安全性；四是选取权威的专业资料，设计面向消费者的教育资料。前者多倾向于采用科学严谨的临床数据和研究报告，消费者教育资料多倾向于易于理解的图画和文字。
拥有医学会及专业领域具有影响力的专家网络等人脉资源首先是产品经理拜访负责产品相关领域的医学会及研究机构的学科专家，及时了解产品相关领域的专业动态和专家的反馈意见，在专家人群中寻找认可和赏识公司产品的观点，建立品牌和产品在专业领域的形象力和影响力。其次是要负责策划和组织多种形式的学术及健康教育活动，比如产品上市会、专题研讨会、学术交流会等专业领域的学术交流活动，也可以是邀请专家讲座的形式举办产品适应人群的健康教育活动。另外，产品经理还会有选择地邀请认同产品特点和利益点的行业专家作为长期合作的产品代言人，确定演讲主题，确认产品将以何种形式和时机贯穿到演讲和活动中，最终收到充分发挥专家权威影响的效果，以带动专业人士和市场对品牌和产品的认知。
与销售部门配合进行协同拜访和相关培训产品经理协同医药代表拜访是市场部与销售部合作的具体表现。通过协同拜访，可以即时了解一线代表对于产品的理解程度，直接、充分地掌握医务人员对于产品的反对意见，同时对销售业绩分析、潜力定单、产品的市场信息收集和区域性推广策略制订等都有着重要的意义。
产品经理协同区域经理拜访客户之后，要对医务代表的产品知识和专业知识进行考核和培训，不断提高一线销售队伍的专业知识水平和对竞争产品、自家产品各方面知识的了解程度，确保销售队伍对产品的宣传在资料理解、专业术语、沟通主题方面的准确性和一致性。
客户究竟在谁手中
经销商是你的客户，医生更是你的客户。
外资药企对于医药代表的医院客户管理可谓是细致入微。每个代表通常有50～200名客户，一般会按照重要程度进行客户分级，再根据客户级别确定拜访频率，安排拜访计划。医药代表对于TOP客户的专业、性格、爱好，甚至家庭、子女情况都应了如指掌，拜访客户时的谈话多是从客户的爱好谈起的，这样气氛才会自然融洽。
外资药企要求医药代表每半年就对医院客户和竞品信息进行更新，外资药企的大区经理和销售总监分别掌握区域和全国的客户资料信息，并协同拜访。因此，外资企业与重点客户始终保持了良好的往来。即使以后代表辞职，经销商撤换，对于产品在这家医院的使用也不会造成很严重的影响。
国有药企的医院客户一般在经销商的医药代表手中，区域经理与医药代表交流不多，甚至一个大区经理有可能不知道自己区域内最大用量的医院里科室主任的名字。有经验的经销商会要求医药代表将客户信息报给公司建立客户档案，但是这些宝贵的资料企业是拿不到的。因此，对于国有药企来说，一旦医药代表辞职或者经销商有变动，医院客户就很容易流失。
有客户才有市场。国有药企如果能一手抓经销商客户，一手抓医院客户，也就意味着市场、品牌和产品的生命都攥在自己的手心里了。这也就解决了文章开头提到的那位老总的烦恼。
国有药企如何赢取客户
国家对医药系统监管政策的调整，使以往的“挂金销售”行不通了。借鉴外资药企在医院市场的营销战略，结合中国国情，国有药企应该意识到学术推广是药品在医院推广的重要途径，同时也应充分意识到自身市场部职能的缺失。
如何克服专业化学术推广这一目前国有药企在市场运营策略上的弱项？配合目前国有药企的代理管理机制，销售外包与学术外包相结合，是那些规范操作的中小型国有药企现阶段快速可行地建立和保持产品在专业领域影响力、提高市场份额的出路。
