背水一战 德豪润达董事长王冬雷

德豪润达曾是中国资本市场低迷时期为数不多业绩较好的明星公司。作为中国第一批中小板上市公司，特别一度是中小板业绩最好的公司之一，这家每年生产3000多万台小家电的上市公司,曾给股民带来过丰厚的回报。

　　但2006年以来,随着原材料成本、劳动力成本不断攀升，人民币不断升值，出口退税降低等因素，使得原本毛利率就不高的小家电制造业举步维艰，德豪润达也遭遇了严峻挑战。到了2008年，随着世界金融危机袭来，德豪润达也受到重创，2008年甚至出现了亏损。

　　就在这样的危急关头，德豪润达董事长王冬雷开始思考企业的前途。公司已是世界第二大小家电企业，继续扩张产能显然不是出路。要开拓自有品牌的内需市场，也非一朝一夕之功，短期内无法见效。

　　在经过长达2年多的深入调研后，王冬雷把目光投向了LED（半导体发光二极管）项目。

　　“现在我们每年生产3500万台小家电，每台小家电的净利润不到两块钱，继续在这个行业里扩张没有出路。”王冬雷说得很决断：“LED市场我关注好几年了，如果说小家电是红海市场的话，那么LED还是蓝海，毛利率远超小家电，而且工艺流程与除芯片外的原材料其实和小家电很接近。”

　　看准方向，王冬雷就付诸行动。从2009年3月至今，德豪润达通过资本手段，完成了一系列收购与合作。

　　“作为上市公司董事长，我十分希望能给股东带来更多的回报，我是一个想干事业的人，企业停滞不前会让我痛苦万分，LED项目我抱以很大的期望，为了这个项目，我最近一年里一直在奔波，从来没有在一个城市呆过3天以上，包括珠海。”王冬雷表示。

　只手打造世界小家电王国

　　1981年，17岁的王冬雷考上了大连理工大学船舶工程专业，毕业后分配到了中国船舶工业总公司做工程师，不久就担任了副处长。在当时许多人眼里，王冬雷无疑已是成功者。

　　但王冬雷显然不满足于这些。

　　天生就有创业冲动的王冬雷，一直希望有一个适合自己创业的项目。1991年的一天，《参考消息》上一篇关于面包机的小文章吸引了他的目光，读了几遍后，王冬雷把报纸叠好，放在包里，接连几天都看着报纸沉思。

　　紧接着，他到北京的大商场去逛，向人四处打听：“哪里有面包机？”终于，他在一个朋友处打听到了这种家庭用的进口产品。他去看了之后，反复观察，爱不释手。朋友看他喜欢，就把面包机送给了他。把面包机抱回家，王冬雷天天晚上反复拆装，每一个小部件都仔细研究。他还买来面包粉，自己做面包，查找这台面包机的优缺点。通过研究，王冬雷认为，要想研制出适应市场并且超过这台面包机的产品，必须进行全自动控制，设计一套控制程序。为此，他又钻研起电脑技术。各项技术设计完备以后，他将自己的设计方案向可能投资的朋友展示，得到了他们的认同，并投入资金开始试制样机。从看到《参考消息》的那个下午开始，到面包机样机试制成功，王冬雷花了5年时间。

　　1996年春天，王冬雷辞掉公职，带着筹集的资金，从北京来到广东珠海，创办了华润电器有限公司，2001年更名为广东德豪润达电气股份有限公司。

　　公司创办后不久，王冬雷自己做起了业务员。他经常拿着产品飞到国外去一家大公司，为的就是见这间公司的办事员五分钟。SALTON是世界上最好的面包机品牌，为了见SALTON采购主管，王冬雷给她的报价比市场价低20美元。她说只有10分钟时间，王冬雷说3分钟就行。后来王冬雷又去了3次，但前两次都被她挡在门外。终于到第三次时，她把王冬雷请到了公司，结果一谈就是一个多小时。王冬雷数年的努力终于有了回报，采购主管答应给他一些订单做。就是从这样的合作开始，目前德豪润达和SALTON每年的交易额为数千万美元。

