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案例 保持包装市场近90%占有率 谁能打破利乐垄断？(2009-11-11 16:38:55)
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案例 保持包装市场近90%占有率谁能打破利乐垄断？
谁能打破利乐的垄断？
最后关头，山东泉林包装有限公司还是决定放弃参加4月18日在北京举行的世界包装大会博览会（下文简称：世包会）。展会当天，北京国际展览中心三号馆几乎变成了无菌纸包装巨头利乐（Tetra Pak）的专场秀。利乐中国企业传播总监杨斌甚至开玩笑地说："包装协会不会担心我们抢了他们的风头。"
泉林的副董事长兼市场总监洪纲此前为利乐服务长达十年之久，因为两年前他带头发起的一场对老东家利乐的反垄断诉讼，他和泉林进入了公众视野，并一直被认为是目前利乐"垄断"地位最大的国内挑战者。除了泉林，利乐在中国乃至全球市场的主要竞争对手--国际纸业和瑞士工业集团的康美包（以下简称SIG康美包）也都双双缺席世包会，洪纲对于后两家的缺席也并不感到意外，"在中国无菌纸包装市场，还有谁比利乐做得更好呢，谁也不想仅仅只当个陪衬。"目前，在国内无菌纸包装市场，利乐仍然保持着近90%的市场占有率。
此次世包会上，利乐执行副总裁、研发与技术工程部的新负责人葛若山博士从瑞典带来了几十人的团队，同时带来了利乐的一个重要调整信息。上任不久的新总裁Dennis Johnson将利乐的组织架构整合成三个主要的部分：商业运营，技术与工程部门以及供应链管理系统。"以前，利乐的组织架构是围绕不同业务领域的。现在，利乐围绕客户成立团队，为客户提供加工和包装全面的解决方案。我们现在所有的工作都更加强调以客户为中心。"葛若山解释称。
这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的"垄断者"从不缺乏创新的激情和能力，但是在何处创新，将运用到企业运营的哪个环节却"相当讲究"。相对于发现新的市场空白点，利乐现在的策略是牢牢把握住紧跟客户的每一个机会，"没有什么比在贴进客户的需求的基础上创新更加重要。"葛若山指出，"相对于短期的市场行为的易复制性，没有什么比利乐不断的领先创新和不断延伸的价值增值服务更难以替代。"
洪纲甚至早于记者知道利乐的新战略，"利乐的部署很大意义上决定着行业的走向。"
跟随者的脚步
尽管爱好中国文化的格•劳辛早在20年前就已经将其父亲努宾•劳辛发明的利乐无菌灌装包带入中国，但是，利乐却花了足足20年时间培育中国的常温液态奶消费市场，没有利乐的幕后推手，恐怕就没有今日的蒙牛和伊利。在其最风光的时候，利乐掌控着这个由自己开创的乳品行业细分市场95%左右的市场份额。但如今，跟随者的脚步已经越来越紧。
后来者SIG康美包在2003年进入中国，并制定了三步战略计划，短短三年时间，它声称已经蚕食了10%以上的常温奶包装市场份额，康美的算盘是通过后发制人在中国重演其在泰国突破40%的市场占有率的好戏。而由出走员工毕桦和洪纲执掌的泉林显然也不会甘心于目前的5%的市场份额。泉林最近的数字显示，其销售已经突破10亿包。当然，这个数字离利乐还差很远。2004年，利乐的在华产销量就已经超过了135亿包。
利乐的将来很大程度上还取决于伊利和蒙牛能否继续领跑上。有专家认为，保鲜奶将在2006年发起绝地反击，而这个市场上的领导者光明乳业正是在3年前与两家草原乳业巨头的竞争中丢掉了乳品行业的头把交椅。如果光明能够借助保鲜奶东山再起，与之结盟的国际纸业无疑将挑战利乐的优势地位。
绝对不能放弃中国。这里是利乐最大的单一市场，占集团包材销量的11%。泉林的洪纲称，"中国乳品市场在经历了爆发式增长之后，仍然保持着30%的增长率，而且还将持续数年，而这些是仅保持6%的增速的发达国家市场所不可想象的。"
