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三胞目前想发力3-6级市场，这一块竞争不算激烈。另外，关于关门与否，应该从全局看，不能以个别地方不好就断然下结论。想当年国美刚在上海开店，刚开始很长时间也是门可罗雀。这个公司我只是觉得成功概率大于失败概率，所以愿意下注。
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我们这里好多三胞都关门了
我看不行
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600122未来几年的业绩会超炫，除了连锁利润持续快速增长（增发和解禁到期，资金瓶颈解决后，外延加速），更因为解禁到期公司逐步出售华泰股权获利，非经常性收益将使未来几年业绩非常绚丽。故事慢慢往下讲。
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连锁对经营管理要求非常高，库存和周转速度关系到企业的核心竞争力。袁亚非it连锁做了10年，从电脑城一个小摊位做到如今年营业额过百亿的it连锁企业第一品牌，继续成功的机率远大于失败的机率。城镇化进程伴随着家电大普及造就了国美苏宁，it消费高峰的到来会不会造就宏图三胞？继续观察。
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从上个世纪末到现在，国内专业连锁行业的“第一个10年”已经结束。10年就意味着一个时代，是可以做一个阶段性回顾和总结的。在号称连锁之都的南京，就有这样一家独特的企业，10年前，她是一家专营DIY的小店，在南京珠江路一隅悄然开张；10年后，她是国内IT行业的标志性企业，其一举一动都会牵动业界的神经，这就是宏图三胞。
10年来，从偏安一隅到擘划全国，从涓滴之资到业冠同侪，从默默无闻到行业翘楚，宏图三胞的快速崛起正在书写国内商业模式创新的范本。其创始人袁亚非先生，在出道之时，便始终称自己是一个不懂IT的人。或许正是这个缘故，宏图三胞从成立，到发展，到壮大，一直都没有受到传统理念的束缚，自由创新，自由发挥，走着属于自己的IT连锁发展之路。今年是宏图三胞成立10周年，深入走访宏图三胞，并以全景式画面特别辑录其成长历程中最具经典意义的“10大创新瞬间”，可以看出，这10年，是创新的10年，是专注的10年，其中很多创新举措，在今天，被业界奉为圭臬，具有很强的示范意义和标本价值。
1、2000年，宏图三胞在国内IT行业第一个引入现代商业模式
工业化在IT行业的极致发展造成了核心技术的高度垄断和制造技术的高度同一，并由此产生了两个重要结果：一是国内IT行业率先在制造领域实现了高度整合，与此相对，零售领域也初步有了做大做强的主观愿望；二是IT产品的价格迅速趋低，消费重心快速下移至普通大众，使得IT连锁零售这一现代商业模式的诞生初步具备了现实的客户规模基础。
与此同时，在南京珠江路摸爬滚打了近10年之后，袁亚非对电脑城那种基于信息不对称所形成的非诚信的经营模式感到深深的忧虑，他在苦苦思索企业未来发展之路。终于在2000年，袁亚非自造了一个WDM模式，并一手创立了宏图三胞，开始致力于国内专业IT连锁零售的推动和发展，并率先在企业组织设计、形象识别、店面运营、集约采购、销售结算、内控体系、远程管理、市场策略、物流配送等领域探索标准化＋远程化管理……10年的发展证明，这种独特的企业模式得到了国内商业实践的反复检验和广泛认可，成为宏图三胞不断向前发展的强大基础和保证。
2、2000年，宏图三胞在国内专业连锁行业第一个引入DIY模式
作为中国IT业特有的时代产物，DIY在上世纪末推动国内IT消费市场迅速崛起起到了至关重要的作用，一时风光无两。而对于DIY，宏图三胞有着不同的理解：首先，DIY代表着一种深入骨髓的IT文化，它尤其能暗合宏图三胞脱胎于珠江路这个具有浓重历史色彩的传承；其次，DIY代表着行业的专业水平，规模性地做好DIY绝非一件易事，宏图三胞专注于IT，必须以DIY为差异化定位，并以此来不断鞭策自己，持续提升IT方面的专业化优势。
