能科股份业绩交流会，分享给大家～
一、业绩情况
营收和分板块：
前三季度整体营收是6.79亿，比去年同比增长了31%；单看今年三季度跟去年三季度的环比情况，今年三季度实现营收2.8个亿，去年三季度是2.2个亿，同比增长27%。
公司有两个核心的业务板块，一块是智能电气板块，另外一块是
智能制造板块。从板块分布的数据来看，今年6.79个亿里，前三季度智能制造占了5.65亿，智能电气是1.14亿，智能制造在前三季度的整体占比达到了83%，智能电气是17%。
从去年年报到今年的一季报、二季报、三季报，能科股份的智能制造的收入占比都在逐步上升，在去年年报里智能制造总体占比是70%多，到今年三季报的时候，整体智能制造的营收占比已经达到了83%。分板块的同比数据，今年前三个季度智能制造的5.65亿，对比于去年同期的前三季度3.8亿，同比增长了48%，基本类似于半年度智能制造板块的增长速率。
智能电气今年前三季度是1.14亿，去年同期是1.38亿，大概下滑了18%。但是智能电气板块半年度同比下滑了30%多，到三季报的时候，因为整个疫情减缓的趋势，电气板块的现场调试和确认收入的节奏加快了以后，三季度的同比减幅有了一个缩减的趋势。
收入在各行业里面的分布情况：今年前三个季度6.79个亿收入里占比最大的还是国防
军工行业。能科股份从19年开始已经把所有的收入分解到了5个核心行业里面，分别是国防军工、高科技、汽车和交通运输，通用
机械，
能源动力这5个大的行业。从今年前三季度的数据来看，国防军工占比还是最多的，达到了2.6个亿，对比去年同期的1.25亿，同比增长了108%。 国防军工行业的增长也是所有行业里面增速最快的一个行业；高科技电子和汽车及交通运输两个行业，在前三个季度都完成了超过一个亿的收入确认，其中高科技电子达到了1.12亿，比去年同期的9600万增长了17%，汽车和交通运输达到了1.06亿，比去年的8700万增长了21%。 另外，通用机械行业今年前三季度完成了9000万的收入，比去年同期5600万增长了60%。最后是能源动力，能源动力今年前三季度完成了不到8000万的样子，比去年同期下滑了40%。原因是因为能源动力的主要收入是来自于智能电气，虽然在第三季度已经加快了确认收入的节奏，但是还是受上半年的影响，这个趋势在第四季度会有一个更好趋势的转化。
利润情况：
第一个维度，今年前三季度合并报表毛利率是39%，去年同期是41%，同比下降了两个点。第一个是在18年发起的并表联宏，在19年二季度完成了并表联宏，所以说今年的同比口径有一个季度有联宏影响的因素，剔除联宏并表的因素，毛利率水平是50%，跟去年同期剔除联宏的毛利率水平48比，还有两个点的上浮。
第二个维度，如果从今年Q3当季度来说，毛利率水平是40.2%，去年同期当季度的毛利率是36%，有4个点的上升趋势。其实今年前三季度公司的毛利率水平还是有所提升的，主要是联宏并表因素对前两个季度的影响。
第三个维度，扣非归母净利的情况。前三季度扣非归母净利实现了8100万，比去年同期增长了48%。如果从Q3单季度来说，实现了4000万的扣非归母净利，比去年同期的2356万增长了71%，有了一个比较大的增幅。前段时间发布了三季报以后，扣非归母净利增速超过营业收入，有以下几方面的原因：
第一个层面，能科股份在主营业务特别是智能制造领域，不断的加强研发，使得生产力中台进一步的平台化跟产品化，从而毛利率水平有一个上升的趋势；第二个层面是持续的加强对应收的管理。前三个季度的坏账计提，资产减值损失比去年同期下降了69%，这是公司持续在加强账龄结构的优化；第三个层面，前三个季度的销售费用跟管理费用的上升的比例是低于收入增速的，主要的原因是能科股份一直坚持通过头部客户来带动产业链发展。由于过往一些客户的持续订单，因此在获客成本上有所下降。各方面的原因共同促成了扣非归母净利的增速超过了营业收入的增速。