但价格战已经造成了国内乳品行业利润率急剧下降，2000年至今，中国的乳品产量从124.57万吨激增到2005年的超过1000万吨。然而，随着产量的增加，乳品企业的利润率却没有相应的提升。根据国家统计局的资料，我国乳制品行业的销售收入利润率2001年是6.3%，2002年是6.8%，2003年是6.1%，2004年是5.4%。而伊利公司的财报曾提及，其包装成本占到总成本的40%。对于包装成本继续降低的诉求不断增长，泉林就是凭借其在包材成本上低于利乐9%的价格渗透到了蒙牛、伊利的部分业务中。
这样的市场竞争状况让原本坚固的利乐同盟也出现了裂缝，最早与利乐建立合作关系的伊利在去年新建的新工业园区中新增了18条生产线，其中14条线来自康美，另外的4条来自利乐，"成本是我们考虑选择康美包的主要原因。"伊利副总裁刘春海坦言。此外，匿名的分析人士认为这是伊利用来制衡利乐的一招棋。"引入新的战略合作伙伴，自然能够增加与同利乐的谈判砝码，这样，包装的价格将会有可能继续降低。"
洪纲认为，"利乐已感受到了压力，中国对于他们具有太重要的战略意义。"
可怕的创新
2005年，利乐保持着6.7%的增长速度，新兴国家市场对其整体利润的贡献日益增加。除了中国，保持高速增长的还有巴西，埃及，菲律宾等。2005年利乐年度报告也显示，巴西已超越德国市场成为利乐的第二大市场。而来自利乐内部的调查也显示：低价区存在巨大的市场机会。
"面对挑战，我们需要的不仅仅是新的做事方法，而是新的思考方式。"利乐公司前任CEO Nicholas Schreiber在给西班牙IESE商学院全球MBA课程的学员授课的时候这样说。
在利乐研发与技术工程部的新负责人葛若山博士看来，利乐中国其实在很多方面是利乐的榜样。"我们从中国客户身上学到不少东西，因为中国的客户是全世界要求最高的客户之一。"
在发展中国家市场，对于低成本包装产品的反应极为敏感，"利乐枕"在发达国家反响平平，但是却在中国取得了空前的成功，最重要的原因就是"相对廉价"，相类似的情况也发生在埃及，菲律宾市场上，利乐最为古老的传统三角包因为"低价位和独特造型使使用这种包装的乳品企业获得了6倍的增长速度"。
怎么样才能降低成本呢？葛若山拿中国举例说明："我们中国的客户很看重产能和设备的速度，因为中国对运营成本的看重，远远高于其他国家。我们刚刚推出了全世界最快的无菌灌装包装设备，就是A3/高速线灌装机，这一个设备如果用来生产家庭装，也就是500毫升以上的包装，每小时可以达到15000包；如果用来生产个人装，一般是指250毫升、300毫升的包装，可以达到24000包/每小时。"这样的生产速度远远高于SIG康美, "第一台灌装机将很快商用"的泉林对此速度也只能表示惊叹。
利乐并没有选择一般企业在包材或者其他原材料成本上的节约方式，而是在工程技术上进一步改进。这种"成本导向"的节约办法，可怕之处就在于，"你可能永远没有办法找到跟他进行价格战的打击点。"洪钢承认。利乐这样的"成本"模式无疑给竞争对手当头一棒，单纯在包材或者细节上的成本下降，远不如其提高运营效率来得快，通过这样的方式，利乐不仅开始给乳品企业创造了单位生产"成本"的高效率，更重要的是把住了乳品企业长期的管理命脉。
除了在旧有工程技术上进行效率的提高。利乐基于低成本的创新甚至延伸到由于每一个创新产品诞生而带动的整个生产链条。这样的改变同样反映在一般人认为不可能太过节约成本的"高端产品"上。
