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用再扩张来解决扩张中的成本提高问题，和用投资来拉动GDP的效果是想同的。
当扩张接近极限时，崩溃的力量也积累到极限。
在恐龙灭绝前，它们怎么也不相信鳄鱼会活得更久。
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创始人非主流，穷出身
刚开始资本看不上它们，它们不得不做骆驼。做了几年骆驼，惯了，深知骆驼的好处和优势，它们自始至终保持一种骆驼心态
时势造英雄这句话，真是有道理。
一个人的出身，他所处的行业环境，决定了他的境遇和前途。想想看吧，如果你是一个没有任何历史负担的聪明的年轻人，你会主动选择去做一个傻大笨重、丑陋无比、跑得又慢、还老喝不到水的骆驼吗？！你当然会去做一个灵巧潇洒、活力无限、老被伯乐们追着捧着、有水喝有草吃的悍马啊！
所以，非主流，穷出身，刚开始没人看得上，就不得不做骆驼。等做了几年骆驼，惯了，也深知骆驼的好处和优势了，就能自始至终保持一种骆驼心态，不羡慕悍马了。
黄德满1961年出身，属牛。1993年之前一直在老家农村，32年头顶烈日脚踏黄土，成就了一番牛性格：吃苦耐劳、精打细算、诚恳正直。但老黄不是一般的牛，而是有开拓精神的牛。所以1993年他离乡背井闯深圳，五年如一日，开着拖斗车在特区码头的工地上运输泥砖，开一趟挣一趟的钱。1997年，老黄攒够了500万，于是想起来要做一番事业，不辜负下半生，于是有了维也纳。
这一年老黄已经36岁。你认为他这样的人血管里还有彪悍、张扬、虚浮的基因吗？半点都找不到。那时真要有VC拍给他几万美元，让他三年赶超如家，五年后美国上市，老黄有那个胆量要吗？绝对没有。
就算有，VC也看不上他。回忆一下，那个年代的VC眼里，只有李彦宏、张朝阳这样的金贵海归以及陈天桥、丁磊这样的名校名士，或者孙坚(如家CEO)、卫哲(阿里巴巴副总裁)这样的外企高管。黄德满是谁？有大专文凭吗？会说ABC不？不光是VC，老黄连银行和政府也靠不上。一个土生土长的民营企业，在那时只能靠自己。谁都靠不上，老黄只有靠这36年历练出来的真秉性，也就八个字：精打细算，诚信耐劳。
老黄就是只没人疼没人爱的笨骆驼。老黄如是，靠卖编织袋起家的佛山农民李兴浩如是，在国营研究所里研究草药药效的小青年万玉华也如是。
上面这三位是一种情况，还有另一种情况，本质相同，但表现不同。
网盛创始人孙德良好歹是个大学生，并且眼光敏锐，早在1997年就做了互联网，当年盈利，2000年就有N家VC找上门来。可是瘦小羞怯的孙德良一直没有要。不外乎两个原因。
首先是行业。网盛所处的是垂直的B2B行业，这产生两个结果：
第一，做2B业务的好处是一开始就可以取得收入，只要你提供有价值的服务，企业掏钱不难。只要有一家企业签单子，一个十几人的小公司大半年的工资就有了。而大多数互联网业务都是面对消费者(2C)，消费者即使肯掏钱也是小钱，要养活自己必须有大的规模，而要有大规模前期得有“烧钱”的阶段。所以，孙德良避开了VC掐住命脉的B2C业务。
第二，网盛的2B业务只瞄准化工行业，而且只瞄准这个行业的销售以及高管人群。再有，这个行业大多数企业都在浙江周边。所以网盛不需要大量的营销费用去漫天盖地打广告。又一次，孙德良避开了需要VC支持快速规模化的业务。
其次是性格。孙德良相对于同样做B2B的大佬马云，性格差异太大，一个在天上，是“飞在云中的悍马”；一个在地下，是“在沙漠苦寻绿洲的骆驼”。
马云做阿里巴巴，“要让天下没有难做的生意”。孙德良做网盛，刚开始就知道糊口保命。马云要投资，单枪匹马去会亚洲首富孙正义，占了便宜还卖乖。孙德良躲投资，送上门来都不敢要，太有自知之明：花钱比挣钱难，我那时没有花大钱的能力。
孙德良没撒谎，当时如果拿了VC可能网盛就死了。2000年正是泡沫，不少B2B企业拿了钱，一无反顾走高调营销的路线，但不挣钱，没有造血功能。
孙德良笑着总结历史：“VC的激进害了自己，我们的保守救了自己。”2000年泡沫，VC砸钱帮助网盛教育了市场；2001年泡沫破灭，VC退走害死一帮企业，又帮网盛消灭了对手。真是配合得天衣无缝。