学术外包的目的在于能较好地弥补企业市场部门职能的缺失。寻找外脑帮助，将药品经营在专业渠道面临的问题交给擅长的外部机构，使之成为销售队伍的“军师”和强大的后援力量。此外，学术外包可以缓解企业内部销售部门与市场部门的矛盾，对于那些没有好的市场营销策划人才和专家资源的企业来说，更是一条分析定位产品、指导跟踪销售、加快品牌传播、提高市场占有率的捷径。
由专业公司提供服务的学术外包，最大的优势在于：打破国有药企区域经理不拜访医院及没有客户资源的尴尬局面，可迅速形成“项目经理→区域经理→销售代表”这样一个共同管理市场和客户的良性运营机制，提高企业的区域运作能力，让国有药企真正拥有市场，拥有客户。
医药经济报2006年 第110期 (银虎)
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收到，谢谢。
两名义乌商人的突围
2009-03-27 11:10:56 来源: 经济观察报(北京) 跟帖 0 条 经济观察报记者李翔中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁。其中存在着大量的代工公司，它们依赖于订单，没有自己的品牌，单纯的外贸。但其中也有像新光和浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业，或者说，它们不甘心自己始终存在被资金绳索勒到窒息的危险一
四层楼的义乌国际商贸城。它并不拥挤，出乎意料的干净、整洁。所有描述义乌的文章中都会出现这座拥有大约6万家店铺的国际商贸城。其中一个最经典的描述是，如果你每家都转上3分钟，一天8个小时不停歇，那么，你要用一年时间才能从它里面走出来。
它不是我们印象中那种人山人海的批发市场。卖家们并不殷勤。看守店铺的大都是雇来的年轻女孩，她们首先学会的是如何分辨观光客和真正的买家。所有那些询问商品零售价格的人可能都不被算作真正的买家。以一个印制着素雅图案的布制包为例，只有在400个以上才会考虑出售。
这座小城距离上海300公里。从最近的杭州萧山机场赶来，也要将近两个小时。但是在过去的不到三十年时间中，它却成为世界的超级市场。人们用各种奇妙的语言来描述它，比如，“这里不是什么都有，但却几乎什么都有”；再比如，它被称作是小商人们的“应许之地”或者圣地麦加。它自己的口号是“商品的海洋，购物者的天堂”。有超过60％的义乌市民拥有工商营业执照，义乌工商学院的副院长贾少华说，“它的人均银行存款和汽车拥有量可能是全中国最高的”。
不过，它并不仅仅是一座贸易之城，尽管在义乌，人们信奉“无商不富”。世界超级市场的巨大货流量，同时也像传送带一样，带动着本地制造业的发展。在义乌国际商贸城6万家摊位背后，有将近3万家的制造企业。他们出售自己的产品，同时也为国际品牌代工，其中的佼佼者则拥有了自己的品牌。一家吸管制造商生产着全世界四分之一的吸管，一家拉链生产商每年生产的拉链可以绕赤道转200圈，一家袜子生产商还破天荒地成为了北京奥运会的赞助商。
如果你是这些商人中的一员，在义乌国际商贸城拥有一个摊位，或者更进一步，同时还经营着一家生产袜子、螺丝刀、手杖或者箱包的工厂，那么，不需要懂得次级贷款以及华尔街的各种把戏，你就能明白现在它意味着什么。所有关于这些后果的描述都是一个套路，首先是出口量的下降，接着你发现自己的现金流出现了问题，因为客户不能及时付账，再接下来，如果不多加小心，你自己也会陷入困境。世界不再迷人，也跟你年轻时候不一样了。
