用友软件--全球未来第一大经济体里的第一大企业管理软件厂商,这个概念起码可以炒作20年。。。

用友有希望成为中国的SAP。。。全球未来第一大经济体里的第一大企业管理软件厂商，这个概念起码可以炒作20年。。。

SAP的市值600亿美元，Oracle的市值1000亿美元，用友的市值15亿美元。 2005年到2009年4年，用友的股票涨了10倍。王文京宣称用友希望2012年左右能发展为能和SAP，Oracle抗衡的世界级管理软件公司。王文京只有45岁。

2009年上半年中国ERP软件市场厂商并购趋势明显

近期，国家扶持软件行业发展的各项利好措施陆续出台，推动软件企业加快了并购步伐。《电子信息产业调整和振兴规划》指出，为实现产业调整和振兴的任务，在软件等重点领域鼓励优势企业并购重组。
　　2009年，中国ERP市场中本土品牌与国际品牌的竞争日益激烈，掀起一股并购风潮，在国际软件巨头频频并购、大规模圈地的大背景下，积极参与此轮世界并购潮已成了国内软件企业防止被国际巨头吞并的策略之一。同时，国内软件企业也急需寻求规模升级的途径，并购成为国内软件企业快速成长的手段。面对当今复杂变化的经济形势，并购已经成为软件企业加快产业转型、快速占领市场、做大做强的一条捷径。这些震愈演愈烈的软件业并购潮的结果将形成“弱者愈弱，强者恒强”的格局。

　　计世资讯（CCW Research）调查结果显示，2009年上半年中国通用ERP软件领域TOP10厂商的总销售额为22.24亿元，2009年上半年中国通用ERP软件领域TOP10厂商市场品牌结构中，按照销售额统计，排名前6位的厂商依次是用友、SAP、金蝶、ORACLE、浪潮、神州数码，其中用友占TOP10厂商的市场份额为25.9%，排名第一；SAP占TOP10厂商的市场份额为16.3%，排名第二；金蝶占TOP10厂商的市场份额为13.7%，排名第三；ORACLE占TOP10厂商的市场份额为12.7%，排名第四；浪潮占TOP10厂商的市场份额为11.5%，排名第五，神州数码占TOP10厂商的市场份额为7.6%，排名第六。

　　图表2 2009年上半年中国通用ERP软件前十名厂商市场品牌结构　　

　　计世资讯（CCW Research）研究认为，2009年中国ERP软件厂商纷纷加快了并购的步伐，为了提高企业规模和市场份额，本土品牌企业纷纷加快收购步伐，优化产品业务线，来提高整体竞争力。用友和金蝶等大型软件上市企业已开始加速对中小软件企业的并购，用友自2008年以来斥资4.485亿元进行了四次并购，分别收购中国最大的财政应用方案及综合服务提供商方正春元、收购CRM解决方案及产品提供商特博深的CRM业务、收购地税软件及服务主要提供商宏图天安税务软件业务、收购中型房地产解决方案提供商上海天诺房地产软件业务。用友提出逆势扩张策略，在2009年下半年还将积极实施对合适对象的并购，同时加强对并购业务整合的工作，从而提高并购的效率。

　　2009年以来，金蝶软件已经进行了三次并购，分别在一月收购零售连锁软件供应商深圳商祺软件，四月收购服装行业软件供应商广州齐胜电子，六月收购财税一体化软件供给商南京同盟有限公司。2009年下半年金蝶软件还将继续收购步伐，下一步收购的目标聚焦于主营业务在房地产行业和风险管控行业的软件企业。

我看U9 PK SAP/Oracle 商业模式大比拼(2009-08-25 22:01:53)
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在外企工作的朋友，基本质疑国内的管理软件真的能拿出来和国际一流厂商比较吗?他们一贯地认为史国内的产品不是一般的“简单”，只能用“简陋”来称之，这次是不是又是一轮新的市场的“忽悠”，而我本人就是一个被国内厂商雇用的枪手罢了;
　　而国内企业工作的朋友，则质疑说我们真的和国际厂商有20年的差距吗?这个行业满打满算也就是30多年的发展历程，用友等早一批的国内企业也已经有20年的发展经历了，难道我们这20年都白干了吗?

　　由此我忽然想到，上篇文章是否有些唐突呢，所以我决定再写几篇，看看是否要不要做这个PK，能不能做这个PK。

　　去年年底，有朋友传给我看了一份文件，是深圳的几家使用某国际厂商管理软件的客户，写给深圳市企业信息化协会的投诉信，信中对该厂商的一系列商务行为进行了投诉，希望协会帮助企业和该厂商进行交涉。我看了文件之后，第一个感觉是非常同情这些企业。这些投诉基本只能说是合理不合法，但由此也看出客户是在信息不对称的情况之下完成的采购行为，最后给自己造成了严重的损害。

　　如果我们国内有一个强大的本土厂商，就能够给企业带来更多的选择，也能够让这种不对称的采购趋向更为公平。我不是一个彻底的民族主义提倡者，现在的社会更需要全球化的思维，但我越来越感觉到，民族主义是被逼出来的，目的就是让我们获得更为公正的世界待遇。

　　今天我们先从商业模式上来进行一下PK。

　　管理软件的商业模式，一般都包含三个方面的内容，即软件许可证、实施咨询和支持服务，这是一个国际通用的模式，不管是国内外厂商都采用了这样的模式，而且国外管理软件公司的这套商务体系相对很成熟，但在具体的商务执行过程中，却存在着一定的差异。