　　德豪润达能在厨房电器上取得成功，和王冬雷的面包机质量优异很有关系。它的面包机不但价格便宜，还是全自动控制。并且，此前的面包机头一天晚上烤制，第二天早晨才能食用。而王冬雷的面包机烤制面包只用50多分钟，早晨起床，插上电源就忙别的，等洗涮完毕，面包也就烤好了。

　　凭着价廉物美，德豪润达迅速占领市场。到1999年，德豪润达的面包机市场占有率已经达到40％，成为全球第一，彻底击垮了在这个市场占统治地位的日韩企业。到2002年，德豪润达的烤炉、烤箱系列产品销量占全球市场总量的30％，电炸锅系列的销量占全球总量的20％。以后市场占有率连年攀升。

决胜LED

　　尽管德豪润达已是世界上第二大小家电企业，但公司的盈利能力和发展水平并不能让王冬雷满意。

　　“今年小家电企业的经营状况在好转，但还不能太乐观。这几年里，小家电企业被很多不利因素压得喘不过气来。原材料几乎每年在涨，人民币不断升值，劳动力成本也上涨很多，出口退税却在降，几乎没有一件是对小家电出口业利好的事，压力太大了。”王冬雷表示，反而是遇到金融危机后，尽管世界小家电市场有些萎缩，但成本因素却得到了控制，“人民币相对稳定了，大宗原材料成本在下降，出口退税有所增长，回到17%了，劳动力成本不升了。”

　　虽然境况平稳了，但王冬雷认识到，如果一直专注于小家电，对德豪润达来说难有更大的发展空间 。德豪润达需要找到一个毛利更高、市场更大的主业。“全世界小家电市场是400亿美元，这是一个规模较小的产业，而且制造商的毛利率很低。”

　　LED产业的市场规模的确比小家电大得多，据有关资料显示，中国传统的LED项目有700亿元，但一个大屏幕背光就有2000亿的市场规模。所有的背光加起来大约接近4000亿。此外还有公共照明市场，我们以路灯为例，根据国家统计局的数字，全国是9000多万盏路灯。

　　“如果每个路灯都换成LED路灯，每个路灯的成本是6000元的话，那么这个市场就有6000亿元的潜力，这还不包括中国城镇化道路过程中的新增市场。”王冬雷表示。

　　很多人认为，德豪润达从小家电跨越到LED制造，是华丽转身，但伴随着很大的风险。王冬雷不认同这种观点。

　　“首先德豪润达将LED作为主业之一不是什么华丽转身，因为我觉得LED与小家电一样属于电器行业。”王冬雷表示，LED和小家电的工序其实很接近，都要包括注塑、做压、表面梳理等等，所需的原材料也是塑料、电铜电线等，连控制系统也没多大区别。

　　王冬雷表示，LED除了芯片科技含量较高外，德豪润达目前暂时没有自主开发能力外，其他工序对德豪润达来说是驾轻就熟。

　　此外，王冬雷表示，许多LED企业“起了个大早，赶了个晚集”，因为许多LED企业技术不成熟，投入很大，既没得到什么核心技术，也没赚到什么钱。而德豪润达进入这个产业正好是LED的技术刚形成产业化规模时，“当100流明的LED芯片研发出来后，我感觉可以进入了。我们现在进入成本最低，没有包袱。”王冬雷对自己这几年在LED领域观察几年但选择在今年出手颇为得意。

　　有人担心，目前国内许多企业都看好LED，会不会又是一拥而上，造成产能过剩。王冬雷表示，这种担忧大可不必，“目前LED这个市场是产能远远不够，严重制约产能的是LED外延片的生产设备MOCVD。这个设备现在全世界一年大概就200台左右的产能，所以它远远跟不上LED应用领域的需求。在一段时间内都会出现这种我们所谓的卖方市场，只要供应量跟不上，就不会出现大面积的恶性竞争，这也是我们选择进入这个行业的一个很重要的原因。”

