华测检测：如何成为第三方检测市场整合者?

公司公告1--3月公司营业收入63567422.66元同比增长23.38％

净利润8637997.01元同比下降15.51％ 

主要原因:

1）销售费用与去年同期相比增加了 66.86％ ， 主要是公司扩大销售队伍， 加强市场推广和品牌建设力度， 导致销售费用增长 

2）管理费用与去年同期相比增加了 51.48％ ，上海分公司新迁办公室、深圳总部新增加办公室租赁，使得房租水电费增加；
另外本期加大研发投入，相应研发费用大幅增长。 

2010 年第一季度， 公司经营收入保持平稳增长， 实现营业收入 6,356.74 万元， 同比增长 23.38％ ， 第一季度由于公司规模比上年同期整体扩大，同时受春节假期影响，成本和费用的增长相对高于收入，公司净利润为 863.80 万元，整体比上年同期下降 15.51％ 。公司管理层认为一季度的成本表现只是一个暂时的现象。 

每股收益863.7997万元/12265.5万股=0.0704

元/股 这里有疑问 怎么每股收益按转增后的总股本计算了?

报告期末股东人数8603人同比下降11594人-8603人=2991人 下降幅度26％ 前10大流通股股东全部由基金占了!持有股数759万股占流通股数量的36.15％

筹码集中

今天49.6买进

 华测检测

　　公司全称：深圳市华测检测技术股份有限公司
　　成立日期：2003年12月
　　法人代表：万峰
　　行业归属：专业、科研服务业
　　主营业务：工业品、消费品、生命科学以及贸易保障领域的技术检测服务
　　行业地位：国内首家上市的综合性、独立第三方检测服务机构
　　管理团队：董事长万峰、总裁郭冰、副总裁郭勇、陈砚等

　　融资情况：2009年10月，以25.78元/股的发行价登陆创业板，公开发行2100万股
　　商业模式概括：在国有机构占据主导、外资品牌实力雄厚的检测市场上，本土民营品牌华测检测受益于中国检测行业的发展，将海外第三方检测机构的成熟模式与本土特色相结合，在检测行业的核心竞争要素“品牌”和“网络”上下苦功，用6年时间实现了与资本市场的对接。
　　华测在2003年检测行业对民营资本开放的初期即进入市场，借助毗邻香港的外贸优势，从贸易保障检测起家。在多年的成长中，华测以先发优势和规范操作积聚了一定的品牌效应与公信力，并且提高综合检测服务能力，打造“一站式”检测服务，不仅形成了贸易保障检测、消费品测试、工业品测试和生命科学测试四大类检测服务，而且检测报告也得到了美、英、德、法、意、日、韩、中国台湾和香港等42个国家和地区的认可。与此同时，在拓展业务区域上，华测又以长三角和珠三角为中心，在深圳、上海建有大型实验室基地，在辐射周边地区的同时，逐步布局全国，并开始涉足海外市场，试图搭建一个相对完善的本地化服务网络。这使得华测能够从众多规模不一的民营第三方检测机构中脱颖而出，率先获得资本市场的青睐。而作为第一家上市的检测公司，IPO无疑将在进一步提升华测品牌知名度的基础上，为业务扩张提供充足的资金。
　　招股书显示，公司目前已经成为中国最大的第三方检测机构，国内检测市场占有率达0.45%，占出口贸易和独立第三方检测市场的1.07%，民营检测市场的4.82%。

　　2008年，公司检测业务收入约2亿元，2009年上半年收入突破1.2亿年，最近3年的收入年均增长率超过70%，而平均总体毛利率也达到了71.13%，净利润率逾20%。
　　模式点评：检测行业的门槛主要是品牌公信力的积累，相对其他本土民营第三方检测机构而言，先入优势带来的品牌效应是华测的优势所在。而从另一个角度来看，与海外领先的第三方检测机构相比，华测的劣势也恰恰在于此。品牌效应的积累是一个长期过程，而在这一过程中，华测将面临资金、管理水平和盈利能力等多方面的考验。并且，尽管贸易保障检测的收入贡献已经逐年下滑，但占比依然较高，这种业务单一的劣势也将使公司短期内的抗风险能力面临一定挑战。