所以孙德良反复强调一句话：激情澎湃走楼梯。走楼梯很慢，但脚踏实地。乘电梯很快，但脚不着地。走楼梯到10层摔了跤，最多跌到第9层，损失不大，再接着走。乘电梯到10层停了电，一下就到1层，还可能是负1层，前功尽弃。走楼梯很慢，所以需要真正的激情，真正的激情才能持续。骆驼心中有一团火。
乘电梯很快，常常是三分钟的热情，就赌这一回，不行就撤。悍马需要精心伺候，青春期比较短暂；骆驼就是自己走路，能走多快走多快，很少承受外界的压力。悍马喜欢刺激，竞争的压力很大，易被环境影响。
孙德良是只真骆驼，VC再疯狂马云再凶猛，他两耳不闻窗外事，自给自足走楼梯。
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理想大于数字
如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了
理想这个词，很重，往往不被常人当真。说说可以，一遇到利益，理想都为现实让路。但是，当李兴浩就坐在不到半米的桌子前面，红着脸、瞪着眼、扯着脖子、拍着桌子、用带着80%粤语口音的普通话一字一字叫喊出“志高创立第一天定下的使命，就是让这个世界变得更美好”的时候，我们确实心情起伏。也许是我们不经世事，也许是李兴浩的气场太强，我们自觉很光荣地承认：我们确实相信他说的每一个字。
一个满怀理想的人意味着什么？古人说做大事者不拘小节，就是这个意思。一个以“让世界更美好”为使命的人，眼光广远，就不会为一个季度或者一个财年的暂时业绩而弄虚作假，更不会往自己的牛奶里添加不良佐料，或者去威胁客户不买我的广告就封杀你。一句话，这些人一定不会容忍只追逐短期利益、只看数字只关心投资回报率的人“拖自己的后腿”。
如果让投资者来评估志高和格力这两家公司的价值，一点悬念也没有，收入和利润都是志高数倍的格力当然更有价值。但李兴浩却坚决认为，志高比格力更有价值，因为他的标准是“让这个世界更美好”！且听李兴浩怎么说：“第一，志高一直实行低价，把格力和美的的价格都拉下来一大截。这些价格降低都是还利于民。老百姓因此省下的每一分钱都可以用去看病、供孩子上学、养老。这是对社会的贡献。第二，志高空调的耗电量要比对手节省20%。一个家庭用志高空调一个夏天可以平均节省上百度电。一年为国家省下的资源，据说可以造一个三峡水电站。”
所以你知道了，这跟VC的世界完全背道而驰。如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了。
如果你觉得李兴浩的话还是太玄，那么请听听黄德满更实际一点的话。他的梦想不是上市和进富豪榜，而是要“让中国出一个全世界最好的酒店连锁品牌”。此前一个季度，黄德满想在深圳机场路上竖一块维也纳酒店的巨幅广告，要200万元，但如果树了这个招牌，当季度的费用就多出200万，利润指标就完不成，投资方就会启动一些不利于黄的措施，比如降薪等等。结果是：广告当然要树，降薪算个啥。黄德满说：“一个人如果有5000万元的财富就足够了，更多的都是数字。也不应该把钱留给孩子，反而是害了他们。”
比黄德满更绝的是爱国者创始人冯军。同样是要“让中国出一个最好的全球品牌”，黄德满起的是外国名“维也纳”；而冯军起的是中国名：“爱国者”和“华旗”。是的，就是“中华的旗帜”，没有比这两个更中国的名字了。即使所有人都说，在数码电器这个行当，谁起中国名谁就是二流货，谁就会被索尼、三星“格杀勿论”，但这拦不住冯军，他觉得用个外国名做成全球品牌不是本事，而且全球品牌首先是民族的，才可能是全球的。这样的愤青、牛脾气，不是“理想化”是什么。
冯军总结了不引入VC的几个原因：
第一， 我不看重数字，赚钱和上市不是我的目标。这个VC肯定不干。
第二，不要投资换来的迅猛增长，而是一点点辛苦的滚动发展。地基要打好，开始的十来年都是打地基、做准备，这才能决定后来长多大。那些一开始就要盖高楼、赚快钱的后来都死得很快，这是中国的国情。不求速胜，这不是VC的风格。
第三，我的目的是创造国产品牌，其它的统统让道，更不要说卖给外国人了。如果有VC在，就很危险，蒙牛不就差点被外国人买走了吗。