四处是危言耸听的流言，不断有公司解散清算的消息传来。大部分人都战战兢兢。惟有其中的佼佼者才有信心宣称自己能够化险为夷，尽管这种信心有些时候也不是那么确切。很多时候，他们的言语更像是安慰别人也安慰自己的心灵鸡汤。这些言词并不提供及时的行动指南，但总是被需要。二
出租车驶出义乌城区，性急的司机不需下车，在作为出城登记点的房屋门口大喊一声：“新光。”那些密布着制造工厂的工业园分布在城区之外，出于治安考虑，每辆驶出城区的出租车，都要在出城登记处登记。
新光饰品的创始人周晓光可能是义乌最著名的商人了。她是义乌市第一位也是惟一的一位全国人大代表。她频繁出现在电视和报纸上。在见我之后，她还要接受王小丫的采访。后者是一名电视节目主持人，要为中央电视台制作一档报道“两会”的电视节目。
1995年，周晓光和她的丈夫虞云新创办了新光饰品。她没有接受过太多教育，面对外界时总是出言谨慎。但是她和自己的公司却在义乌众多的饰品公司中存活下来，而且成为最强者。在他们成立公司时，义乌已经有100多家饰品公司，最高峰时一度接近4000家，随后这个数字随着行业大环境的变化而变化，“2008年3月份的时候有3000多家公司，2008年年底，有2000家左右，这么短的时间，三分之一的公司就没有了。”周晓光说。
她刚刚满46岁，穿着一身黑色套装，扎一条素花纹的丝巾，仔细描了眉，短发被挑染过，说话时脸上表情波澜不惊，神情镇定到漠然，既平静又认真。
她坦率地承认自己的公司并不是一个庞然大物般的商业组织，尽管在这个小城它已经是如此形象。托马斯·曼在一部描写小镇商人的小说中说，再小的城市也有自己的恺撒。在义乌众多以微不足道的商品作为生产对象的公司中——如我们已经知道的，这里的公司选择吸管、拉链、打火机和袜子作为主业——年销售额接近30亿元、总资产50亿元的新光正扮演着小城恺撒的角色。
一篇2008年年底的报道引用中国饰品协会的说法，已经有将近30%的饰品企业由于原材料价格上涨、劳动力成本上升和金融危机影响而倒闭、停产。这个行业内的领先者新光，在2005年、2006年、2007年三年间以50％、50％和30％的速度增长着。但在已经过去的2008年，这个数字为15％。不过这已经让周晓光满意。她不断庆幸着自己在2005年就开始的战略调整。
这次已经被众多媒体报道过的转型，起源于周晓光对海外市场的考察。当时，越来越多的竞争对手涌入饰品行业，无论是在制造端还是在销售端。国内制造商生产的产品不是已经出售一空，就是被大量积压在销售商手上。这让周晓光提前嗅到了市场上漂浮的焦躁气息。尽管饰品制造商在当时还过着舒服日子，但是周晓光仍然决定，新光要逐步“从批发商转向零售商，要从制造商转型品牌运营商”。与这两个决定相关的是：建立自己的销售渠道，以及塑造自己的品牌。
站在今天的角度来看，这两个决定的重要性无论如何形容都不为过。品牌让这家公司可以避免沦为单纯的代工企业、受制于海外市场的订单。除了几家代工企业中的巨无霸之外，这类公司在此次金融危机引发的经济萧条中不堪一击。直接掌握渠道则让周晓光和新光对市场需求的反应更加敏捷。新光的董事长助理徐平甚至认为，很多时候，不是因为没有市场需求，而是缺失了销售商环节，导致了很多中国代工企业的倒掉，因为很多订单正是由渠道传来的。当渠道商自身面临困难时，订单也就消失了。
对市场的敏锐同样让周晓光较早地觉察到了经济萧条对饰品行业的影响。2008年4月，周晓光在美国拜访当地的客户和朋友，顺便做市场调查。她随机走访了纽约第五大道的几家饰品店，结果发现，这些店的每天客流量从100人下降到40人，人均消费金额从200美元下降到80美元，自然而然，每天的销售额也锐减。她知道，风向又一次变了。