在世包会开幕前一天结束的德国食品工业展会上，利乐展出的一款名为"Aptiva"的无菌包装。通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似越过单纯纸包装界限的产品借助"塑料"的透明效果满足了消费者尤其是儿童们对于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。最主要的是，这款利乐Aptiva无菌纸瓶是专门用以替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料生产厂家节省20%至50%的运营费用，以相同的产能计算，总投资可以节省一半多。这又给了PET瓶拥护者们一个警告。这种以成本为导向的创新对于利乐继续挖掘成熟市场的潜力十分有益；而在"十分在意价格"的新兴市场国家，也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。归根结底，利乐策略调整的目的只有一个--增大与客户之间的粘性。
密封式控制
泉林在2003年投入市场之时，洪刚发誓"要为争取一个公平的市场竞争环境而斗争"。他矛头所指的正是利乐对于液态食品包装中涉及无菌常温包装整条产业链的密封式控制，后来者要想进入这一领域十分困难。
原因在于，"利乐不仅仅提供能够看得见，摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，我们提供的是一个全系统的解决方案。"葛若山告诉记者。
利乐的这种产业链的控制行为被洪纲形容成"既造胶卷，又造相机，还管冲印"。利乐最新的一套软件解决方案为洪纲的这种说法作了最好的例证。这让人们不得不"认真"对待这个本已被很多企业滥用的"全系统解决方案"。
在这套名为工厂自动化管理系统解决方案--Tetra Plant Master（工厂管理大师系统）中，其中的"生产过程追踪模型"可以实现产品追溯功能。
换言之，如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品，这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
这套系统的可怕之处恰恰在于，它可能让液态食品生产企业对于利乐依赖性的进一步加大。
曾经有人抱怨"利乐的关键客户管理系统以及他们的销售策略限制了客户的选择和发展"，认为这样的方式让乳品企业选择的灵活性降低，不过，利乐似乎并不打算买账。"新的A3灌装机，开始运用柔性的方式服务，如果你觉得这种包装不在合适你的市场需要，那么你可以方便的利用另一个"，这无疑又进一步加大了其他企业试图在利乐机器平台上"推销包材"的难度，"如果客户已经可以随意选择他们包装的样式，那么，他在利乐这么多包装的品种上更换他想要的样式更轻松方便。"
不过，仍有不少人想要挑战利乐封锁得很紧的产业链条。在德国食品工业展会，泉林的国际合作伙伴之--Alternative公司宣布，他们在利乐的灌装机平台上衍生出了新的"开关"技术，并成功地绕开了利乐地专利壁垒，可以在利乐的机器上选择其他地包材，而此前，利乐的机器中绝对只能接受自己的包材。Alternative宣称的"开关"技术引起了利乐大客户的注意。
要保证从包装原材料一直延伸到食品终端的长长的链条坚不可破，也就意味着在产业链的每一个节点都要牢牢控制住。 "我们在全球有一个100多人的团队，他们分布在不同的地方，他们的工作就是去感应市场，好象是公司的探测器或感应器。我们必须在客户提出要求之前，比他们早一步知道这些趋势。"葛若山骄傲地指出。
2004年，蒙牛开始打造亚奥牧场，在奶源上试图寻找差异化路径，已经深度参与蒙牛市场决策的利乐关键客户管理经理建议其发展高端乳品，于是，特仑苏和特六乳的高端乳品进入市场。
2005年，极少出现在幕前的利乐开始增加与客户联合的形象推广，这些利乐付费的广告中仍然重点突出客户的形象，利乐的企业传播总监杨斌认为这一做法正如同"软件巨头Intel和思科帮助他们的客户成功"。
目前，利乐生产线在中国的产能已经出现富余。利乐中国区总裁李赫逊的下一步是让这些产能转向海外--帮助中国乳业巨头实现往外扩张的梦想。
