1、公司进入后阶段是龙头竞争，目前来看行业是稳定的，在没有很多行业增速的情况下，如何将公司变得更加优秀？
每年行业都在说是天花板，但是每年天花板都创新高。从中长期来看，我们对未来行业的判断有几个观点。从大的行业判断来看，Top10的集中度每年都在提升，从28定律来看，集中度的提升未来还会稳步加强，但是目前整个市场的蛋糕还是会维持稳定。我们预估，
房地产还是有一定前景存在。第一，从城市化率来看，当前也就59.6%左右，2025年左右会达到70%，达到发达国家的水平，还有6-7年的时间。第二，房地产占GDP比重还是比较高，目前没有很好的产业代替房地产。2012年和2014年大家都在谈论转型，认为房地产到达了一个顶峰。但是后来企业很难转型，因为很难像房地产吸收庞大资金、并快速周转、形成利润。第三、地方财政收入的依赖度还是很高。以往，做商开之前，感受没有那么深，做商开后和政府交流更进一步，政府对地产依赖度很高。第四，市场好房子稀缺，目前整个成交市场将近280亿平米，2000年以前50%，2000以后占50%。2000年以前做的房子没有电梯、绿化、物业管理很差，有一半的房子未来会是老人和出租户为主。适合居住的房子的比例没有那么高。因此，未来住宅、城市更新机会还是非常大的。
这么来看，1）市场容量是存在的；2）集中度会更加加速集中，会达到80%左右，这是一个趋势。在这之前Top10公司还是有发展空间的，他们并没有到达直面竞争抢份额的程度，目前还是大鱼吃小鱼；3）新城是不多的既做商业也做住宅的公司。从拿地到盖房到卖楼，存在一定周期博弈的成分，不如拿出一部分做固定资产自持，这样靠的更多的是公司的营运能力，可以产生稳定现金，为未来打下稳定基础。
2、A股最重要的思路是分拆，商管接近100个储备项目，请公司再描述一下后期的资本运作和人员激励。
今年公司对商业在2018年年报增添了很多笔墨。我们认为商业的规模和回报率让我们很有信心。一方面，我们在商业运作方面做了很多尝试，例如类REITs和抵押贷，但是没有把商业用的非常充分。我们会引入部分财务投资人进入开发，在过程中分享商业带来的回报和增值，因此商业对资本的占用不会形成障碍。在2018年部分项目已经落地，2019年相关项目也会推进。
另一方面是人员的激励。商业团队现在也是重要团队，除了平时考核激励以外，2018年推出了中长期的考核激励机制，商业我们认为核心是商业团队能够稳定提供管理，引入跟投机制，操盘团队思维意识和商场租金回报直接挂钩，通过完善这样的激励机制能够实现商业团队的利益与商业的增值持续绑定。
房地产以前是周期非常强的，通过商业逐步获得穿越周期的能力。
3、公司销售增速过去几年非常快，销售增速20%左右，从历史来看可能还会超预期。今年公司区域结构可能发生变化。公司对整个格局布局、拓展怎么看？
2019年销售目标2700亿元的目标对应增速20%，首先我们要确保这样的目标能够达到。从行业趋势上来看，预判行业是下行的，板块不断分化。从行业城镇化、集中度、区域总量来看可以支撑行业的长期发展。2018年17.2万亿销售面积，15亿人民币的销售额超越了我们2017年的预判。我们前瞻性地判断全国能够长期保持12亿平方米的销售规模。
为保证目标的达成，公司今年16个字的方针有微调整，代表了我们对行业趋势的判断，也代表了我们在稳定、健康、保证安全的前提下的投资发展的原则。实现区域的稳定前行是要在保证公司稳定的环境下保持发展。我们希望通过这几年全国范围内的布局，覆盖98个大中城市以后，我们能够以区域为中心，通过住宅与商业板块的联动，使商业形成真正战略系统上的深耕，把质量做好、效益坐高。“运营优先”：房地产行业的产业链非常长，和其他行业不一样，进入TOP20后，比拼的不是单一的能力，通过聚焦财务，把大运营做起来。房地产不仅是买地、销售，还和前沿性的科技、材料、发展紧密结合。因此我们会把新材料、新科技系统性地融合起来。围绕房地产主业把科技优势提高。1+3的范围布局完整，大湾区、长三角、京津冀的战略和政策和国家需要的方向聚焦。
4、房地产行业TOP10的增速都在变慢，后面的公司在追赶，公司对未来的规模有没有规划？今年的拿地节奏会不会比去年更积极一些？