经营性现金流前三个季度是-3481万，去年同期是-6000万，今年前三个季度的-3481万，是优于去年同期，当然也优于半年报的经营现金流的数据。从三季度当季度本身来看，已经实现了当季度的经营性现金流的转正，当季度经营性现金流是2955万，去年当季度三季度是-2520万，全年规划中收入和扣非归母净利应该是有30%的增幅，经营性现金流能够优于去年的表现。目前结合三季报以及目前的在手订单情况，能够达到这样数字水平。
二、Q&A
Q：三季报预付款同比增长近一倍，这些预付款是哪些原材料储备？是否预示着订单高景气？
A:预付款实际上也代表了公司在手订单。预付款主要是包括原材料和软件，基本上目前来说，做完三季报确认收入以后的在手订单应该在4-5个亿之间。
Q：公司对标的是近20年高速成长，年收入400多亿美元的国际巨头
埃森哲，请问公司如何达到这样一个极具吸引力的平台？
A：从技术的维度，一开始刚进入这个市场的时候，我们作为
西门子的合作伙伴，作为西门子的软件销售商或者实施服务商，我们自己的定位在于提供顾问的价值，我们借鉴了这些企业，埃森哲也好，IBM也好，这些先进的管理模式，对整个的人力资源进行了一个定级和定岗，对未来提供了相关激励。我们把自己定位成一个平台，如果员工有能力又能发挥出来，那么他们很快能够从初级顾问成长成高级顾问，成长成这种咨询经理，成长成合伙人，每一个人都有自己的一个目标和方向，从这个角度上来看，快速成长就依赖于平台的支持能力和管理模式。这个平台能够汇聚到有追求的人才，那么就能够快速去成长。对标埃森哲对标IBM。我们把自己定成了一个顾问公司，顾问公司里人是第一资产，如何去管理好这些人，如何触发他们的积极性是首要的
从技术积累上来看，在顾问里面有两种模型，一种模型是有自己的产品，然后逐渐已实施项目里面把知识定义成的产品，然后在后续的项目里面再去重用。第二点就是有一个强大的一个培训机制，那么能够去让这些人快速的成长，比别的公司成长的速度更快，比如说现在做的生产力中台，就通过基于云原生的微服务架构，去积累各个项目里面的资产，同时也去投入研发，开发一些可以重用的资产，从这个角度去提高产能和复用性。
第二点就是在做
教育，在内部去成立了一个新兴的培训机制，从这个角度上来看，能保证员工能够快速的去成长，能够以更高的性价比去服务客户。
当然离埃森哲离IBM还是有一定的规模，但是从管理模式上或者是对人的要求上，跟他们是一致的。应该说从管理水平和人员要求上，也在逐渐的去跟竞争对手有一定的可比性，能够跟外企在智能制造的领域去做正面的PK，虽然受限于规模，但是整个管理理念和对人的培养和竞争力上是可以跟他们去比较的。
整个公司是一个非常职业的工作体系，每一个领导非常专注的它的管理区域，同时公司在整个市场布局上，也是做得非常的精细。
对于能科来说，是很多一些高智商的人聚集在一起的工作群体，对于商业模式、新市场，要推的方案，是非常理性的。明年销售人数在今年的基础上至少要翻一倍到两倍，相应技术体系也会得到壮大。
Q：公司今年新增客户、活跃客户、在手订单情况如何？并购联宏已经一年了，与联宏联合开发客户的协同情况如何？
A：新增客户情况还未汇总，初步估计能占到百分之60以上。2020年跟联宏产生了很好的协同效应，可以从三个层面来分析：第一个层面就是管理运营的协同，现在联宏整个管理运营平台都是和集团是统一的平台，所以它业务的发起，到业务的闭环，到财务报表的闭环，都跟集团在一个业务平台上，所以在整体的运行管控上会比较精细化，这是一个管理协同；第二就是市场的协同，在市场上的分工会更加精细，因为两个公司具备的市场经营模式是不太一样的，因为过去联宏主要是做
汽车零部件，还有通用机械的模具零部件产业链，所以他们的中小企业的客户量非常的大，而公司可能更多的去做一些头部客户。由于龙头倒逼了产业链使得中小企业客户的增长非常快，即龙头对他们在数字化方面的强势要求，倒逼其改变。比如说今年有一个很小的公司，是成都420和成飞的外包加工工厂，也是一个民营小工厂，以前这样的一个工厂不会进入到我们的服务视野，今年他们是主动来找我们。这也是跟大家分享龙头倒逼产业链的业务状态。因为过去他从420和成飞接项目的时候，他们不是平台对平台，所以他们以前是没有平台的，而是接了一个数字化文档回来，自己在机床里头再做加工，但是现在整个的质量控制的要求已经精细到每一个小的步骤，在每一个小步骤的所有的修改都需要被同步在线反馈，所以就倒逼他们跟主机厂是要保持同样的系统。 我们是服务于成飞和420的主要服务商，现在他们要建系统主要就一定要选我们，因为我们非常清楚他们业主的管理要求、管理指标、工艺流程，我们也能提炼出来一些很短小精悍的对小企业适应的流程，我们能在很短的时间拿下订单，也就是从发现商机到close签单，只花了将近20天的时间，所以龙头和龙头相关的产业链，未来有一个特别大的增长。