来自瑞典的隐形巨人
利乐在全球共有58家销售公司，拥有20905名员工，2004年度的净销售收入约为 75.25亿欧元。利乐的产品在超过165个市场上销售。2004年，公司共生产了1108亿件包装，为全球消费者提供了607亿公升的液态食品产品。
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泉林出招：伏击95%市场垄断者利乐(2008-07-30 11:15:40)
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记者 任峰
泉林包装进入公众的视野并备受瞩目是从其挑战世界500强之一、国际包装纸巨头利乐公司开始的。这场看似实力悬殊的对抗被洪刚戏称为“蚁象之争”。巧合的是，在转投泉林包装之前，洪刚曾在利乐公司工作长达十年之久。
知己知彼、百战不殆，这位利乐旧臣深谙老东家的经营之术，加上民族工业挑战国际大鳄的噱头，让泉林包装与利乐之间的博弈波澜壮阔、跌宕起伏。
从2003年起，时任山东泉林包装有限公司(下称“泉林包装”)副董事长兼市场总监的洪钢时常游走于国家有关部委和行业协会之间。洪刚和泉林包装希望在由国际包装纸巨头利乐公司垄断的无菌纸包装纸市场上撬开一道裂缝。
2004年7月，“泉林无菌枕灌装机”问世，泉林包装具备了以包装机和材料为载体的全面包装解决方案的能力，这正是利乐公司在无菌纸包装纸行业攻城略地的重要利器之一。次年年初，泉林包装宣布将其主打产品无菌包装产品价格下调10%。“蚁”、“象”在正面战场上的交锋火药味日浓。价格战开始的同时，技术战、营销战、舆论战亦轮番登场。泉林包装奇迹般地在壁垒森严的市场里争得了5%的市场份额。
对于泉林包装这只“蚂蚁”来说，一个小细节的失误可能就会让其粉身碎骨，挑战行业霸主固然需要勇气，更多的还是战略战术上斟酌与考量。
闯入“禁区”
早在“泉林包装”这个名字出现之前，利乐公司早已在无菌纸包领域名震江湖。
1943年，利乐创始人鲁宾·劳辛发明的针对乳品保鲜的TCA（利乐传统无菌包），以独创的四面体结构和可以在常温状态下保鲜的特性迅速为公司赢得市场，使得利乐在上世纪50年代迅速发展成欧洲领先的食品包装企业。今天，利乐、SIG康美和国际纸业三大饮料包装巨头几乎占据了全球无菌纸包市场的全部。在国内无菌纸包装市场，利乐保持着约80%的市场占有率。其客户包括伊利、蒙牛、光明、三元、娃哈哈、汇源等几乎所有的国内乳业及果汁饮料行业巨头。
除非只是小打小闹，否则做无菌纸包装纸不可能不切割利乐的蛋糕，泉林包装就是在这种形势下起步的。2001年前后，泉林包装开始生产销售与国际纸业灌装机兼容的屋顶包，拉开了进军乳品、饮料包装行业的序幕。此时的泉林尚处在“零敲碎打”阶段，根本谈不上撼动利乐。
不过这一切在2003年发生了改变，包括洪刚在内的一批工程师从利乐加盟泉林。由于常温保鲜的无菌包利润很高，加之在利乐累积的工作经验与技术，这批原利乐工程师加盟不久，就以利乐的灌装机为平台，投入了无菌包包材的生产。作为市场追随者，泉林自动降价20%，把自己的售价标为每包0.32元。这在价格多年不变的乳业包装市场，引起了不少乳品厂商的兴趣。
然而，泉林包装很快发现，后来者要想进入这一领域非常困难。问题出现在利乐的灌装机上。利乐公司对重点客户，在无菌包装机销售和包装设备招标中，定价非常优惠，这一招把很多竞争对手挡在门外。虽然利乐主要收入来源是包装材料的销售，但是灌装机销售才是其生意的根本。
通过灌装机搭起的平台，利乐可以稳定的通过包装材料收取更多利润。对于像利乐这样浸淫商界已久的跨国公司来说，“明修栈道、暗度陈仓”的捆绑之术已是抬高壁垒的常用手段。这时候泉林才发现自己根本无法把包装材料这个环节独立出来。
利乐回击
不得不承认的是，在很多方面，“大象”有“蚂蚁”难以匹敌的优势。