10年前，宏图三胞是第一个把DIY大规模引入到终端店面的连锁企业；10年后，宏图三胞是唯一在旗下店面坚持规模性开展DIY业务的连锁企业，这已经成为宏图三胞最重要的差异化特征之一。对于宏图三胞DIY的店面植入，英特尔、AMD等都曾经给予高度评价，认为宏图三胞的这种“明橱明档式”DIY现场服务，不仅可以真实有效地保障消费者权益，而且将有助于不断引领和创新DIY消费模式，从而有助于DIY市场的持续、有序发展。如今，宏图三胞在DIY领域具有了相当强的专业技术优势，成功使得这一被业界一度认为日渐式微的领域不断焕发出新的活力。
3、2000年，宏图三胞在成立之初就第一个坚持店面员工全部自营化
最近有很多类似的报道见诸报端，国内家电连锁企业试图将旗下店面所有工厂派驻的促销员全部转为自有员工，虽然遭遇到了来自工厂方面的集体杯葛，但此举一出，还是获得了业界专家的一致赞誉：这意味着国内家电连锁行业第一次在真正意义上向零售本质这一核心命题靠拢。
殊不知，宏图三胞早在十年前成立之初，就坚持终端导购人员全部自营，所有人员都是宏图三胞在编正式员工，统一管理；换言之，家电连锁企业今天所面临的转型困难，早在10年前，宏图三胞就已经从体制上彻底解决了。曾经有学者认为宏图三胞这一做法具有三个方面的标本价值：
首先，这一做法非常好地体现了社会化大分工之下的工商合作模式，即专业的人做专业的事，工厂专注于研发和生产，商家专注于零售与服务；其次，这一做法使得宏图三胞的店员能在真正意义上以消费者为中心，向消费者提供真正无偏倚的公正推介服务；最后，全部店员自营化在本质上是一种由终端企业坚持自我掌控终端的“战略自主”，在制造商势力依然强大的国内IT行业，这种自主式的企业发展战略尤为重要。
4、2000年，宏图三胞在业界第一个实施服务品牌化+自营化策略
IT业与其他电器行业最大的分野就在服务，IT产品对于服务需求的种类、次数、技术含量、服务周期等等，要比家电业多得多，占领了服务就真正占领了IT业。因此，在成立之初，宏图三胞就坚持将服务作为企业发展的重中之重，并率先设立了技术服务专职部门，诠释了“红色快车”这一品牌的服务内涵。
不仅如此，宏图三胞也是国内第一个在所有店面均开设技术服务专区的连锁企业，并专职配备了6到10名的技术服务工程师；除了自身的售后服务体系，加上独立的红快服务工作站，宏图三胞技术服务工程师队伍有近3000人，约占员工总数的30%（这一比例同样也是业内最高的）。
经过10年的专业化锤炼，红色快车已经发展成为将芯片级维修、网络远程服务、店面跟踪服务、10106699技术支持等集于一体的高效专业的服务体系，并顺利通过了国家ISO9001：2008质量体系认证，成为当前国内IT行业屈指可数的大型技术服务供应商之一。2010年，宏图三胞正式公布了代号为315的红快服务社会化工程，计划用三年时间，将形成30家具有芯片级维修资格的综合网点，以及1500家高密度的社区型专业服务站。此举再次引起广泛关注。
5、2002年，宏图三胞在业界第一个实施自有产品品牌（PB）策略
为强化自身专业优势，形成与竞争对手明显的差异特征，成立仅两年后，宏图三胞便将自有产品品牌规划纳入了宏图三胞全盘战略的设计范畴，并推出了全部自主设计的“宏图”电脑品牌，此举至少领先业界5年的时间。经过多年的悉心经营，宏图三胞自有品牌产品以物美价廉赢得了消费者的广泛赞誉，并形成了年销10万台的稳定规模。对于这一成绩，宏图三胞总裁陈斌并不满意，他表示，在美日等发达国家零售市场，零售行业自有品牌的销售占比一般都稳定在20%至30%，相比较而言，国内零售行业在这一领域的发展程度还相当滞后，未来有相当可观的提升空间。
最近几年，随着行业利润日趋摊薄以及工商博弈空间迅速收窄，自有品牌战略迅速成为国内专业连锁行业的一个热点，受到广泛追捧，尤其以日本连锁行业为代表普遍实行的SPA（制造型零售商）战略，正在成为国内各大连锁企业效仿的样本，在这方面，宏图三胞无师自通，再一次走在了行业前面。