后来她说，这让她在面对2008年8月和9月份开始的坏形势时，内心平静，而不像很多民营企业家那样惊恐万分。那些一直搭乘经济快车的企业家们，往往认为公司的高速成长是理所当然之事。
2008年年底，周晓光跟义乌市的很多企业家做了交流。她安慰大家说，事情并不是真的像所有人都认为的那般艰难，已经看不到阳光和希望，“而是大家没有做好心理准备，一下子觉得很恐慌”。恐慌之后，接下来，你就会迷失方向，不知道目标是什么，对未来和不确定性的模糊认知，又进一步增加了今日的恐惧。
尽管如此，毫无疑问，周晓光看到的未来也并不是阳光灿烂的大道。周晓光对新光高管团队说，2009年只要保持2008年的业绩即可。只是她希望，这段岁月能变成一个沉静时期。公司在沉静时期能够安心完善自身。这种完善在高速成长时期往往让人难以顾及，毕竟，在高速成长时期，成长才是第一位的。只要印钞机能照常工作，没有人在乎工厂建在哪里。 (本文来源：经济观察报 )
上一页 1 2 下一页 翁荣弟西装革履，系着一条红色条纹领带，梳小分头，说话时满脸堆笑，完全符合大众对浙江商人的想象：低调、不时打哈哈，无论是眼神还是面部表情都传递出精明商人的感觉，说话时声调会随着谈话内容的变化而变化——当他压低声音时，他想表明，我在抱怨，我有不满，但是你知道就行，可别跟别人说。他的公司在紧急地大量招聘工人，数字高达3000，而翁荣弟认为，这个数字仍然难以满足浪莎的扩产需求。一则新闻报道说，甚至在春节期间，浪莎也没有停止生产，数千名工人放弃了假期。
他住在杭州一家星级酒店内的标准间，因为周末他要在浙江大学学金融。从传统制造业起家的商人们发现金融业才处在整个经济河流的上游地位，纷纷表现出对金融业的强烈兴趣。比如从饲料业起家的刘永好，如今就是一位金融大亨。
1995年10月，翁家三兄弟创办了浪莎袜业。和众多义乌的制造商一样，翁氏三兄弟也是以贸易起家。后来的报道中经常提到，早年翁荣弟是如何睡在硬座车厢的座位底下，南下广州，从自己拿到总代理权的厂商手中取货的。
通过做品牌袜的代理商，建立起全国的销售渠道，此中的经验对翁氏兄弟1995年创建浪莎袜业或许起到了重要作用。但是翁荣弟更喜欢说的不是经验，而是品牌。他总是说，三兄弟当年选择做袜子，最重要的原因是他们发现，“西装、女装、衬衫、裤子、领带等都有了名牌，只有袜子还没有名牌。”创业之前，三兄弟专门到北京注册了“浪莎”品牌，并且将42大类商标全都注册上。
1996年浪莎就开始到中央电视台做广告。这甚至让中央电视台广告部的工作人员都颇为惊讶：“几块钱一双的袜子，还做什么广告？”三兄弟的品牌意识之强烈在当时的中国商人中绝对属于凤毛麟角。“说句难听点的，我的利润几乎全都投到品牌塑造上面了……这个讲一讲很容易，做起来很难。毕竟拿出去的都是现金。”翁荣弟说。随后，浪莎又把自己的品牌外溢到了其他纺织品领域，最著名的是浪莎内衣。
接下来，像所有有雄心的中国制造商一样，浪莎开始顽强地向价值链的上端移动。其中最著名的事件当属浪莎拒绝沃尔玛订单引发的风波。在全世界范围内，沃尔玛都因为对制造端的不断压榨而声名不佳。尽管这家廉价超市在消费者中拥有极佳口碑，但在供货商眼中的形象却截然相反。它总是通过压低采购价格来迫使制造商不断降低成本。它让全世界范围内的供货商都战战兢兢。一方面供货商们为不断地低价、低价、低价而苦恼，另一方面，沃尔玛的巨大出货量又让供货商们像老烟鬼一样欲罢不能。