  去哪儿

　　公司全称：北京趣拿信息技术有限公司
　　成立日期：2005年5月
　　法人代表：庄辰超
　　行业归属在线：旅游服务
　　主营业务：机票、酒店在线搜索
　　行业地位：国内最大的在线机票预订服务商
　　管理团队：总裁庄辰超、CEO戴福瑞、Douglas Khoo

　　融资情况：目前已完成三轮融资，第一轮募集约200万美元；2007年11月获得以雷曼兄弟主导的1000万美元融资；2009年11月获得以纪源资本为主导的1500万美元融资
　　商业模式概括：“去哪儿”（Qunar.com）是旅游领域的垂直搜索服务商，它所从事的是类似于搜索服务提供商Google的工作，即通过技术手段即时抓取并实时更新整个网络上的相关信息，并在后台进行智能化的整理和有效组合。不过，“去哪儿”将搜索范围仅局限于机票、酒店之类的旅行产品，并且以价格和其预订情况为主要排序依据来整合结果。
　　对于在线旅游尚处于起步阶段的中国市场，“去哪儿”的诞生恰逢其时。随着航空公司相继推出在线旅游服务，以实现其自有服务在网络空间的延伸，在线旅游市场中的用户需求已经逐渐变化：中立、智能、全面的比较平台，对用户进行旅游产品选择和决策的作用日渐突出。正是这种需求的增长，促使了公正、中立的旅游新媒体“去哪儿”的出现，并凭借其便捷、人性且先进的搜索技术，对互联网上的机票、酒店、度假和签证等信息进行整合，为用户提供及时的旅游产品价格查询和比较服务。
　　通过和多家旅行网站及机构的合作，目前在“去哪儿”上可以进行包括机票、酒店等　在内的多种旅行产品的搜索，并且很容易地按照价格或离开/到达时间进行归类。此外，“去哪儿”还能对某些搜索结果进行跟进，以确定其广告是否真实可信，剔除坑害顾客的虚假信息。目前， “去哪儿”汇集了近400家网站信息，超过3000条航线和30000家酒店信息，目前拥有3500万月独立用户访问量。
　　“去哪儿”的收入主要来自两个方面：一是点击付费的返佣模式，即由“去哪儿”帮助带来成功订单的旅行网站需要交纳一定的介绍费或交易费，这也是包括“去哪儿”在内的垂直搜索网站目前主要的盈利来源；二是品牌广告，即争取更多的旅行服务提供商在其网站上刊登广告，或提供与Google类似的“付费搜索”结果。经过四年多的发展，“去哪儿”成为改变中国在线旅游业格局的代表性力量，2009年公司营收增长4倍，全年实现盈利，并已成为中国航空业最大的机票销售在线渠道。
　　模式评价：“去哪儿”将机票和酒店的价格悉数从低到高摆在用户面前，满足了用户需求，也开创了细分领域谷歌版盈利模式。不过，“去哪儿”归根到底提供的是一种“比价服务”，价格是重要的信息分类指标。但对于已经形成一定黏度的携程、艺龙网站用户来说，他们不仅希望价廉，更看重服务的品质。这其实也意味着“去哪儿”在争夺这些用户时，必须根据他们的核心需求升级自身的商业模式。

　　奥飞动漫

　　公司全称：广东奥飞动漫文化股份有限公司
　　成立日期：1993年12月
　　法人代表：蔡东青
　　行业归属：文教体育用品制造业
　　主营业务介绍：动漫影视片制作、发行、授权以及动漫玩具和非动漫玩具的开发、生产与销售
　　行业地位：中国最大的动漫玩具制造商
　　管理团队：董事长兼总经理蔡东青