6、2002年，宏图三胞在国内第一个提出并实施中小企业（SMB）战略
作为中国国民经济的最具活力的组成部分，中小企业的IT应用能力普遍处于较低水平，但随着信息化时代的到来，其IT建设的需求日益突出；随着IT技术和市场的不断成熟，中小企业对企业信息化目的的认识更加成熟，有专业机构预测：国内中小企业IT市场蕴藏巨大潜力，2010年，这一市场规模有望挑战1500亿元，同比成长30%。
宏图三胞早在2002年就前瞻性地意识到了这一巨大的蓝海市场，当年，公司对旗下业务群进行了重大调整，再次做“第一个吃螃蟹的人”，在业内第一个设立了SMB（中小企业）部门，并从公司内部优选了一批知识丰富、业务精通、技术过硬的业务骨干从事中小企业市场的开拓。与此同时，宏图三胞还积极与神州数码、惠普、联想等众多品牌进行联合运作，为广大中小企业用户开辟直销服务渠道，并针对企业用户的不同需求量身订制标准化、规范化、专业化的一站式服务与各类外包业务，成功打破了“SMB是满地碎银子，不好捡”的行业魔咒。截至2009年，SMB业务已经为宏图三胞贡献了27%左右的销售额，而总裁陈斌的目标则是在两年内将这一比例提升至35%以上。
7、2003年，宏图三胞成为唯一连续8年蝉联“ 中国IT连锁卖场第一名 ”的企业
在经过了2000年的创业期，2001-2002年的探索期，2003年初，在基本完成自有经营模式的定型以及全国性连锁架构的架构转型之后，宏图三胞正式步入了一个相对平稳、相对有序的扩张期。也正是从这一年开始，宏图三胞在国家统计局、全国工商联、中国信息产业商会、中国计算机报、电脑商报社、CCID、IDC等国内外权威机构、行业机构的历届测评中先后荣膺“中国最大IT零售商”、“中国电脑商500强之零售商第一强” 、“中国消费电子产品售后服务十佳企业”、“品牌中国金谱奖”等权威殊荣，同时，宏图三胞还是国内唯一连续8年以综合排名第一的成绩蝉联“中国IT连锁卖场第一”的企业。
8、2006年，宏图三胞成为国内第一个跨入“百亿元级”的IT零售企业
对于一个连锁企业而言，规模是永恒的主题。宏图三胞成立后，迅速确立了“立足江苏、深耕华东、辐射全国”的规模扩张战略，至2006年，逐步建成了一个纵贯华北、华东、华南三大区域、八个省份的连锁网络体系，拥有直营店面近200家，打造了一条从采购、零售、SMB、行业销售、仓储、配送、安装、维修、服务、信息化于一体的高效价值链管理体系。
同年，宏图三胞派出数批高管团队远赴英国，深入考察了PCWorld的先进管理经验，并以此为蓝本，对旗下所有直营店面进行了全面升级换代，在国内商业领域首推“宏图三胞PC MALL”模式，倡导消费者自主消费与体验。此举不仅为宏图三胞的IT专业连锁进行了重新定义，同时也为宏图三胞的专业发展注入了新的活力。
2006年底，根据国家权威部门公布的数据显示，宏图三胞以105.88亿元的销售业绩成为中国商业领域第一个跨入“百亿元级”的IT零售企业。
9、2009年，宏图三胞成为业界第一个构建智慧型供应链模式的IT零售企业
长期以来，国内IT行业一直无法摆脱传统供应链模式的支配，这种供应链模式的最大弊端在于所谓的“牛鞭效应”，由于中间冗余环节过多，信息在层层传递中衰减严重，终端环节的一个很小的需求波动往往会在上游厂商那里放大为剧烈的反应――如何精准把握终端信息和市场节奏，已经成为横亘于上游厂商面前的共同困扰。
2009年初，经过长时间准备，宏图三胞率先与方正、联想、戴尔、东芝、惠普等主流PC厂家都完成了直供协议的谈判；与其他企业对直供的定义不同，宏图三胞不太愿意将这种模式称为直供，而将其称为智慧型供应链，并认为这种模式是倒逼企业需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率、库存周转、科学定价、利润控制等关键指标不断提升的重要动力源。这些指标，在宏图三胞内部视为做IT零售的关键能力。对此，总裁陈斌曾自信地表示，从厂商方面的数据来看，宏图三胞已经大幅度领先于业界平均水平，部分关键指标则要领先一倍以上， IT零售行业说到底拼的就是这些。