　　看准了方向后,王冬雷果断出手，根据券商报告，德豪润达通过并购广东健隆达拥有了技术、规模和客户优势。

　　德豪润达通过对广东健隆达的资产整合，在LED封装应用领域形成了较强的技术研发能力,并拥有国内规模较大、技术先进的LED封装生产线,在行业内具有一定的技术、规模和成本优势,可以降低经营成本,提高其综合竞争能力。

　　此外，德豪润达非公开增发项目也被寄予厚望，根据预案公告披露，募投项目的建设周期为两年。建成后，德豪润达光电将形成年产汽车灯、船用灯等专用灯具100万套，路灯、广场灯、隧道等室外灯具项目20万套及日光灯、灯泡/射灯等室内灯具500万只的产能规模。设计运营年限为10年，运营期内平均每年可新增销售收入18.06亿元，平均每年可增厚德豪润达2.0944亿元净利。

成本优势仍是核心优势

　　在大张旗鼓进入LED领域后，王冬雷就组建了照明研发团队。“我们的团队应该是中国第一流的。”王冬雷信心十足。

　　“我们从全国各地买回了30多个重要厂商的路灯，在我们投资几千万元、有UR认证的测试中心中测试，这个测试中心投入资金达几千万元，然后在各种恶劣环境模拟，如冲击、高低压、暴雨、高温低温等等，结果测试下来后，只有我们的产品和一个台湾厂家的灯还亮着。”王冬雷表示。

　　目前“LED路灯市场鱼龙混杂，真正产品质量过关的企业不多，许多企业的制造工艺很粗糙，许多产品的寿命可能1000小时都不到，也就是说用不到1年灯就坏了，但因为LED路灯市场才刚刚起步，路灯使用的时间也普遍不长，所以这些问题还没暴露。”王冬雷诚恳地说：“路灯看起来简单，但实际上挺难，我想，既然政府采购了路灯，使用寿命总要能达3-5年。”

　　除技术外,德豪润达的核心竞争力还有成本控制。王冬雷表示，现在许多企业一和LED沾上边，就以为自己是高科技企业，但实际上LED生产领域用到的绝大多数还是传统零部件。“前一段时间有一个照明企业来跟我谈并购，我跟他说，你在我眼里就值2倍市盈率，给你2倍市盈率我还有失败风险。也就是你的企业对我来说只有24个月的价值。我给他分析了一下成本，LED现在用到比较多的是射灯，一个射灯除个3个1瓦的芯片，就是一个杯罩、一个瓷套管和两个电极，他现在采购一个杯罩成本是1.2元。我说在我的工厂里，成本要是敢超过2毛钱，我就把车间撤了。”

　　“我看有些LED企业的报价单，最后一栏有一条不可预见费用10%，我一看这个报价单就觉得荒唐，在我的企业里，如果你的成本控制误差超过1%，那这个工程师就不要干了，我总共还没有1%的利润，你给我弄个误差1%，你开什么玩笑。”王冬雷真性情表露无遗。

　　“成本控制的关键，是要细化到每一个环节，要把每个小零件、每个工艺都要摸得清楚。德豪润达之所以能把成本摸得这么清，就因为我们在小家电行业里摸爬滚打这么多年，这是被客户和竞争对手逼的。LED行业内有些著名企业之所以愿意跟我谈并购，就是因为我把我的成本给他们铺开看过后，这些企业服了，我没法跟你玩，就和你一起成长。以显示屏为例，我能降价20%，还有30%的净利润，这么大的降价幅度，很多显示屏企业都会受不了。”

　　很多人认为,技术壁垒是真正的壁垒,但王冬雷认为,其实每个企业性质不同,核心竞争力可以完全不一样,以沃尔玛为例,它成功的根本原因就是成本控制。“沃尔玛并不拥有太多的高科技，它的核心竞争力就是物美价廉，大卖场很多人都可以开，但真正能和沃尔玛竞争的却很少。”