　　1、软件许可证：

　　一般我们大家都俗称叫做用户数，软件的价格都是以用户数来计量。国内外厂商对用户数的计量模式是不一样的，SAP/Oracle基本都是以记名用户模式来进行计量，也就是在软件里面每登记一个用户名，就计算一个用户数，因此一个企业如果有1000个员工，用到系统的用户有100人，那么就必须支付100人的软件许可费用，而其他900人是不能使用系统的;而用友等国内厂商的产品基本都采用了并发用户的概念，也就是用在同一时间可以登录系统的用户数量来计算，这样如果是1000人的企业，它购买100个用户数就意味着只要在同一时间登陆系统的数量不超过100，那么这1000人都可以在不同时间登陆系统。

　　这两种模式的定义出发点是不一样的，国外公司的模式本质是强调产品的知识产权被使用的价值，而国内公司则考虑客户投资的投资会相对较低。我个人认为这两种模式都有它的好处，如果站在厂商的角度，那么记名用户模式当然更好，而且也在国际上被大家接受，但其最大的问题是脱离了中国的现实，那就是中国同等业务规模的企业，其员工数量是国外企业的数倍甚至是数十倍，那么如果要完全按照第一种模式的话，企业信息化的许可证成本就会非常的高。

　　国外公司在许可证上的这种模式，已经造成了很多国内用户的负面反应。调研中，我走访了很多使用国外软件的国内企业，他们为了降低用户数，大量的地采用二次开发的模式：有的企业将很多业务功能转移到系统之外进行处理，浪费了大量的开发资源，同时使得本来一体化的系统被分割开来，降低了系统的应用效益;也有的企业则委托或自己开发一个用户门户，让更多的人在表面上可以共同使用系统，但后台仍然是原来购置的用户数，这样不同人的使用痕迹被记录在几个共同的用户记录，降低了业务的安全性和可追述性，带来的潜在危害就更大。

　　在用友U9的商业模式设计中，充分考虑了客户方和厂商的价值利益，采用了基本功能模块加总并发用户数的模式。国内企业传统的并发用户数模式中，为了体现厂商的知识产权价值，一般都采用分模块的并发用户模式，这样导致客户在购买和使用中很多麻烦，一体化的信息系统用户的应用都是基于流程的应用，当用户数被按模块切割后，一个用户要在一个流程中跨越数个功能的话，就要购买几个不同模块的用户数。

　　用友U9充分考虑了这种真正的一体化信息系统在使用中的惯，将功能模块的选择作为一个基础的购买价格，而所有购置的并发用户数则是通用于所有的选购的模块上，既充分考虑了中国客户的用户数较多的状况，又体现了U9本身的知识产权价值，更为重要的是真正体现的一个一体化管理软件的整体设计和应用思想。

　　2、实施咨询

　　作为用户实现系统的应用，非常重要的一个环节是实施咨询，某种意义而言，实施咨询的质量直接影响了客户的成功应用。因此，无论国内外企业，都把实施咨询作为一个非常重要的业务点。应该说，国内企业的实施咨询基本是学国外企业成长起来的，但学的对象不一样，其形成的实施模式也是不一样的。

　　在国际厂商中，实施咨询存在着两种模式，一种是“交钥匙”模式，一种是“知识转移”模式。“交钥匙”模式基本存在于以咨询业务为背景的企业中，他们的方式就是“为客户实现系统”，因此其过程中主体是供应商，客户只是一个参与者和接受体，供应商以成果的方式向客户交接实现的系统，而客户更多的只是一个使用者。这种模式的优点是过程非常专业化，客户在过程中的人力资源投入相对较低，但缺点是非常依赖顾问方的专业性，顾问必须既深刻了解客户(行业)的业务模式，同时又高度掌握信息系统本身，系统上线后客户的任何变动都会非常依赖供应商，自己的能动性会非常的差。而“知识转移”模式主要存在于系统的提供商，他们的方式就是“教客户实施系统”，因此它的过程中主体是客户本身，供应商的主要工作是培训和教育客户相关的产品知识、实施方法和后期维护的知识。这种模式的优点是客户可以自己建立自身的知识体系，对系统的应用和实际业务结合非常紧密，而缺点是客户本身的人力资源投入较大，对客户的培训教育需要花费一定的时间。

　　由于国际厂商在中国的业务中，大量的实施咨询是依靠专业的咨询公司，因此大量的实施项目采用的是“交钥匙”模式，但这种“交钥匙”模式的费用计算是采用工作量的核算方式，因此每个项目的实施费用往往是软件许可的3到5倍，对客户投入的要求相当的高。那么在用友U9的实施模式中，这两种模式的优点和缺点都被充分的进行了考虑，作为一个新产品的U9，在现阶段暂时还不能完全采用纯“知识转移”模式，而完全的“交钥匙”模式又可能带来后续应用的实现问题。我曾经拜访了U9的最早客户之一的“大连新重”，发现他们正在将这两种模式进行有效的结合，既有咨询顾问的全程项目参与，而且正在帮客户建立一个有效的未来的机制，建立客户自身的知识体系，以摆脱对顾问的依赖。而另外一个正在实施的项目，则把培养和建立客户的内部顾问作为项目的主要实施目标之一。我想从目前U9正在进行的实施项目中，已经可以看到他们从简单的学和模仿国际公司的实施方法，正在过渡到创新的实施方法和模式，以适合客户的短期上线和长期持续应用和优化的需要。

　　以上两个方面的简单PK，已经可以看到在商业模式上，用友U9在不断吸取国际先进的模式之上，开始了更适合中国企业现状的创新。本文后续将进一步深入研究U9的各个方面，以期从更为全面和深入的角度，给出一个尽可能全面地比较分析。