苏宁调研笔记：零售基因下的“新零售” 能玩出什么新花样？

跟随淘股吧的走进$苏宁易购(SZ002024)$活动，我们来到了飘着桂花香的南京。此次调研，重点探访了苏宁的智慧零售业务，包括苏宁小店、苏宁极物、以及颇具未来概念的苏宁无人店。这些线下店，肩负着苏宁下一个重要的战略方向，即在数据的支撑下进行资源整合，将线上线下资源打通，欲在最后一公里截取用户流量。
所谓的智慧零售，和数字零售、O2O、新零售概念，差不多是一回事儿，都是通过业务和运营数字化，通过数据化的智能中枢，支配并提高传统线下门店的运营效率，并且实现线上线下一体化的消费体验。
本次调研的大半时间，我们用来深度体验苏宁线下门店新物种（区别于传统苏宁电器卖场），和相关业务管理人员交流的过程中，我们感受到了这个团队身上浓重的零售基因，他们对选品、地区偏好、供应链、运营效率等等，有着深厚的经验和情怀，有别于$阿里巴巴(BABA)$拼多多这样的互联网 从业者那种对产品、技术、流量的兴奋，“零售”才是这个团队真正擅长的和核心竞争力。在阅读本篇调研笔记之前，我也希望大家本着对一个零售商的态度，来评估苏宁的变革能力和价值，而不是将其与阿里等互联网公司相提并论，二者的商业模式和核心竞争力极为不同，虽然他们参与着消费市场竞争与合作，但确实是两种不同的基因在底层发挥作用。
在店面探访之后，我们和苏宁的管理层进行了3个小时的沟通，苏宁集团副董事长孙为民与大家的交流非常坦诚，在正式进入业务介绍之前，他就表态，他认为市值管理应配合业务进展来做，如果业务没有做好，说的再多也没有用，一旦业务发展的好了，估值上升是水到渠成的事，之所以这次和淘股吧合作调研活动，也是希望通过这次活动增进投资者了解。

1，大背景：苏宁为什么要做新零售？
苏宁曾经是国内实体零售第一梯队的重要组成，既然公司定位是“零售商”，商业模式追求的是业务规模下的利润，基于多年来的运营管理经验，苏宁将实体店规模效率提升到极致，利润一度是不错的；但是电子商务的崛起，对实体零售产生了严重冲击。
从商业模式上来讲，电子商务从一开始创立，走的就不是零售模式，而是以淘宝为代表的广告租金模式，跟零售基因下的苏宁，虽不是正面竞争，但抢走了实体零售业大量的份额和利润。至今，广告租金模式仍然赚了国内零售业绝大多数利润，对国内零售市场产生极大影响力，用孙总的话来说，如果不做电子商务，苏宁很可能就跟消费者没有交集了。
而零售商做电商，本身就是非常艰难的，你不能指望一个企业改变自己的基因，苏宁的基因是零售，如果说彻底转型互联网，去和阿里正面竞争，那是不现实的，苏宁只能借助互联网的力量，想方设法放大自己的优势，从而将核心零售能力更好的发挥出来。
近些年，苏宁一直在努力通过互联网寻找和用户的交集，跟大多数以零售为核心的企业相比，苏宁能在电商激烈的竞争环境中走到今天，实现销售额的增长，并且线上的销售占比已超过线下，实属非常厉害了，毕竟大多数实体零售商半死不活。然而必须承认，在恶劣的竞争环境和公司艰难的变革路上，苏宁的利润难免受到影响，但是在这个阶段，抢市场是第一任务，规模优势下的利润才是长久可持续的。所以苏宁的变革仍在继续，对互联网的探索、对新消费惯的摸索尝试不能停。