这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的“垄断者”从不缺乏创新的激情和能力。相对于发现新的市场空白点，利乐现在的策略是牢牢把握住紧跟客户的每一个机会。利乐执行副总裁、研发与技术工程部负责人葛若山曾举例说，中国的客户很看重产能和设备的速度，因为中国对运营成本的看重，远远高于其他国家，利乐2006年推出了全世界最快的无菌灌装包装设备，这一个设备如果用来生产家庭装，也就是500毫升以上的包装，每小时可以达到15000包，如果用来生产个人装，一般是指250毫升、300毫升的包装，可以达到24000包/每小时。这样的生产速度远远高于SIG康美，泉林包装对此速度也只能表示惊叹。
同时，利乐并没有选择一般企业在包材或者其他原材料成本上的节约方式，而是在工程技术上进一步改进。这种“成本导向”的节约办法，可怕之处就在于，“你可能永远没有办法找到跟他进行价格战的打击点”，洪钢承认。通过这样的方式，利乐不仅开始给乳品企业创造了单位生产“成本”的高效率，更重要的是把住了乳品企业长期的管理命脉。归根结底，利乐的目的只有一个，增大与客户之间的粘性。
但是，如果以为利乐仅仅只是给企业提供了包装技术和设备的话，那就错了。以伊利为例，从伊利的设备引进、产品开发、技术培训到市场信息、营销体系的构建和新品上市，利乐公司无不深度介入，全程参与，几乎成了不收费的咨询公司。“虽然利乐公司是一个设备销售商和包材供应商。但其实它更像一个客户的投资顾问及液态食品的专业培训公司。”业内人士这样评价。
虽然泉林等包装公司“恼羞成怒”四处宣称利乐有垄断的嫌疑，但是泉林自身的“技术来源”也同样受到了利乐的质疑。利乐对价格的掌控力短时间内很难被撼动。
撬开坚冰
首回合的较量，“蚂蚁”领教了“大象”的威猛。不过，“蚁象之争 ”并未结束。
洪钢指责利乐滥用其垄断地位。“利乐公司至少在一些合同中还订有‘客户不得在未来若干年内购买第三方包材’的排他性交易条款。”“利乐公司一旦发现其无菌包装机客户使用或企图使用其竞争对手的包装耗材，往往以停止对该客户提供设备维修配件和保养服务相威胁。”洪钢甚至还指责，利乐公司涉嫌与主要备件、零件和包装耗材原料供应商结成杯葛同盟，拒绝向利乐之外的无菌包装机和包装耗材生产商提供关键性备件、零件和原材料。
为此，洪钢奔波往返国家有关部委，连续八次向商务部、发改委和人大进行反垄断申诉，奔走于行业协会和媒体……希望借助外力打破利乐的“垄断坚冰”。然而，想说利乐垄断并不容易，当时并没有相关法律作为评判依据，即使有，打破这种市场自发形成的自然垄断也绝非易事。
在争取外部支持的同时，泉林包装并没有放弃自身的发展和创新。因为公司的很多管理层人员来自利乐公司，熟悉利乐公司的管理和服务方式，因此泉林吸收了这个大对手的很多管理经验，在售后服务上也尽量向利乐公司靠拢。
事实上，利乐之所以能长期垄断市场份额，最重要原因在于其无可替代的技术优势。正是如此，泉林一直致力于灌装机的开发。2004年7月13日至16日，于上海浦东举行的国际包装展览会上，泉林包装展出了“泉林无菌枕灌装机”。泉林具备了无菌纸包材的供应能力和先进技术，可以为用户企业提供优质的国产配套包材，而泉林无菌枕灌装机的问世，使泉林具备以包装机和材料为载体的全面包装解决方案的能力。
从2003年起，泉林走出山东，采用了“前店后厂”的生产经营模式——工厂在山东，北京公司是一个运营总部，而上海公司则主要负责销售。
在泉林包装与利乐争得不可开交之际，国内乳品行业的价格战也烽烟四起。竞相降价造成乳品行业利润率急剧下降，包装成本过高的问题凸显。伊利公司的财报曾提及，其包装成本占到总成本的40%。对于包装成本继续降低的诉求不断增长，这样的市场竞争状况让原本坚固的利乐同盟出现了裂缝，而泉林凭借其在包材成本上低于利乐9%的价格渗透到了蒙牛、伊利的部分业务中。