2003年，浪莎进入沃尔玛的全球采购体系。2005年，浪莎接到沃尔玛300万美元订单，2006年是250万美元，2007年是220万美元。但是翁氏兄弟对此并不满意。2007年7月，翁荣弟表示，除非沃尔玛提高至少30％的价格，否则浪莎将不再向沃尔玛提供产品。
翁荣弟后来解释说，浪莎的举动并不是针对沃尔玛，而是针对浪莎的全球采购商。“中国五年以前都不穿尼龙袜了。你拿过来的订单是尼龙的，那么低端的产品，我的工人工资、原材料成本都上涨，一算成本，肯定做不了。这不是针对沃尔玛，是针对全球采购商的。和我们自己公司的定位也有关”，“浪莎向所有国内外客户提出了提高单价的要求，其他的客户都答应了，就沃尔玛中国区不接受，我们考虑再三，拒绝了他们的订单”。
这个故事有个理想的结尾。沃尔玛和浪莎的合作在2007年年底重新恢复。浪莎没有失去订单，但又以强势的姿态让自己在制造业的价值链上向前挪动了一步。如果一家公司连沃尔玛都敢于拒绝，那么它没有任何理由再为了订单屈服。此后，翁荣弟一直为浪莎的讨价还价能力自豪。他认为，这家义乌公司终于有了议价权，甚至定价权，“我们可以把成本算给我们的客户，告诉他们我们必须提价”。
在另一方面，翁氏兄弟的资本意识来得也格外的早。翁荣弟在数个场合重复过，浪莎从1998年就开始谋求公开上市。可惜这一过程显得格外漫长，大概十年之后，2007年，通过用7000万收购原ST长控的控股权，浪莎才实现了借壳上市。而且，这还不是个令人愉悦的开始。只要翻检当时的新闻报道，就能看出，背后被操纵的股价让一直做实业的翁氏兄弟颇为无奈。
除此之外，翁氏兄弟还是小额贷款的主发起人，翁荣弟也是金华商业银行的董事。四
周晓光和翁荣弟看上去毫无共同之处。
所有见过周晓光的人都对她的好学若饥印象深刻。她总是在不断提及她在商学院的同学和朋友们。这几乎成了她最主要的圈子，她将之称为“外面的人”，其中包括了很多中国最精明的商人和投资家，比如做投资的赵炳贤，还有神州数码的郭为、康佳的侯松容、格力空调的董明珠、复星的郭广昌、伊利的潘刚，等等。
她是个商学院同学聚会的热心组织者，2008年她就组织了两次聚会，一次在义乌的新光集团，另外一次在杭州的西湖。后一次为的是讨论当前的经济形势。她会和她的同学们讨论自己遇到的各种商业问题，从他们那儿得到各种建议。“我们同学聚会比跟咨询公司开会还专业，而且同咨询公司之间是利益关系，同学之间完全是热心和友善。”
在做出重大决定之前，她都会随手操起电话，打给自己的某位同学，征询其意见。在赵炳贤的影响下，她也成了沃伦·巴菲特的忠实信徒。她购买了伯克希尔·哈撒韦公司的股票，会在每年的5月份去参加伯克希尔·哈撒韦公司的年会。她对金融的兴趣也在萌生。到沃顿商学院拜访时，她提出希望能上一门关于私募股权投资的课。
她谨小慎微，但是把自己向外部世界完全开放。
翁荣弟显得更加自信。他和自己的兄弟白手起家创建了一家号称中国袜业之王的公司。成功带给他信心。但他仍然低调、节俭、谨言慎行。他声称自己的大部分时间都用在公司内部，白天同客户开会，晚上则去工厂看机器看工人。他没有选择到某个知名的商学院读书——这意味着进入一个商人社交网络。他的学方式更多的来自于自己的实践，learningbydoing。
