《骑士之王:$怡亚通(SZ
002183)$ 深度|怡亚通日化野心》
2014-12-10 洗涤化妆品周报
济南方圆、广西大泽、广西科桂，一大批日化行业亿级代理商们相继被收购或控股。而这一连串收购行为的背后，均与同一家供应链公司发生联系。它，就是深圳市怡亚通供应链股份有限公司。
成立于1997年的怡亚通，是中国第一家上市供应链企业，据相关数据显示，其在2013年的营业额近116亿元。
有人说，怡亚通在布一个很大的局。这个局旨意何在？当局者心思几何？胜算几分？
怡亚通的“野心” 怡亚通山东分公司总经理姜若萌（原济南方圆日化总经理）告诉《洗涤化妆品周报》：“这一系列的收购行为是为了怡亚通380深度集群平台建设在区域市场的落地。”
也有业内人士指出，“380深度集群主要涉及日化、糖酒、食品等快消品。前期不断并购的目的在于把盘子做大，还可获得股市溢价。选择日化，是因为其属于快消行业，能提高怡亚通本身的物流转化率和边际效益。”
一个未被收购的日化代理商预测，“从长远来看，怡亚通想做到全国日化乃至快消板块的NO1，抢占更大市场份额，获取更多话语权。当怡亚通在全国三分之一的省份完成日化板块的布局，它很可能成为一些品牌的全国总代理。”
现怡亚通380深度集群副总裁，前广西大泽联合商业有限公司董事长聂峰辉的一段话或能更直观阐述怡亚通的“野心”：“化妆品的代理在中国有上万家，但都很小且不强。而在日本，全国90%快消品的销量是由11个代理商来完成的，这样更有利于社会供应链生态系统的建设。”
聂峰辉认为，在劳动和资金密集型的流通企业中，发展到一定阶段，一定需要一个相当实力的平台继续将其做大做强。
显然，这个平台指的是怡亚通380深度供应链平台。
380深度供应链平台 此时,我们需要进一步了解，究竟什么是380深度供应链平台。
周国辉曾表示，“怡亚通最开始一直做广度供应链服务，这种模式非常容易模仿，在2007年时的竞争已经非常剧烈。于是我们在2007-2009年开始探索深度供应链服务，直到2009年才对外公布，确定往深度供应链转型。”
2009年，怡亚通启动了“380计划”，锁定中国380个核心城市，希望用几年时间，打造一个覆盖近10亿有效人口的快消品直供平台。
这种计划的实现途径是，先在区域市场建立省级供应链平台，再由其通过并购或入股方式，继续整合地市级的龙头代理商，获得更深更广的网点，从而实现深度供应链服务。
以济南方圆为例，2011年被怡亚通全资收购，成为其山东分公司，三年内，分别又整合了淄博、聊城、泰安、临沂、青岛、济宁、菏泽等地级市平台，截止2014年7月，怡亚通山东分公司下面的子公司达到15个，网点覆盖到乡镇一级。
目前为止，“380计划”已在全国近200个地级市搭建了深度供应服务平台。
另一当局者的心思 对于一连串收购事件的另一当局者——被收购的日化代理商们而言，情愿拱手让出过亿的盘子和经营多年的渠道，显然各有各的心思。但目的都一样：借助怡亚通这个大平台继续做大做强。
近几年，日化代理商的日子不好过，资金压力尤为严重。
以大泽为例，2012年，大泽在整个广西市场的回款已接近3.5个亿，但这个看似辉煌的数据却掩盖不住大泽所面临的困境和瓶颈。
聂峰辉坦言，随着大环境的变化，回款速度放缓，资金周转率也不断降低。在大泽最高峰的时候，一年的资金周转可达10次，而2012年，仅有3.6次，同时，伴随着成本上升，企业的利润率也在不断下降。
对于与怡亚通的合作，聂峰辉表示，“继续做大，是每个企业都愿意的。做得越大好像显得越成功。但做大的同时，风险在加剧。和怡亚通这样的大平台合作，就可以分散风险。”
一拍即合后，利用怡亚通提供的低成本资金，公司的资金周转率提高，在代理品牌和渠道网点及市场份额上，大泽都得到了快速的提高。
而资金只是日化大佬门相继“投怀送抱”的原因之一。怡亚通的行业视野和强大的资源整合能力更为这些陷入瓶颈的代理商们打开了另一扇窗。
姜若萌告诉《洗涤化妆品周报》，牵手怡亚通后，公司在三年内迅速壮大，不仅整合了15个地级子公司，将渠道触角从济南伸向整个山东省，在面对强势商超时拥有更多的话语权。在营业额上更是实现从年销近亿到月销过亿的
飞 跃。在代理品牌上也实现了从单一日化到母婴、食品等方面的跨界突破，新增大量优质品牌。
对于年近六十，在快消行业摸爬滚打了十几年的姜若萌来说，牵手怡亚通让她迎来了事业上的“第二春”，用短短三年的时间实现业绩10倍的增长，同时解决了企业后继无人的隐患。
胜算几何？ 《创业家》杂志曾这样形容怡亚通的商业模式：商业丛林里的新物种，一个四不像的公司。在怡亚通的商业理念里，一个被最多次提及的词语是“整合”。
但明眼人不难看出，怡亚通玩的是资本的游戏。用资本换取优质的分销渠道，将供应链的触角伸得更远。
近年，怡亚通的地网迅速铺开，但收益少也引来市场担忧，深度供应链平台毛利率仅约6%，而据悉，一个380平台的建设就上百万元。
对于高平台建设费和扩张速度及低收益之间的矛盾，周国辉表示，所有平台化的企业一定是先做规模再做利润，规模上去了，自然就有利润，380平台做到40个亿以上就会初步实现盈利。
对此，山东美乐化妆品有限公司董总经理许宝同认为，作为上市公司，怡亚通自身有很多融资渠道，380平台涉足零售，现金流并不是最大的问题。怡亚通要面对的是多方的博弈和平衡。
首先是上游品牌方是否放心将整个分销交给怡亚通。中国企业的供应链思维仍比较落后，大部分企业还有肥水不流外人田的想法。
其次，随着盘子不断做大，人才的培养和标准化服务输出迫在眉睫，这些对怡亚通来讲都是挑战。
此外，供应链行业的竞争也会越来越激烈。未来不会是怡亚通一家在做供应链服务，而是有上百家企业一起来分割这个市场。
在这种背景下，怡亚通想快速整合全国日化等快消品的经销商，形成类似日本“90%的快消品销量由11家代理商控制”的局面，显然并非易事。
相关专家认为，快消渠道商从上百万家合并到数万家最快需要5年，从几万家到几千家，再到几十家，将是10年后的概率事件。
在许宝同看来，中国国情不同，几十倍于日本的国土面积和人口决定了在日化或快消行业，一个公司想消灭分销商，在全国范围内形成垄断，基本不可能实现。
他指出，380计划的进一步实施会对部分商超代理商形成一定冲击，但对整个日化行业不会构成颠覆性影响。
麓淙柽柳
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