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泉林包装：选择才是硬道理http://www.sina.com.cn 2007年09月06日 18:56 《销售与管理》杂志
泉林包装所在的无菌包装行业是一个特殊的行业，很长时间内，利乐是“唯一的存在”，直到出现洪钢领导的泉林。
文/本刊记者 张诚
洪钢已经成为了民间反垄断维权的代言人，随着他的四处游说与呐喊，让很多普通人知道了山东泉林包装公司，知道了与老百姓生活息息相关的一些小“秘密”。泉林包装所在的无菌包装行业是一个特殊的行业，很长时间内几乎只有一家公司存在，它的名字叫做利乐，泉林包装董事长洪钢称之为“唯一的存在”。
因为率先踏入这块“无人竞争”的领域，洪钢成为2006年CCTV中国经济年度人物的候选人之一。专家的推荐理由是：“泉林包装把竞争带进了无菌包装行业，向外商的一统天下发起冲击；“改变过去没有选择的时代，给您带来了更多的机会和无限可能”这是泉林包装的广告语，也是洪钢和泉林包装的目标；在无菌纸包装领域，目前国内所有包材企业加起来也不过占8%的份额；泉林包装有意发起挑战。
“给我一点空气”
在最新的博客中，洪钢发出呐喊：“给我一点空气”。
显然，利乐让洪钢有些窒息，用洪钢的话说，“我们根本不在一个重量级”上。但是洪钢同时又坚信，在公平的竞争环境下，“我们不怕那个垄断公司”。在我们的采访中，洪钢从来没有直接说出“利乐”两个字，而代以“垄断公司”、“那个公司”等称呼。
像利乐这样的公司，在中国市场几乎是绝无仅有的。曾经很多年，利乐在中国无菌包装行业占有95%以上的市场份额。利乐在广告中称“拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中”。从四十多年前的一项瞩目的发明开始，凭着早期的技术专利保护，利乐构建了看似高不可攀的进入壁垒，成为地地道道的垄断者。为了进一步增强客户对自己的依赖性，多年来利乐始终坚持“全面客户解决方案”的竞争策略，从包装机械、包装材料到零配件的供应与售后服务，在整个产业链为自己的客户提供了保姆式的服务，也将整个产业链紧紧控制在自己手中。
曾在利乐公司担任了十多年高管的洪钢，太熟悉老东家的策略了。“在产业链的某些环节拥有明显的技术优势，我们无话可说，但是打着全面客户解决方案的幌子，用各种反竞争的手段区割市场，将这些优势延伸到产业链的其他并不具备明显优势的领域。这样做阻挡和限制了市场的选择，阻止了竞争者的进入，是垄断地位的滥用，这是我们面临的最大的不公平。”
利乐最常使用的销售方式是“捆绑销售”，将昂贵的包装机械低价销售给自己的客户，但同时约定，客户必须在若干年内按照约定价格购买约定数量的包装材料之后，设备的所有权才能转让给客户；甚至在一些合同中还订有‘客户不得在未来若干年内购买第三方包装材料’的排他性交易条款。洪钢认为利乐的这种行为从一开始就把竞争排斥在门外，“为了强化这种协议区隔，有时还将设备免费送给客户。”
洪钢强调说，即使没有字面的捆绑协议，客户也轻易不敢使用其他厂商的包装材料，这是无菌包装行业的潜规则。利乐公司在中国市场销售了1000多条生产线，几乎占领了整个市场，很多客户害怕使用或企图使用其竞争对手的包装材料时，利乐公司维修服务的及时性就难以保证了，设备维修配件的供应也跟不上了。乳业是狭长而脆弱的产业链条，这“脆弱”二字就体现在这里。不像其他的农产品(19.04,-0.36,-1.86%)在被深加工之前可以存放很久，挤出牛奶后几个小时之内很快要处理掉，等不得。所以乳品加工包装设备维修的及时性是关系奶农和乳制品企业重大利益的因素。