　　融资情况：2009年9月，奥飞动漫IPO登陆中小板，发行4000万股，发行价格22.92元/股，融资9.17亿元
　　商业模式概括：蔡东青带领奥飞动漫转型为动漫玩具制造商，构建了从动漫内容制作、图书发行、玩具等衍生品开发制造到形象授权等完整的产业链，为公司赢得了较传统玩具生产商更高的利润率。
　　奥飞动漫的商业模式脱胎于全球领先的两大玩具生产商—美国孩之宝（Hasbro）和日本万代（Bandai）。第一轮收入来自动漫的版权费。公司相继推出了《火力少年王》和《战斗王EX》等系列电视作品，借此打造动漫形象。在动漫影视播放方式上，奥飞动漫采取了和孩之宝一样的策略—向电视台“赠播”动漫作品，以换取播出频道、播出时段和播出频率的主动选择权，以图最大限度宣传和推广公司的动漫形象。
　　第二轮是动漫玩具销售收入。通过投入原创动漫影视作品打造动漫形象，以及授权或合作开发等方式获得经典动画形象的知识产权，带动动漫玩具的销售。不仅产品销量大增，而且定价能力也得以迅速提升，公司毛利率也从2006年的28.09%攀升至2009年前三季度的37.73%。动漫图书文具等，是奥飞动漫另一项重要的衍生业务。2007年9月，奥飞动漫成立迪文文化，进入动漫图书制作与发行市场，发行了《少年漫画王》、《活力少年王》和《悠悠秋秘笈》等，同年10月成立形象管理事业部，发展相关动漫内容和形象的对外授权业务。
　　模式评价：中国远低于发达国家及世界平均水平的动漫玩具消费，是奥飞动漫得以扩张的产业基础。但身处朝阳产业的奥飞动漫，仍面临自身商业模式与外部环境双重制约带来的巨大挑战。其商业模式的核心在于能否持续塑造经典的动漫形象，这也成为决定公司未来成长的最大制约因素。目前收入占据半壁江山的少年火力王悠悠球和战斗王陀螺，均属于潮流周期型动漫玩具。另外，中国玩具零售网络的不完善也在一定程度制约玩具商的规模扩张。美国等玩具消费大国已经形成玩具业的完整产业链，在金字塔的最顶端就是玩具反斗城（ToysRus）和沃尔玛等玩具零售商，而中国的玩具销售渠道散布于各大百货商场和小型门店，不利于玩具商的快速销售。

爱尔眼科

　　公司全称：爱尔眼科医院集团股份有限公司
　　成立日期：2003年1月
　　法人代表：陈邦
　　行业归属：医疗健康
　　主营业务：向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务
　　行业地位：中国规模最大的眼科医疗连锁机构
　　管理团队：董事长陈邦、总经理李力、财务总监韩忠等

　　融资情况：2007年7月，获达晨创投720万元投资；2009年10月，IPO登陆创业板，发行3350万股，发行价格28元/股，融资9.38亿元
　　　商业模式概括：爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式：第一级放在上海，定位为技术中心和疑难眼疾会诊中心；第二级设在省会城市，为利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供验光配镜和常见眼疾的诊疗，并将疑难病输送到上一级。三级连锁模式适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情，并有助于通过收购或股份合作等方式将各区域性眼科医疗机构结成利益共同体，避免业务发展过程中的阻力。
　　凭借这一模式，爱尔眼科迅速发展成为中国规模最大的眼科医疗机构，目前已在全国12个省（直辖市）设立了19家连锁眼科医院，2008年的门诊量累计达63.11万人次，手术量为6.64万例，门诊量、手术量均处于全国同行业首位。
　　模式评价：爱尔最重要的价值在于商业模式的创新，连锁本身不新，但将其用于医疗领域则是相当大胆的探索。不过，对于医疗机构而言，连锁也是一柄双刃剑。顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，将对其整体品牌造成巨大损失。

　　晨光文具

　　公司全称：晨光控股（集团）有限公司
　　成立日期：2001年5月
　　法人代表：陈湖雄
　　行业归属：文化用品制造业
　　主营业务：文具研发、生产、销售
　　行业地位：国内最大的文具生产商
　　管理团队：董事长陈升贤、总裁陈升明

　　商业模式概括：聚焦于学生市场的晨光文具，通过产品创意缔造强势品牌后，大力发展零售终端，并依托高密度的网络覆盖快速推动产品销售，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。
　　由于文具整体毛利率偏低，业内企业主要通过产品的实体展示打造品牌，即消费者实际体验后的口耳相传。为打造品牌形象，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫，通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。形成一定品牌积累后，晨光文具将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式＋直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。目前，晨光文具的加盟样板店达3.5万余家。同时，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
　　为了进一步挖掘渠道的价值，晨光文具在3.5万家样板店的基础上启动了连锁零售店计划，计划通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店升级。预计在未来的5-7年中，晨光文具将建立3万家文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元。
　　模式评价：晨光文具商业模式最大的价值在于渠道，但最大风险也来自渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持续领先的创新力，或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

　东方爱婴

　　公司全称：北京东方爱婴咨询有限公司
　　成立日期：1998年10月
　　法人代表：贾军
　　行业归属：教育行业
　　主营业务：0-3岁婴幼儿早期教育
　　行业地位：中国最大的早教连锁机构
　　管理团队：董事长贾军