如果一定要寻找他们的共同之处，那就是他们两个人的公司——新光和浪莎——都倔强地挺立着。中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁。其中存在着大量的代工公司，它们依赖于订单，没有自己的品牌，单纯的外贸。但其中也有像新光和浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业，或者说，它们不甘心自己始终存在被资金绳索勒到窒息的危险。
除此之外，更加老生常谈的是，它们都坚守着自己的主业，而在对外投资时却谨慎小心。它们一度都没有经受住诱惑，都曾经参与了多元化淘金游戏，但无论是幸运还是敏感，它们都及时停了下来。“资金充足，而且主业明晰”，周晓光和翁荣弟都以自己的方式在不断提及这句话。
这真不是什么新发现。《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说，每次当他在商学院的课堂上重复说，坚守主业非常重要，除了少数几家公司之外，鲜见多元化的成功例子，商学院的学生们总是表示出适度的不耐烦：是的，可是这不是常识吗？而当他讲给一些公司的高级经理人时，对方往往会非常动容：是的，你说的太对了，我们对此也有深刻体会。
这两位义乌商人身上体现的常识是：
1.注重品牌建设，并且为此不惜重金；
2.建立自己的销售渠道，把渠道控制在自己手中，这样可以避免对销售商的依赖；
3.坚守主业，谨慎投资，克制自己的欲望，抗拒多元化的诱惑。
当然，他们认为自己和自己的公司身上还有更多东西，比如注重研发、特有的谨慎和节俭、对市场的敏锐等。他们同《经济观察报》记者的对话或许能更全面地反映出他们对此次危机的观点，以及他们自己的世界观。下面是我们谈话的节录。
(本文来源：经济观察报 )
首饰女王周晓光，是赵董的同学，当然，受他的影响也比较大。
请注意新光关于营销渠道的这一段。
在中药行业其实是有两种模式的：做自己的渠道，以学术营销为主，600535就是做这个起家的，之后还有多个的心脑血管竞争对手都走的这条路，地奥心血康、步长脑心通，等等，排除掉各自产品的科技含量诉求，在营销理念上没有非常大的差异。
当然，西安杨森被称为这个行业的黄埔军校，例如002107的王钰也是从军校出来的。
如果新光因为是赵董的咨询对象，所以有这种想法并且从危机中受益较多，那么赵董任用王钰为大将，也就顺理成章了。
另外一个模式，则是渠道外包。典型性企业是002038双鹭药业。以下引自双鹭研究员的观点。
“当前的环境使很多制药公司都采取了销售外包的模式,因为现在新产品上市之初以及推动产品销售额持续上升的过程中需要大量业务娴熟的医药代表,而一般的医药企业在成长初期不可能完全覆盖所有区域,这需要投入大量的人力,物力和管理精力,通过采取销售外包的模式,公司将减少大量的财力及管理成本,并且可以很快覆盖各级区域,同时也避免自己公司销售人员各种超额费用增加的管理及财务压力.
但同时销售外包对于双鹭,还存在一定的风险,例如一般外包公司只针对短期销售额的提高,不会制定长远的销售计划和策略,对公司长远的发展不利,并且可能存在各种的利益冲突,例如少数销售人员的素质导致的"个别事件"有可能损害公司的品牌形象.另外医药企业的销售队伍需要有相当高的忠诚度,依靠外在公司的专业力量,短期效益也许显而易见,但是从长期来看,如果公司不能持续推出具有竞争力的产品,让经销商获利,那么有可能会出现经销商抛弃公司-公司短期的销售急剧下滑-公司的盈利能力下降-新产品投入缺乏资金的恶性循环.因此从这个角度来说,对于公司的新品研发要求非常高,我们认为公司在目前的黄金发展阶段,可以考虑逐步地加大在销售领域的投入,实现外包销售和自有销售的均衡!”