在洪钢眼中，捆绑销售只是垄断者滥用垄断地位的一部分措施，这是针对所有潜在竞争者的。泉林包装受到直接的打压还远不止这些，比如已经答应参加泉林包装第一次媒体推介会的客户和行业协会领导几乎集体失约、本已答应供应无菌包装基材的北欧供应商突然拒绝供货了……洪钢认为业外人很难理解泉林包装所处的生存环境。
泉林包装是2003年进入无菌包装领域的，从进入的那天起，企业就一直在亏损，甚至一度濒临绝境。
在这样的竞争环境下，泉林包装居然活下来了。
“只剩最后一口气了”
即使到现在，洪钢回忆起创业的历程还感慨不已，“至今内心深处最柔软处的地方是某种愧疚感，是企业最低谷的时候患难与共的近200多名山东员工。”
洪钢将泉林包装带入无菌包装是源于两句话。自称为“职场失意者”的洪钢，2002年10月后因公司政治离开了效力达15年之久的利乐。选择放弃之后，洪钢原准备彻底休息一段时间，去西藏、去欧洲旅游，到感兴趣的农村作些社会调查……当时并没有想好未来作什么。若干月之后，一位曾经的同事、现任泉林包装董事总经理的毕桦找到了洪钢，“你不觉得现在无菌包装行业有点机会吗”。这句话触动了洪钢埋在内心深处的一个情结：洪钢曾经代表利乐去收购当时还是地方国有企业的泉林包装公司，那时泉林的经营已经极为艰难，但泉林拒绝了利乐的收购，当时泉林的董事长李洪法最后留了一句话：“千万不要小瞧了中国人的韧劲”。这句话直入肺腑，让洪钢很多年都难以忘怀。洪钢答应了毕桦，在泉林改制时，带着人马一起进入了今天的泉林包装。
但是，洪钢决没有想到创业的历程是如此的艰难，他显然低估了利乐的反应。同大多数新创立的中小企业一样，泉林包装在初期剑走偏锋，回避了同行业巨人的正面竞争，到一些区域乳品企业推销自己的包装材料，泉林包装的包装材料大致比利乐的便宜0.1元。结果却是拒绝的多，尝试的少。这种举步维艰样的局面维持了近两年，除了自身是一个新企业外，洪钢时时刻刻感到了一个巨大的身影在影响着客户的选择。
洪钢用“只剩最后一口气了”来形容当时的处境。
洪钢决定绝地反击，除了向媒体和有关部门发出了后来被称之为“中国民间反垄断”的第一声呐喊之外，泉林包装还调整策略，将销售目标直接指向无菌包装的核心大客户，洪钢用四个字来形容自己的新策略：“直插心脏”。
洪钢之所以敢做出这样的选择，是因为洪钢悟透了一个道理。
选择才是硬道理
无菌包装的主要服务对象之一乳业是一个狭长而又脆弱的产业，最终的产品形态相对单一。从横向看，乳业差异化竞争的机会比较有限，低成本是不可回避的战略选择之一；“从纵向看，无菌包装行业的产业链基本包含了无菌包装机械、无菌包装材料本身以及围绕售后的客户技术服务和零备件供应这三个层次。处于垄断地位公司在这些不同的环节上其优势程度是不同的，这家公司最具优势的领域是无菌包装机械和零备件体系，但是它把在产业链这一环节的绝对优势放大与延伸到它并不具备绝对优势的包装材料环节，以达到排斥潜在竞争、“通吃”产业链、垄断利润最大化的目的。但是这种做法也限制了客户的选择。”
仔细分析乳产品的成本结构，包装材料的成本竟然占了产品成本的40%——50%。以250ml牛奶为例，牛奶的成本大概是0.45-0.55元，而以前包装材料的成本居然也接近0.5元。洪钢算了这么一笔账：一个销售100亿元的乳业公司，其中支付给成千上万奶农的奶价大约是30-40亿，支付给垄断公司的钱也大致是这样一个数字；牛奶是资源性农产品，三农利益必须是要保证的。因此牛奶的价格是呈刚性上升的。客户能下点功夫的地方只能是在包装材料了。每个无菌包装盒每节约1分钱，对于企业而言就是几千万的净利润！
“按照万有引力定律，苹果总是要往地上掉的！客户的需求与意志是无法被长期禁锢的。”洪钢找了自己制胜的关键，找到了挑战的支点。“我最大的支点就是客户的选择权，选择才是硬道理，竞争的本质本来就在于如何满足客户的需求，在客户主流产品越来越同质化的趋势下，如何持久地降低成本以提高竞争力就是客户需求的主线。因此垄断者最大的客户、最核心的客户，对我们的需求也最大。”