　　融资情况：2007年9月，获得华威国际（CID）数百万美元投资；2009年8月，获得祥峰（中国）投资、华威国际共计数百万美元投资
　　商业模式概括：以“直营＋加盟”的连锁经营模式，配合“预收费”模式，东方爱婴得以迅速扩张，目前拥有335家服务中心，年营业收入已超过3亿元，是全国连锁网点数量最多的早教机构。
　　为了保证课程的专业性和吸引力，东方爱婴研发中心与国内外顶级专业研究机构合作，包括世界卫生组织、美国PAT国家中心、LAMAZE国际组织、中科院心理所、北师大、北京妇产医院等，不断自主研发符合婴幼儿成长发育规律的课程。
　　对早期教育的产品和服务进行标准化是东方爱婴连锁扩张的基础。在教案和教具产品化、标准化的基础上，将课程切分为3-5分钟一个环节，每节课程由10-15个环节组成，每一个环节做什么、怎么做，都建立了标准化的流程和要求，从而使教师的授课过程也得到了标准化，确保了旗下各中心提供的早教服务品质的一致性。
　　在市场拓展上，东方爱婴将家长作为市场开发的重点。据北京教育科学研究所调显示，80%的中国家长表示不懂家教，东方爱婴在课程中结合互动和家长自主教育，争取到了相当有潜力的市场—年轻家长。而在加盟者选择上，其特别强调“母亲优先”。事实上，公司目前的加盟商大部分是母亲。
　　同时，东方爱婴还开发了母婴用品、图书、VCD等婴幼儿教育系列产品，并借助旗下连锁机构实现销售。
　　模式点评：中国0-3岁早期教育市场无疑具有巨大的空间。每年的新生婴儿数量达到3000万，0-3岁的婴幼儿总量达到了9000万。若以大中城市每个婴儿月平均教育费用150元估算，全国早教市场空间估计超过了500亿元。而行业内企业小而散，规模化企业少。东方爱婴能否持续发挥其标准化管理的领先优势快速扩张，进一步获得规模效应，还有待观察。

　　连连科技

　　公司全称：浙江连连科技有限公司
　　成立日期：2004年8月
　　法人代表：章征宇
　　行业归属：通信服务
　　主营业务：小额支付和移动商务
　　管理团队：董事长兼CEO章征宇、总裁文东、联席总裁肖瑟秋

　　融资情况：先后获得美国NEA、新加坡淡马锡、Merrill Lynch（美林）、北极光、橡树资本等共约8000万美元的投资
　　商业模式概括：连连科技移动支付业务运作模式的核心，是获得移动运营商的授权，先向手机用户代收费，再通过后台的IT系统与运营商进行实时结算，获取运营商的销售返点。这与传统的充值卡经销商须先付款才能拿到卡的模式不同。
　　目前，除了网上充值外，连连科技拥有约40万个实体代理销售店（主要是杭州市内的杂货铺），每个代理店的店主手机SIM卡整合了连连科技的移动支付解决方案，可以方便地完成手机充值收费的操作。当顾客在渠道终端用现金支付、店主通过手机内置的移动支付系统发送操作信息后，公司系统会立即从店主预付费账户里进行实时结算，并同时与移动运营商结算，运营商收到约定的充值费，杂货铺也即刻按比例获得自己的收益。
　　基于这一模式，连连科技迅速做大销售规模，进而可以从移动运营商获得更低折扣的充值卡，而由于其渠道层级少，因此终端代理商的利润也比传统渠道高。在规模效应和无中间层级的渠道架构下，连连科技自身也获得了更高的利润空间。数据宣示，2007年其营业额已经达到160亿元，2008年超过了300亿元。其中线下的现金支付占据了90%以上的份额。
　　凭借超过40万家的渠道终端和实时结算系统，连连科技成为移动运营商收费渠道价值链中的利益分配参与者，不仅可以拥有先向用户收费、再付费给移动的“特权”，而且在其企业价值链中，每个成员的利益空间也都被放大了。
　　基于收费平台的便捷性和众多网点，连连科技2007年还开始由手机话费向小额移动支付延展，在移动收费平台的基础上，尝试销售游戏点卡。2008年，其通过手机支付完成的游戏点卡销售额接近4亿元。目前，连连科技还与一些航空公司的机票代理点合作，进行电子客票的移动支付；与杭州电力部门的IT系统对接，在其终端开展代收电费的业务。
　　模式点评：其核心竞争力在于两点：一是较具规模的零售网点，令用户可以方便地支付日常杂费；二是IT系统。而其商业模式的爆发力在于可在消费者具有支付需求的不同行业进行复制。
　　不过，其商业模式的持续性仍存隐忧。一是连连科技的业务模式建立在第三方小额支付基础上，而国内目前并没有给第三方支付服务商发放金融牌照，该如何定位、管理第三方支付，在政策层面仍有争议，具有不确定性。其次，公司目前的实体代理店主要集中在浙江，其能否在异地迅速网罗足够“方便”的代理店，复制其运营模式，还存变数。更重要的是，移动支付的门槛在于企业与运营商的合作关系，而在中国目前的电信市场格局下，各省移动运营商都有独立投资权，与合作方的合作条件各不相同，如何与各地移动运营商达成合作，也是影响其规模扩张的重要变量。