最后，其实有一个帐号能够把上述的三个商人连接起来：黄仙兰，她买了2107，也买了翁荣弟的600137，当然，因为她是周晓光的母亲。时间上都是在08年的第二季度。
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领先生物技术遇上一流资本玩家——
沃华 要做生物科技的 微软
綦久竑
6月23日，上市公司北京双鹤药业股份有限公司发布董事会决议公告，宣布投资799．8万元参股北京沃华生物科技股份有限公司。公告披露，沃华公司的前三大股东分别为赵炳贤先生，出资1199．7万元，占总股本的30％；双鹤药业和沃维汉博士分别出资799．8万元并列第二大股东，各自持股20％。此外，沃华生物将在6月30日前完成股份有限公司注册，并争取在国内二板市场发行上市。如果上市成功，这将是国内首家自然人控股的上市公司。
6月28日，沃华变更为股份有限公司的申请正式获得北京市政府批准，同日，北京沃华生物科技股份有限公司创立大会正式举行。让人感到吃惊的，除了沃华完成这一切烦琐的行政报批手续的神速之外，更主要的还是它所宣称的雄心勃勃的发展目标：5年后市值达到100 亿，争取成为生物科技领域的微软。而这些都出自一位一向谨言慎行的投资银行家之口，更是非同寻常。
谁是沃华
沃华公司发展至今主要经历了两个阶段：草创初期的北京沃华生物大分子应用开发有限公司，以及增资改制后变更设立的北京沃华生物科技股份有限公司。前者是沃维汉博士和北京通州区永顺北马庄村于1993年底共同成立的，前后经过7年多的苦苦打拼，终于在2000 年引进了一批其他的战略投资者增资改制成为了如今的沃华生物科技股份有限公司后有了根本的改观。
今年52岁的达斡尔族科学家沃维汉毕业于哈尔滨医科大学，他利用天然生物膜脂和蛋白相互作用的理论，发明了脂质体嵌入（或称生物膜嵌入）技术，据此研究开发出新药“血捷活素”并已被国家药监局认定为一类生物新药。
1993年，沃维汉来到北京通州永顺，和当地共同成立了北京沃华生物大分子应用开发有限公司，在16万美元的股本中，沃维汉个人出了9．6万美元。
这一项目引起了时任北京市副市长的金人庆的关注。在得到一批一流专家发展前景光明的评语后，北京市政府决定借款500万元扶持这家新兴企业。好运随即接踵而至，血捷活素被列入国家863项目，同时，沃维汉在中国内地、香港和美国的多项发明专利获得批准，在欧洲数国的同样申请也可望很快获准。万事俱备，只欠资本了。“没有资本，沃华永远难以真正发展壮大。”沃维汉说。1999年底，他遇到了投资银行家赵炳贤，后者本能地意识到，沃华是一块尚待雕琢的璞玉，决定投资。
经过数月的考察，沃华公司的发展路径在赵炳贤的脑海里逐渐清晰起来。首先是增资改制，扩大公司注册资本，引进新的战略投资者，并进行公司结构重组；然后把公司变更为股份有限公司，规范公司治理结构，并为上市铺路。生物科技成为新宠的天时和在北京的地利，再加上赵炳贤长期累积起来的深厚人脉关系，这错综复杂的一切几乎是一路绿灯，在两个月内便告完成。6月28日，变更申请正式获得北京市政府批准，同日，新组建的北京沃华生物科技股份有限公司创立大会召开，29日批准文书正式下达。
会生金蛋的平台技术
赵炳贤在资本市场一向作风低调，偶尔出手便是重拳，半年前参股筹划包装同仁堂到香港创业板上市即是一例，但那次毕竟还只是作为配角的第二大股东。这次，他居然投资近1200 万元，以第一大股东的身份持股30％，确实非同寻常。最打动他的，关键就在于这种“会生金蛋”的脂质体嵌入技术。
脂质体究竟为何物？沃维汉说，它实际上是一种人造细胞膜，在药品生产方面，可以用它把药物像包饺子一样“包装”起来，这是目前国际上的流行做法；但缺点也很明显，一是这层“饺子皮”极易破碎，此外要把药物封装在里面的工艺也很复杂。而脂质体嵌入技术则干脆打破原来复杂而脆弱的“包装”思路，采用把药物“插入”脂质体的办法解决了这个讨厌的难题。