2，产品：专注于核心“零售”优势
如今的电商，已经不是十年前那种把线下的东西搬到线上交易那么简单粗暴了，今天的电商，融合着社交属性、娱乐属性、文艺属性，线上和线下也并非完全割裂的，而是在O2O、新零售的模式创新下，将消费体验提升到了另一个台阶。苏宁一直在迭代自身的线下门店，为了迎接新消费时代的挑战，比如我们此次参观的苏宁小店就是一家3.0模型店。
苏宁新零售的核心，是提供零售服务，基于零售的基础之上进行资源整合，而不是简单的提供信息服务 ，这首先就和饿了么、美团之类的O2O信息服务平台有着本质不同。
苏宁判断，电商（纯信息服务平台）并不是对所有品类都能实现低成本高效率，比如说生鲜、外卖类这种高频消费、对时效性和服务要求高的品类，线上运营成本太高，比如配送费成本占比高，本地化运营单位成本下降空间有限等，很难复制电商平台（纯信息服务平台）高利润率的成功，但这很可能成为苏宁这样的，本身擅长供应链、并且线上业务也不算差的零售商的机会。
近些年不断有互联网巨头和实体零售商卷入O2O和新零售的战争，也不断出现关店潮，大量尝试新零售的企业运营亏损局面很难扭转。苏宁会立足于零售的本质去推进智慧零售战略，并按照互联网的思路，将自己的核心优势放大。
苏宁智慧零售的战略目标是，通过建立场景互联网，将苏宁的原有资源，包括供应链体系、物流体系、本地服务体系，在企业内部放大，当苏宁有大量盈利的样本后，长期目标是通过社会化的手段放大，即引入大量的第三方，苏宁向其开放品牌、供应链、物流、技术等，共同打造更大更广泛的苏宁服务体系。所谓的场景，除了线上平台苏宁易购APP外，重点就是苏宁易购广场，以及本次重点探访的苏宁小店、苏宁极物等连锁店。
那么苏宁这个通过实体店实现的新零售跟互联网又有什么关系呢？首先，苏宁实体店新物种，线上线下交易体验是打通的，跟大多数零售企业一样，可以线上下单配送到家，或者店面自提；其次，它通过在最接近用户的生活区和工作区建立店面，试图通过缩短物理距离，截断一部分电商消费惯。试想，如果实体店距离足够近，东西好，看着买更放心，还不用付配送费，确实是一部分人的需求，本质上是通过距离，截取部分电商流量，降低获客成本；最后，跟盒马一样，苏宁的实体店，需要大量的数据作支撑，苏宁以往庞大的零售数据，为其智慧零售奠定了数据基础。

3，独特性：资源整合优势
苏宁凭借着长期以来在供应链、物流、本地服务等方面的优势，在新零售探索上具有一定优势。
a）数据基础。苏宁多年来的供应链、物流、各地区用户购买偏好等数据，都是可以进一步数据化智能化的，整合后的数据，可以为开店计划和盈利目标提供数据支撑，也可以整合成解决方案，未来开放给第三方使用。
b）供应链和物流基础。和盒马相比，苏宁的供应链是现成的，自营并不是阿里的核心能力，阿里自营业务的供应链是需要重新组建的，而供应链能力本来就是以苏宁为代表的零售商的基本业务素养。
c）本地服务能力。苏宁在全国有几百个分公司，团队和服务的本地化落地基础是先天的，人力和服务体系是现成的，能支撑自营开店和未来社会化开店服务的能力；即便未来业务发展到扶持第三方开店，卖的还是各个区域团队自己库存的货品，能够支撑本地化团队把服务做好。
d）和$美团点评-W(03690)$饿了么为代表的信息服务平台差异化竞争，也可能有合作。苏宁认为，美团他们本质上是本地生活服务的资讯平台，而苏宁小店是实体服务的零售平台，并且因为贴近用户生活区， 用户去实体店消费和自提的需求是真实存在的，所以两种模式并不冲突；而我个人认为，未来苏宁小店APP即使像盒马那样入驻美团、饿了么，对苏宁来说也不是什么坏事，因为苏宁赚的是零售供应链的钱，只要线上获客成本在可控范围内，订单量多对苏宁是好事。


结语：
新零售领域的竞争异常激烈，包括阿里美团在内的实力巨头都在抢份额，苏宁的智慧零售战略才刚刚开始，盈利时 间点和最后能做成什么样子，现在看不清楚。因此，投资者还需谨慎评估新战略对上市公司的影响，零售是实打实的细活儿，精细化运营，慢发展，业务才有保障，也需要投资者保留足够多的耐心。