目前公司已经进入了Top10，对于2019年，我们反对单纯规模论，或者说狭义规模论。到了一定规模对产品、合理负债、产品服务的提升都有更高要求，均衡性就出来了。在2019年，地域深耕想要做的是品牌落地，品牌主要分为两个部分，一个是知名度（公司这两年作为黑马，知名度不断提升）、另一个是美誉度，牵扯产品品质和客户服务。如果在区域里面品牌无法跟上的话很难深耕、很难获得溢价、也很难获得政府支持。公司到了这样的规模，均衡性也会提上议程。虽然TOP10增速上相对值有所变慢，但销售规模增长20%，绝对值来说还是很庞大的。
至于拿地节奏，公司会全国来扫项目。目前来说已经研究了整个中国300多个城市，有“一城一策”这一策略，一二三线城市的划分笼统，很难做区分，有些地区三线城市比二线城市好，甚至同一城市的不同区域项目表现也不同。因此，很很难一概而论今年要拿多少地，只能说在拿地金额方面和2018年差异不会太大，2019年公司拿地方面会做更加谨慎的选择。现在来看销售是否回暖很难判断。去年市场一路有所下行，直到今年1月份，其实2月份内部数据来看是有所回暖，但更多是因为返乡潮。所以要看3月数据才能看到市场热度究竟怎样。我们也会根据3、4月份的具体数据来制定今年的拿地策略，到时才会细分城市和区域。
5、吾悦广场的选址对于人流量、开业1-3年坪效有没有具体的要求？
在获取项目上，拿地前，首先会考虑城市基本面，在常规的经济人口方面最主要的是人口指标，商业没有人就没有未来。其次取决于商业的发展情况，沈阳、天津很饱和，但有些城市是空白，还有些城市有但是竞争不激烈。第三取决于商业的消费水平。在长三角地区，消费水平很高，但是中西部和西北消费能力会低一些。开业运营后，在2018年开业19个广场都是满租开业，运营状况非常良好，每年的经营情况都超过前一年。从客流、销售、回报等来看基本满足预判，很多项目超过我们的决策。
6、三四线城市大家对销售没有什么信心。公司会不会和同级别的公司有更好的去化？
表现一般好于周边竞品，溢价率一般在30%多左右，原因在于以往住宅销售期间没有很好的道具。这几年我们既卖住宅又卖商业，这套逻辑关系已经过两到三年的磨练，组合起来会有更好的方法。
7、基于以下三个变化：对整体的行业的展望偏负面一些、公司住宅和商业都有大幅度增长、整个行业尤其是头部企业竞争越来越激烈。公司内部管控上有什么调整？人员管理激励和淘汰有没有新的举措？
内部管控上，公司在战略布局的过程中，公司做中长期匹配关系的。公司在1+3战略中，深耕哪些地方、人员培训体制等，都是循序渐进的。在深耕这些区域我们城市能级很高，核心人员的能级很高，我们有相当一部分总裁是驻地总裁。地产核心竞争力是人才。在这些战略布局的过程中，保证人才质量是核心，内部招聘和培养体系是蓄水池机制，可以随时补充、随时优化、随时提升。在城市布局中，我们有相应的机制进行人才补充、激励、淘汰。招聘进来后根据不同的个性会有不同的培养过程。这种激励机制和我们短期、中期的目标是在不断调整的。区域公司要深耕的时候，对它有核心目标是有百亿规模激励机制。我们希望每个区域公司都可以尽快突破百亿。25个公司区域公司在公司的战略版图上的深耕内涵有什么，25个区域公司因为板块不一样、区域不一样，深耕的要求也不一样。规模目标、品牌目标、业界口碑目标，每个区域不一样，公司会有差异化指导。
激励过程中人才的管理：公司一直助力于人才管理为主。2018-2019年公司选择了很多不错的人才，369计划是3年培养经理级、6年管理层、9年区域负责人，激励于校招的大学生很好的为公司服务。对其他人员、合伙人制度，从项目到总部到管理层都有共同承担每个项目风险和收益。公司这两年在做共创共享，每个项目能够快速启动、快速销售、快速回笼。回款上的激励，公司2018年回笼率在90%以上，在行业中非常高，公司有这样的制度，公司在不断强化和回笼。这是重要性所出来的结果，其次是营销人员的激励，在市场差的时候调动积极性。我们靠这些激励尽量把校招的人才留住，成为公司未来发展的核心力量。
8、公司销售目标各个季度目标是怎样的。公司一季度销售目标是500亿元，对全年的销售目标是多少？这个目标和2700亿有没有调整？公司对完成一季度目标有没有信心？
房地产行业来说，金三银四，金九银十，对季节、节日偏差度比较高。春节期间是行业相对淡季，全年的销售目标内部安排是尽可能希望能够在四个季度有所体现，一般第二季度和第四季度相对给全年的贡献度更大。从全年来说，一季度和三季度在权重上会有结构上的偏差。2019年投资货值将近5000亿，在5000亿元的投资货值上，我们会根据市场情况调整供货节奏。随着规模扩张、专业能力越来越强我们对全年的销售结构的管理会更有信心。对一季度，一二月应该全行业在全年同期相比，