作为一种平台技术，它还可以广泛运用于药品、食品、农药和植物激素以及生物芯片等领域。沃维汉表示，沃华目前正在仔细筛选多种药物，用这种技术进行重新包装和改进，加工成新的制剂。“我们加工后的药品和原料药相比起码都有某一个或数个方面的重大改进，或是降低其毒副作用、或是缓释长效、或是减小剂量降低成本。”他说。
赵炳贤一直把美国投资家沃伦·巴菲特奉为偶像，在发现沃华后，他把微软公司也开始设置为一个主要的参照系了。5月23日，在沃华公司增资改制后的第一次员工大会上，沃华董事长赵炳贤告诉所有的员工：“我们的目标是，力争让沃华明年6月在国内二板上市，到 2005年使它的市值达到100亿元。”而这相当于沃华现有资本额的260倍。 “只要5年后我们能够做到1个亿的利润，达到100亿的市值并非天方夜谭。如果到时没有实现这个目标，你们可以免掉我这个董事长。”在6月28日的创立大会上，一向谨言慎行的赵炳贤向股东们立下了这样的军令状。
赵炳贤为沃华公司勾勒出了一种理想的赚钱模式，这就是以脂质体嵌入技术为平台，不断开发出新产品，最好的产品由沃华公司自己生产、销售；次好的产品根据市场定价与其他著名企业合作成立新的股份有限公司，再到国内外的创业板上市，既赚取产品利润又赚资本利得；一般产品则在适当条件下转让出去。
“梦幻组合”打造“梦幻概念”
在沃华生物科技股份有限公司3899．1万股股份中，除了第一大股东赵炳贤外，上市公司北京双鹤药业股份有限公司和沃维汉分别以20％的持股比例（779．8万股）并列为第二大股东。沃华希望，由金融投资者、产业投资者和技术投资者构成的这种居于绝对控股地位的三驾马车式的股权结构，将成为公司运作方面的“梦之队”，为公司未来的产业扩张和资本运营奠定坚实的基础。
和沃维汉一起获选出任沃华公司副董事长的双鹤药业董事长乔俊峰是经营管理专家，在沃华未来的生产规划和管理规范方面将发挥很大影响。独立董事曹尔阶教授是中国建设银行和中国国际金融公司的高级顾问、中国投资研究会理事长，在资本运营方面会发挥很大作用。其他董事在外部关系、财务管理和药业的市场营销方面都配置了专人。赵炳贤说：“沃华的股东和经营班子的构成称得上是梦幻组合，这样的搭配在目前国内资本市场上是很少见的。”商业模式有了，想象空间有了，理想的经营团队也有了，这一切能否打造出一个资本市场上的梦幻概念来呢？只有等待时间去检验了。
风险犹存
谈到风险，沃维汉认为，药品的风险主要集中在两方面：一是是否安全，二是是否有效。沃华准备先期推出的血捷活素已经通过国家药监局的认定，进入临床一期，年内将可望完成临床二期和三期的试验，安全性是没有疑问的了；至于有效性，他表示，血捷活素的适应症本来是高血压和心衰，如今已经把它的主治方向集中在降血压方面，针对性提高，也会使它的有效性得到更高的保障。
独立董事曹尔阶则要更谨慎一些。他认为，生物科技公司等高科技企业的风险不小，沃华也须认真对待。今天沃华还没有产品，而这是今后的关键。目前沃华实际上还处于创业投资阶段，还有相当的风险：产品能否做成？成本能否降下来？市场开发出来后能否持续提供新的产品以保持所得到的市场份额？沃华能否如其所愿在生物科技领域占据最好的一块空间？在这些运作过程中的每个环节，都有风险相伴相随，不可等闲视之。
《中国经营报》 2000年07月04日
这是比较少的一次公开宣称：要做生物科技的 微软。同时100亿的市值，否则就不做董事长了，可谓激情洋溢。
然而，由于沃维汉卷入间谍案事件，沃华生物项目终于失败，它的一部分技术转移给了沃作为首席科学家的江苏瑞年集团，而血捷活素的批文被收回，这家企业最后处于停产状态，估计赵董的损失在2000万元左右。这是一个重大损失，因为同仁堂项目在最初上市时，也就是2000万元的净利润。
然而，当时的合作伙伴之所以是北医集团的600062，如果看了本次董事会人选中，包括了北医集团的名誉董事长，或者历史脉络就比较清晰了。
在两个月的时间内搞定这一切，如果认为赵董仅仅是一介书生，那么要么高看了首都相关部门的办事效率，要么小看了赵董的个人魅力。
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