国内最大PC品牌商联想曾经对媒体表示，宏图三胞首倡的智慧型供应链模式极具创新的勇气与魄力，从根本上颠覆了统治国内IT行业长达近20年的传统工商合作模式，这是国内IT产业供应链发展的一个重大变革。
10、如今，宏图三胞是国内第一个专注品类聚焦战略并取得成功的专业连锁企业
美国学者罗伯特・斯佩克特（Robert Spector）曾经在一本零售学专著中明文指出，零售是一场适者生存的游戏，夫妻店让位于百货商店，后者主导地位又被购物中心和折扣店取代；但迄今为止，还没有任何零售业态比品类杀手（Category Killer）带来的冲击更大，面对品类杀手，对手要么退出市场，要么痛苦地维持着高库存、低周转的困境。而近年来，与品类杀手在国外方兴未艾的发展势头不同，国内一大批曾经坚持品类聚焦战略的专业连锁企业却日渐式微，要么收缩战线，痛苦地维持；要么拓展品类，悲壮地突围；要么寻求收购，彻底地退出，这一现象在手机专业连锁领域尤为突出。
但在国内连锁领域，至今依然存在着这样一个令所有对手侧目的“品类杀手”，这就是宏图三胞。10年来，它几乎把全部的能量都心无旁骛地聚焦在了一个点上：IT，10年的专注积累使得宏图三胞具有了其他对手难以模仿的四大关键优势：一是对目标顾客群有深刻了解，二是领先对手洞察品类的潮流趋势；三是对目标品类供应商/SKU的持续深度开发，四是对店内的货架管理与动线安排精准适当。正是凭借这四大优势，宏图三胞成为国内第一个坚持品类聚焦战略并取得巨大成功的专业连锁企业。
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三包是垃圾，在南昌的汤都没得喝，听说还欠 广告费！
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老道兄不再关注了？应该将这个3C连锁的故事继续讲下去，会不会越来越动听？连锁业务主业地位进一步确立且处于加速中，值得关注了。
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自欺欺人、丝毫没有对股东的信托责任。这样的大股东值得信任吗？
大股东承诺30元以下不减持——
1、这只是一般性的商业承诺，并没有法律效力。如果他10元减持了，小股东告不倒他，信不信由你。
2、最核心一点：一方面说30元以下不减持，一方面7.14和11.56配股。这不是食言是什么？—— 30元以下不减持=说明你大股东认为30元以下有价值=30元以下应该回购而不是卖出（7.14和11.56配股就是卖出行为，摊薄了股东的权益。）
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大股东说30元以下不减持，完全是不负责任的乱承诺。
5.66亿股x30元=市值170亿。
什么概念？
以最高PE30计，年净利润必须5.66亿元。
猴年马月可以赚到这些钱？
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他的盈利模式：低价定向增发—圈钱自己花—机构持仓一年择机拉高派发=上市公司有钱花+配售机构有钱挣=双赢。
散户，你就等吧。
98年上市至今12年，累计圈钱29亿+累计盈利7亿=36亿，分红5000万。。
大股东用30元不出货和华泰证券股权做钓饵，机构一年拉一波出货，散户，想到了这一点可以赚一点钱，想不到这一点，呵呵，套着等30元做梦吧。
看看2010.01.14那天以后的表现吧。为什么那天拉了一次涨停板没有封住？是因为那天配股的机构解禁。之后呢。。。
华泰证券股权算什么？一次非经常性收益而已。难道可以增厚净资产？真正的好公司靠不靠这些收益？茅台苏宁有没有？这样的管理层值得信任和投资？还有那些天量的互保，难道不可怕？
老道
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