所以小的客户企业从过去依赖于去买工具软件，围绕着工业软件做适度的应用开发的时代，已经一步到位到他们就要做协同平台，因此做协同平台是公司非常强的核心竞争力，同时他们还对APP的开发需求会更加的强烈，这也是公司的核心竞争力。
在协同平台的建设和云端的APP的开发上，跟联宏形成非常好的客户补给，这也是并购联宏的协同，从管理、技术平台（技术平台的整体的资源池的管理与服用）、新品的开发、推送到两者的销售系统形成快速的供应，在2020年都得到了非常好的磨合。
Q: 目前中高端人才较为稀缺，能科人才管理、人才储备机制是怎样的？是否考虑持续有效的员工激励机制？
A:能科是一个技术密集、人才密集、资本密集的产业，在技术上每个人都有他们自己所定位的薪酬带，然后发展到顶级就会进入到Partner。所以自己有一套比较理性的薪酬结构。承诺大家在年底之前去派发员工的持股计划，希望更多的员工伴随着企业持续成长，对高投入的同事整体收入分成base工资，年底的bonus和未来的一些期权的兑现。
Q：中期看客户数字化的预算情况是怎样的，是否可以预期一个持续的增长？
A：中期看数字化客户，已经进入到了一个非常理性的投资阶段，现在的客户对于数字化的理解水平和以前IT阶段有很大的不同。因为现在对于数字化来说是IT和工业的结合，需求也是复合型的需求，所以从中期来看，是很高增长的投入阶段。因为从企业端来看，他们深刻的意识到，用数字化去解决整个质量管控、新品开发的标准化问题，虚拟装配和供应链之间的系统性协调问题。整个2020年，大家对于数字化的认知已经从一开始懵懵懂懂到现在已经有一个很清晰的投资逻辑了，所以在21年，还是非常看好。
Q：介绍一下生产力中台能力吗？
A：生产力中台已经做了可研了，然后现在做详细的设计。目前来看从前期的项目整理，比如原来做过的数字孪生协同平台积累了一些资产，另外利用云原生的微服务的模式，已经尝试做过几个项目，比如说物流项目等。
在这些基础上总结升华成现在新的项目，现在整个方案的详细方案已经基本确定，在做工作计划。可以分成这样几部分，数据层面、业务微服务层面、基于流程的快速组合层面、还有微服务的管理框架层面。
另外两个项目，一个是生产力的工业创新服务云，里边包括教育、工业APP、工具的外包和资源的撮合，教育和一部分的工业APP也已经动手做了，而且有成果了。在第三个项目就是数据资产的业务，现在有一些
大数据分析的项目，也在落实了。 这个框架是一个开放型的框架，现在整个技术趋势是去中心化，只要能够把框架搭好，以后随着项目、自研的丰富，下一步的工作就主要会落实到业务微服务库的增量变化。基本上是明年的年终， 6月份到10月份之间，整个管理框架会做好，然后剩下的工作就是逐渐丰富业务微服务了，基本上都是在按照的原定的计划在顺利开展。
Q：军工客户的获取和维护是直接对接还是通过集成商？如何看待联宏明年的发展趋势？
A：现在对于军工客户的获取，都是直销的方式，中间没有任何的系统集成商，所以都是直接获取。因为他们的第一期的平台，第二期的平台，第三期的平台都是由公司持续去做的，并且做军工是系列化的，所以整个的军工客户相对粘性是比较大的。尤其现在他们对体量大的技术公司的依赖程度还是蛮高的。