中国乳业的现状证实了洪钢的判断。经过多年的价格战，中国乳业的平均净利润率只有2.5~3%之间，对于包装成本继续降低的诉求不断增长。泉林包装的出现，让乳业企业看到了制衡利乐的希望。在泉林包装最困难的时候，中国乳业和华南饮料业的巨头们纷纷接纳了泉林包装的产品，给了泉林包装充分的成长时间与空间。
现在，泉林包装的年销售量已经突破20亿包；虽然这个数字与利乐的“零头”相比都还差得很远，但毕竟站稳了脚跟：“足以支撑选择这根杠杆的支点了。”
挑战之后的挑战
利乐显然是感受到了压力，极少出现在前台的利乐开始与客户联合进行形象推广，广告费由利乐支付。甚至从不降价的利乐开始慢慢地拉低了包装材料的价格……并且洪钢认为，市场环境在改变，随着乳业集中度的提高，客户的谈判地位在提升，竞争的出现，更使得客户的谈判地位落到了实处。
泉林包装把握住了环境带来的契机，但产业竞争环境是会变化的。泉林包装当初是以低价策略切入市场的，持续保持低价位对泉林包装在未来的竞争环境下保持竞争力显然是至关重要的。但洪钢知道，仅仅有低成本优势的企业永远不可能长大。洪钢与泉林包装的目标绝不是只做一个行业的挑战者。
2005年5月，以目光犀利著称的鼎晖国际基金斥资数千万美元成为泉林包装的战略投资者。说来有些戏剧性，鼎晖是通过投资蒙牛乳业才知道有泉林包装这样一家包装企业的存在。据说鼎晖对泉林包装的投资打破了不投资亏损传统行业的惯例，显然是看好泉林的未来。泉林包装与蒙牛拥有共同的战略投资者，这一点足以引起业内外人士的无数猜想。2006年一家更大的国际基金也投资了泉林包装。
在吸引战略投资者的同时，泉林包装同时向包装机械挺进。2004年在上海浦东举行的国际包装展览会上，泉林包装展出了“泉林无菌枕灌装机”。泉林无菌枕灌装机的问世，使泉林包装也具备了以灌装机和包装材料为载体的全面包装解决方案的能力。洪钢很清楚，在未来新环境下，利乐不仅仍然是泉林包装长期的竞争对手，更是泉林学不完的标杆。
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sharkmm，我还是从大家这样称呼你吧，感觉也蛮亲切的：）
如果有机会接触专业人士或公司内部人员（就在深圳）请帮我核实公司的净利率达到25%是否真实，这对我很重要，如果是真的我准备把它做长线的。
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笑兄， 关于867， 我还没来得及请教有关人士， 是自己后来也看了些资料后买的。 这些天太忙了， 花在股票上的时间不够多。
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3823 这样的，难道主力资金链断了？出货出的这么难看
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[引用原文已无法访问]
呼噜兄，我觉得1863至少还有30%空间，刚才翻红3%的时候终于腾出钱来加仓了
还处于拉升阶段。短期涨幅过大的回调修复也完成了（1个半月翻番）
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埋头苦干， 又满仓了。
729， 均价1.05搞了1M, 富贵险中求
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1863果然翻倍了. 居然TND没抓到.
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00135周线上看，两个大阳吞掉43周的所有K线，已形成天马行空态势。
预期达16－19元。
个人浅见。
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