第四，我们那些一心赚钱的、“用数字说话”的对手全死了。还有，很多企业一上市就完了，被逼着讲数字。华尔街为什么出事了，全是数字闹的，都为数字造假。
第五，单纯讲数字留不住员工，索尼、三星比我有钱多了，一给高薪就背叛。所以得讲使命，不要讲数字。VC好像都不怎么讲使命。
最后，冯军说，曾经的偶像索尼肯定会完蛋，因为来了个美国人做老板。索尼成功源自二战失败的日本人，一心想通过一个品牌重建在世界上的地位。冯军问：“现在来了个美国人管索尼，他会有这样的理想吗？”
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精打细算，量入为出
有多少钱，做多大事，这就是骆驼公司生存的首要逻辑
量入为出，这与VC劝服公司接受资本所说的逻辑完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告诉我需要多少钱。所以骆驼公司的惯是精打细算，要用仅有的钱做出尽可能多的事。这常常构成了它们的核心竞争力。
自从2003年如家融资开始，连锁酒店业进入了圈大钱、快增长轨道。后来的汉庭和七天等连锁品牌都融进了至少几千万美元。这是一个资金密集型的行业。一间2星级客房的造价大约2万元，建一个300间客房的店就需要600万元。而一间4星级客房的造价会达到7万元，建一个300间客房的店就需要2100万元。
黄德满创办的维也纳酒店连锁在没有任何外来投资的情况下，靠自我积累维持每年至少新开2间新店的速度。2间新店需要4200万元，钱从哪里来？黄德满的方式是：把诚信变成钱。维也纳只需要投入一间酒店总投资额的30%，也就是630万，就可以开始新建一间酒店。剩下的70%都由供应商来垫资。供应商为什么肯垫资？第一，它们与维也纳有数年的合作，黄德满说话算数，有信誉。第二，圈子里都知道维也纳的开房率高于100%(小时房一天可以开房两次)，生意好，能还债。一间新酒店开工半年后，维也纳就可以用这半年内其它酒店产生的利润把钱还清。
黄德满说，对于新品牌，只能花大钱来办事；但对于有积累的公司，就可以把诚信变成钱，花小钱也能办大事。
这也是李兴浩的意思。他创办的志高随时可以向“四大银行”“提现”。哪四大银行？第一，信用；第二，员工；第三，经销商和供应商； 第四，企业形象和纪律。“不是只有现钱才是钱，无钱都可以做事。我跟你很熟，你相信我，赊账也可以，拿很低的奖金也可以。”
在志高，99%的零部件全部自产。其所处的佛山里水镇，街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌，志高甚至还有自己的招待所、医院、餐厅。实在是“拖儿带女一箩筐”，也很像国企。这样做李兴浩为了两个目的：第一，质量问题控制得住；第二，大量压缩成本。这也就直接成就了志高空调的口碑：低价格，高质量(尤其是节电节能的指标)。
再以霸王为例，其上市后融资中的一大部分，就是要用来扩建一个大型的中草药种植园。在那些把霸王定义为“高效营销公司”的人看来，这似乎与霸王核心竞争力相去太远。但霸王创始人兼CEO万玉华给出的解释却跟李兴浩一模一样：第一，自己种，草药质量更高，这是洗发水品质的基础；第二，可以节约成本！
志高、霸王不断切入上游产业链，像一只“笨重”的骆驼，这与VC喜欢的轻公司概念很不相符。但骆驼们很执着。万玉华常挂在口边的一句话：“做企业不是盯住一个核心环节就行了，那是一个系统，环环你都要盯住。”这句话可以用来解释著名的“轻公司”PPG的失败。产品质量、物流以及营销成本的问题，一环接一环，PPG没能扛住。而靠模仿PPG后来居上的VANCl却在无形中不断“重”起来，比如自建了物流体系，还与上游制造商紧密捆绑。原因很简单：这才能够保证质量和体验。
你很容易看清“轻”的代价：很难“盯”住其它的环节，出问题的几率很高。相比之下，“重”公司的好处也就有了：笨一点没关系，老大爷我稳健，不出问题；慢一点也可以，安全第一。
“很多人都以为霸王的成功就是靠成龙大哥的广告，当然错了，我们在产品品质和内部管理上的多年积累，外面人看不见。”万玉华说。
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