第二个明年增长问题，联宏合并了以后进入一种精细化的管理，把联宏过去的一些业务整合的非常垂直了，所以明年它的汽车产业的业绩贡献会比较好。包括现在开始review它的 pipeline，比如说一个商机，他的成功率在20%时候，都把它归到是 opportunity，这个阶段到40%就归到pipeline这个阶段，到50%，80%都在不同阶段，对于每一系统里报备的机会都是不断的去review的，所以对于未来的增长，实际上还是有很好的确定性，这个是联宏的状态。在10月份，我们获得了工信部智能制造人才基地的授予。所以现在也成为工信部智能制造考试中心的一个承接单位，因为公司在产业上有非常好的智能制造业务经验，工信部也来公司来考察，也希望能够把实践变成课程，来跟工信部来去共同来去打造工信部人才基地的建设。
从产业的人才培养，到课程体系的输出，然后得到工信部的认可作为他们的一个考试与认证中心，所以我们未来在做产业APP时，会有很好的一些流量，同时联宏也在积极推进能科系列的高级应用方案，所以我觉得当这种融合达到非常默契的时候，它的增长应该是稳定和确定的。
Q：定增的投向，云原生平台的必要性和空间？国产化影响下，如何看与西门子的关系？
A：目前必须要承认能科服务的客户群体是一个
高端制造的核心客户群体，所以在这样的核心大B客户群体里，自主可控应该是在它的平台级应用和平台级的后期的这种APP，这应该是未来自主可控的一个主流方向。对于工具软件，它已经成为平台下面的一个后台工具了，这个不会受到太复杂的一些干扰，或者说国产的工具软件去达到围绕着飞机制造、汽车制造、发动机制造的完整的知识系统，还需要一个很长的时间。西门子主要是一个标准的工具软件的提供商。
投的三个项目，第一个是生产力中台，生产力中台是基于云原生微服务架构的一个快速开发平台，以这种
SAAS 的形式去满足客户的需求；然后另一个就是工业创新服务云，这个项目定位是营造一个智能制造的社区，能够吸引相关智能制造的人才，或者小企业进来交流；第三部分就是数据资产，希望能够给企业提供一些数据的有效管理、标签化，形成数据资产，在数据资产上提供一些相关的实施服务，去面向产品、面向流程、面向行业，去提供数据分析的价值。
为什么现在做生产力中台要基于云原生？这是一个整体架构上的变化，原来的传统的应用系统，比如PLM、ERP、CRM，他们都是单体系统，他们的架构实际上是比较封闭的，随着业务量的增加，它们的性能表现和可维护度就越来越差了。现在最新的技术趋势就是去中心化，然后结合到云即需即用，它的架构需要具备非常良好的可扩展性，要形成基于微服务的形式去对客户提供服务。比如计划生产计划，做排产的时候需要计算能力较强，可以多调用一些和生产计划相关的微服务实力，多调用一些云上的硬件基础设施资源；对订单处理或者人事管理没那么多的需求的时候，微服务量就用的少一些，对这个基础设施上的要求的算力就要求的少一些。基于即需即用的这种可扩展性的要求、可维护性的要求，所以才提出这种云原生的微服务的架构。这是一个目前来说
互联网时代冲击下对工业软件架构的很大挑战，或者说一个必须响应的趋势。
Q：与中望软件等工业软件领域上游公司是否考虑合作？能否评价一下工业软件？智能制造未来几年的景气度情况预期如何？
A：从技术的角度上来看，对中望这样的公司，我们保持着非常开放的心态。我们把工业软件分成两类，一类是工具软件，一类是管理软件。现在定位上我们是管理软件，所以说如果其他做工具软件的公司愿意合作，我们可以用平台支持他们工具的使用，有效管理其中产生的数据。在心态上来肯定是非常开放的，不能封闭自己做，这样效率低，也不能快速响应市场的需求。
国家对工业软件的研发是极大投入的，也有很多其他的公司的分工合作开发一些别的工具软件或者系统软件了，这是国家发展的一个要求。
第二个因为我们做军工项目比较多，像军工单位作为一个工业软件的大用户来说，他们是非常积极的响应国家要求的，某些客户就直接跟我们讲说，如果是国产的软件，那么连价都不讲，工信部那边要求他们对工业软件要大力的支持，即使现在不好用，也要去用然后反馈问题，工业软件公司再去快速响应，共同把这件事情做好。
因为从历史上来看，比如国外的一些软件，也是中国的航空首先用的，然后给他提供了很多的反馈意见才把它改好的，这也是法国人承认的，当然这些话有的是客户说的，有的是工信部领导说的，我只是转述一下他们的说法。从这个角度上来看，十四五期间工业软件这块肯定是国家大力支持的，国家企业，大型国企头部客户，尤其是军方的，肯定会为自研的工业软件给一个很大的舞台。