碧桂园和恒大同比有下滑，但是新城保持增长。一方面是公司布局比较科学，另一方面公司对返乡潮、逆返乡潮和返城潮抓的比较紧。我们的营销团队春节期间没有休息，所有售楼团队依然开工。因此我们对季度和全年的销售目标的达成度会越来越高。
9、公司在二线城市拿地逐渐增多，住宅和吾悦广场是否会升级？二线城市布局导致成本增加，ROE会下调吗？未来货值销售中，棚改对公司影响有多大？
对于新城而言，从刚需到首改再到中改，整个产品线体系是很完善的。根据不同项目和区域，公司对不同区域有调整。
三四线城市棚改，公司基本不会去碰。棚改周期比较长，和公司战略互相矛盾，但是对于大湾区对南方这一块，公司会和做旧改的企业有可能合作，这样的方式会比较稳妥。新城这些年没有做过棚改，会先学，后期进入棚改是几年以后的事情。
10、吾悦广场和万达相比，吾悦广场的核心优势是什么？
吾悦广场竞争优势：1）双轮驱动，不光是对住宅的带动，对商业的带动也是非常明显的，目前的开业速度越来越快；2）产品设计研发和招商运营能力比较强，每年开业的数量越来越多，需要设计水平高和充分的人员保障。3）对市场策略就是“有情怀、不复制”。“有情怀”，这是态度，从前期到设计开发到最后资产证券化，产业链很完整，这是我们对每个项目负责的态度。“不复制”是针对28原理，吾悦广场有20%和其他地方有不一样的地方，我们推出了主题街区等，在长春的主题街区我们做到了全国最好之一。规模决定了商业的话语权，我们立志要为全国80%的消费者服务。我们有两个不碰：高端奢侈品不碰、低端消费品不碰，面对80%的消费者，这也是我们的一个法宝。行业中很多商业地产人员流失率比较大，我们的人才激励机制保证了吾悦广场团队的稳定性。公司可以保证未来顺利开更多的吾悦广场。
11、公司业绩都会给投资者满意答案，2019-2020年业绩有怎样的目标？
对于未来业绩目标的话，要看市场情况来定。企业目前具备1.1亿平方米的土储，完全可以完成满足20%以上销售增速。
12、商业地产比较占现金流，会引入投资者引流财务压力，在资产负债表上如何体现？投资者如何退出？优秀的业绩和利润在现金流上如何体现？长期股权投资和少数股东权益占比很高，请问具体是什么？如果有民股持债，规模大概多少？
公司在发展的同时还要控制负债率。房地产现金流和口径有时间差的，公司拿地是放在经营现金流里面。拿地实际是一种投资活动，公司大量的土地会马上变为销售和现金回笼，实现大经营活动的平衡。公司实际利润和负债的抵充反映在报表上需要时间，交付速度的增长没有赶上销售的增长，盈余的现金流公司已经用起来了，可以适当进行进一步扩张。总结而言：1）公司有稳定的NPV，2）公司没有更多直接融资，2）公司负债率和利润有一定滞后。公司在两方面开展探索，一方面是合作投资，选择优秀的合作伙伴积极参与，权益比例在70%左右，商开基本都是我们自己在做，住宅在60%左右。另一方面是公司少数股东的增加，公司要增长也要控制负债率，引入财务投资人是近阶段采取的战略举措。在公司层面，公司有能力引入投资者扩大股本，也可以在项目上引入投资者。今年少数股东增长150亿元，一方面是40-50亿元的港股公司投资，从以前的港股借款变成参与投资，第二交付所形成的利润增长，归母利润150亿，公司利润122亿，三四十亿是少数股东交付带来的利润增长，另外二三十亿元和其他房企合作产生的，产生的少数股东的增加，另外30亿元引入了参与了商业和住宅财务投资人。参与商业的财务投资人，我们没有做类REITs、ABS等，引入长期看好公司可以持续滚动投资的投资人，收益一个是商业增值一个是租金增长，他也会承担风险的。去年有两个项目落地大概10几亿元。在住宅方面，公司引入10几个亿的投资人，共同投资，按照比例分成，公司会收取包干费用，例如去年我们设立了相关基金。从整个资本结构角度来讲，我们要发展，同时也要稳健。在目前现有行业特性情况下，在稳定发展情况下，公司愿意分享部分商业和住宅收益给财务投资人，目前来看还不多。财务投资人未来不会对权益有太大影响，原因在于一手松、一手紧。一手松：一方面我们愿意分出一部分利益给财务投资人来扩大我们的资本实力，一手紧：联合营公司还会控制股权比例。因此整体的权益比例不会下降。
13、公司在选址方面是否还要下沉？三四线城市核心区域是否还有迁徙的过程？