　　东田时尚

　　公司全称：东田时尚（北京）文化传播公司
　　成立日期：1999年1月1日
　　法人代表：李东田
　　行业归属：时尚行业
　　主营业务：时尚造型、造型培训、摄影机构、经纪业务和美疗业务等
　　行业地位：中国最大的时尚造型机构
　　管理团队：董事长李东田

　　融资情况：2009年12月，获得信中利数千万元投资
　　商业模式概括：东田旗下的业务领域主要涵盖三大板块，即时尚造型、造型培训、经纪公司，收入比例大概为5：3：2。目前，东田拥有13家美发沙龙、1家造型学校、1家造型师经纪公司，还开设了DMD摄影工作室、Studio6专业摄影工作机构以及数家咖啡屋、会所等诸多与时尚产业相关联的业务板块。
　　创始人李东田是中国最著名的造型师之一，在创立公司之前已是很多著名演员的造型师。成立东田时尚（原名东田造型）后，李东田通过造型师经纪公司将优秀的造型师集中在旗下，利用自己在时尚界和影视界积累起来的资源为造型师们接洽工作，并抽取3成的佣金收入。而造型师在获得工作机会的同时，他们参与的时装大片都会同时出现“东田造型”四个字，对公司品牌知名度的提升大有裨益。
　　迄今，东田拥有40多位签约造型师、400名发型师，并垄断了宝洁、资生堂、欧莱雅以及雅诗兰黛旗下诸多护肤品牌的首席造型师席位，包揽了范思哲、香奈尔、古奇和Kenzo等国际服装品牌在中国的秀场造型工作，其造型师的作品也占据了众多时尚媒体的封面和大片位置。
　　尽管经纪业务仅贡献公司总收入的两成，但其不仅为东田造型的品牌树立立下汗马功劳，还成为其造型学校和美发沙龙的吸金之本。资料显示，东田的造型学校学费较高，学制半年的现代形象设计专业1.2万元，两个月的实用化妆造型专业6800元。而吸引学员的是，签约造型师不仅定期在造型学校向学员们传授技艺，在接单为大牌的秀场或是时尚杂志的大片工作时，还带上学员出场，为学员提供大量宝贵的实践机会。
　　与此同时，造型学校也持续不断地为东田培养和输送新星。事实上，东田的签约造型师几乎都来自造型学校，其美发沙龙里的发型师也大多来自于此。
　　获得信中利的投资后，东田正酝酿推出一个名为“DT”的二线品牌，将目标消费人群从高端向大众扩大，计划首先在北京和上海进行推广，之后再在全国主要城市开设店面。同时，东田时尚还将发展两块业务：一是摄影工作室；二是医疗美容，继续延伸其时尚产业链。
　　模式点评：经纪公司众多顶尖造型师支撑的高端品牌形象，加上造型学校形成的人才选拔机制，使得东田构建了一个相对完善的时尚产业商业模式。其以经纪公司开发影视明星、模特和明星造型师资源，确立自己的高端形象，再“下沉渠道”，推出针对大众的造型、美发沙龙，同时推出“造型培训学校”，为公司和整个行业的发展培育后备人才。然而，东田旗下机构主要集中在北京，如何对运营核心环节进行标准化，以在更多区域进行复制和扩张，是其面临的重要考验。