Q：阿里、腾讯、华为等巨头如果能进入智能制造领域和公司是否有机会合作？合作的形式可能是怎样的？
A：现在就有开始在跟这三朵云华为，阿里和腾讯，展开一些合作，这是一个非常好的合作状态，是大家进入到了一个很良性的生态里，彼此需求，他们首先是一个云服务基础设施服务商，他们现在希望把云能够去多销售出去，但是它不可能是一个空云。我们在一起合作也是针对了不同的市场，比如说TO大B的市场，可能选择华为云比较多，比如说军工，他们要建TO大B的私有云，就会通常跟华为云在一起合作，然后在云上去开发生产力中台和应用型的APP，然后再加上TO大B的云基础架构；如果对于一些就是说中型的middle market，可能会去跟阿里在一起合作，他们的开放性会更好一些，因为TO大B比如军工的客户，他们还是对数据方面要求高，他们可能会牺牲他们的开放性，对于中型的客户他们会使用公有云，他们的开放性会更好一些；在一些低代码开发的应用上，会跟腾讯在一块合作。对于三朵云的合作，已经有非常好的一些模式了。
Q：军工客户需求是否有十三五末年因素影响？在十四五政策期间，公司是否有比较明确的发展战略目标？
A：在十三五末的收官之年，同时在十四五的一些规划，我们也参与了很多跟大B客户的讨论。对于整个大B客户在十四五的一些数字化的需求上，这是一个非常好的市场的机会，并且大家都是很理理性的去对待自己的多元化需求，重点是来自于对于数据的需求。所以我们也在参与了很多大B客户的十四五规划的讨论，也帮着客户去做他们现有系统的上云规划。
Q：公司产品从订单到交付实现收入的周期大概是多长时间？
A：一般情况下，从下订单到完成验收，做确认收入是3-6个月，公司自上市以来的所有确认收入的原则都是项目完成，拿到验收报告以后交付验收。当然对于一些比较大型的项目，比如说超过几千万三四千万以上的，交付周期可能会长一些，但一般的是3-6个月及时交付，即使周期长也是在9个月左右的时间。
Q：生产中台SaaS目前有对标的公司吗？竞争对手是哪些国内外的公司？
A：还没有系统化的去研究，因为市场比较大，大家都有自己的细分空间。
Q：华为是作为我们的客户，但它本身也做
工业互联网平台，然后它的平台里面也入驻了很多工业软件，这两个是一回事吗？
A：是有一些区别的，因为一个客户虽然说是中台的概念，但是他会把重点放在满足他们业务需求的前台上，它毕竟不是一个专业的去面对很多广泛市场需求，这是技术上的一个必然的取舍。
但是作为我们公司来说，要考虑到很多的客户，要这个产品要满足很多客户的需求，一定要把共通性抽出来做在中台上，然后再去为客户定制它所需要的一个前台。所以技术上虽笼统听是差不多的，但是在你做工作的时候，实际上着力点是不一样的，最后出来的成果会差了很多。
Q： 公司是提供定制化的解决方案，这样比较难扩规模，在研发架构上有什么战略性的设计？
A：公司分了两块，一块是产品研发中心，一块是实施服务中心，那么实际上是在管理体系上产品研发中心就考虑通用性，尽可能做到通用，然后实施中心在产品的基础上再去提供相关的一些交付服务，实施中心是解决多样性的问题，因为公司十几年都在搞模块化的，从产品机械的模块化到软件的模块化，在组织的管理能力下面，能够把他们分得清楚的，我们是整个的组织也是模块化的。
Q：在做生产力中台，然后打通工业软件，在技术上到底难不难，就是难在哪里？
A：太难了。因为它涉及到面太宽了，不同企业、不同软件都不同。现在已经说入了门了，之后就是工作量的问题。
Q：如果比如说像达索的工具软件，我们需要做逆向的破解，是这样吗？
A：不是这样，我们无需去破解人家工业软件所有的代码，重要是它只要开放接口，能够让生产力中台去它的系统里去调用客户新的 APP所需要数据。我们的核心竞争力是对于数据流向的这种规划能力，还有对于数据价值的再使用能力。因为我们基本上参与建设了所有的业务子系统。
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