公司希望能够成为中国第一梯队的开发商。选址方面要求刚刚已经提过，吾悦广场的布局中，102个广场里面38个是一二线及省会城市，占37%，3线及地级城市40%，剩下县级城市主要占23%，而且主要是消费能力比较强的华东地区。未来选址主要还是看消费能力和发展情况。公司很少选择中心城区，一般选择中心城区和郊区交界的地方，因为吾悦广场的占地面积一般超过100亩，在中心城区是找不到地的。但是我们会看准城市发展方向，选择公司未来发展的核心区域上面。
14、如何补充骨干级人才？科技方面新的发展规划？
我们分两个方面，一方面加大人才引进力度。长线培养新锐大学生。此外公司目前有两个计划：精锐计划 - 工作1-2年的人才，有一定工作经验；博锐计划 - 博士，学能力很强。目前公司博士有80名，年底目标是180名。
一个方面：我们加大培训、人工带教，公司有体系化的安排，培训有立体式交叉培训，关键岗位的培训、新公司组织人才的培训、对社会招聘员工培训都有很多改进。同时对新员工带教体系建立和落实，跟进的非常严格。每一位加入公司的新员工（尤其是关键岗位）有一对一帮扶，使他能够快速发挥功能。同时公司加大对人才的保有率比较高，人才流失在edms方面比较低，人才流失主要在保安等岗位，关键岗位保有率比较好。公司一方面吸纳人才，另一方面加大培训、带教、保有。
对于科技赋能，我们对科技类打造一直是比较领先的。今年，公司会主推两个项目：1）针对大商业、工地总包和分包的管控，通过人脸识别、监控视屏，确保按时按质完成开业。因为商业分布比较开，总部依然是两级管控，时效性比较好；2）智慧商业：最近这几年零售的发展，线上对线下的冲击并不大，推行智慧商业主要推行四大板块：1）基础设施，2）除了一些常规的系统还增加了其他的智能系统，如星云系统（把建筑里面供水、供电、能耗、客流集成，完全自动控制，解决管理问题），3）对整个商业的核心部分参与者，要让他们感觉到智慧，例如停车买东西消费买单和五感要智慧，在去年启东做了全国第一个中央智能保鲜（共享冷藏，共享维修）+管理层智能（了解会员重复到店、经营状况等），4）高科技到店，新零售试点。例如VR系统、无人售货、会员免费借阅书籍等。通过这四大板块，希望智慧商业成为新城商业生态系统最为关键的一环。
15、2019年财务规划？
保持负债率稳健，同时通过短期负债保证现金流稳健。从融资方式来讲，积极推进直接市场。资金成本角度2018年比2017年度全行业都上升了，资金流动性偏紧有显著上升。从1月份以来，春节以来，价格明显变化。公司最近发的短融和中票融资成本下行150个bps。我们希望继续控制负债率的情况下，将成本降回到2017年水平。资本结构基本在公司的可控范围之内。
16、公允价值成交损益占比比较大，能否详细解释一下？
评估法来评估公允价值，必然会增值或减值，每年评估会根据市场变化。未来现金流折现方法是核心，受到租金水平影响是显著的。评估增值的总额占公允价值成本的比例约为6.8%，没有超过行业平均值，评估价值税后金额是20亿元，占净利润不到20%，和其他公司相比处于中性。按递延所得税25%，公司所有租金收入没有低于20%增长的，去年的评估增长不到7%，低于收入增长。
17、现金流入和流出和销售规模差异比较大，其他投资这部分现金流是怎么产生的？投资收益里面有合营公司转子公司，收购的时候有溢价，原有部分股权增值。这种合营公司转子公司潜在标的是否比较多？
投资活动产生的现金流出是给联合营公司，投资活动产生的现金流入是联合营公司给的。公司权益在70%，20%左右是联合营公司。规模体量不小。总体是类经营活动，要么是买土地要么是卖掉房子现金回笼。在建吾悦广场去年大概花了100多个亿，把这部分剔除掉剩下的是日常的经营开发。
在投资收益里面有联合营公司转子公司，指一个项目一开始是联合营企业，但是到了后期大家要更改合作模式成为公司主要操盘，取得并表权，会计上要评估，相当于买了一个公司。因为这些公司已经有签约利润，要体现出来就是投资收益。我所占的股权部分在从合营变成子公司的那一刻，相当于把未来已经实现的利润（虽然还没交付）作为投资收益了，投资收益中的销售房地产不一定交房，是时间性的差异。这样收入和成本都可以提现。往往盘刚开始的时候很难一开始就成为操盘。A股披露中虽然是非经常性损益，但其实是经常性损益。去年核心利润应该是超过80亿元，只是把未来的利润较早确认。
cpiking
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