本周留言精选
亚马逊 | 终极野心——万“税”帝国
@无尽灯淘宝跟亚马逊很相似，而且还做了金融服务。贝佐斯在创办亚马逊并卖书时，应该还没有这么大的终局吧？另外一点想法是，格局大不等于多元。比如牟其中之前的规划也很大，但失败了，乐视的规划也很大，也没能成功。这里面的区别，我想到两点：一是飞轮效应，多元业务间是紧密关联且相互促进的。二是业务可以带来足够的现金流，保证企业经营和发展，不至于资金链断裂。
张潇雨
是的。我觉得这一路走来贝佐斯也是在慢慢进化，任何人不可能从一开始就规划出这么完美的一条路径。不过看完下周内容，你应该会对贝佐斯的思维方式有更多的理解……
@蝉禅源缘我的理解，贝佐斯是准备建设一张一切人对一切人的大网，亚马逊经营这张网，其他的人都连接在这张网上，予取予求，方便快捷。我在思考，这样做难道仅有好处，没有弊端吗？弊端还是很明显的，熊老师说，在斯宾塞的社会有机论里，社会和企业、国家都是实体，会生长发育，结构进化，会不断地自我发展、继续演化下去。亚马逊这样大的一张网，可能会存在管理、协作方面诸多的问题，大企业、大帝国所拥有的效率问题也会有，也许未来会出现“合久必分、分久必合”的情况。
张潇雨
补充得很好。这个非常经典的“分久必合、合久必分”的商业现象，我最近一周一直在琢磨怎么讲比较好。等想好了给大家写一篇专栏。
@Charlene联想到阿里，马云一开始的口号是“让世界没有难做的生意”，一直发展到现在整个阿里系，也是布了一张大网，大网里收购的每一个公司都占据了一块人们的生活，阿里要网罗的是一切数据。但是不管是阿里还是亚马逊，它们的终局都不是一开始就看到的，而是进入市场后慢慢走，经过洗礼考验后摸索出来的。
亚马逊 | 公司价值的本质——自由现金流
@白色十字架在国内，二级市场投资者都看重市盈率这个概念，包括PE投资也是看市盈率，而市盈率的基础就是利润而不是现金流。所以如果按照今天的观点，整个国内资本市场投资逻辑建立的基础就是错误的。另外，我个人觉得利润和现金流的关系是，利润是“观点”，是企业按照既定的框架和准则计算后，展现给投资者的结果。因为是观点，所以不同的人，不同的规则，就会有不同的观点。而现金流是“事实”，无论是谁来陈述，用哪种标准和准则，事实都是一样的。
张潇雨
可能也不能说是错误吧，因为每个人的投资偏好、期待的回报、风险承受能力都不一样。美国大部分投资者也是没有巴菲特、贝佐斯这样的耐心的。只能说，资本市场本来就是个人性的试炼场。
@翟峰自由现金流是巴菲特最看重的，没想到贝佐斯也是如此看重自由现金流。潇雨老师讲亚马逊第一堂课有个细节，贝佐斯每年也给股东致一封信，当时我的感觉就是，贝佐斯极为敬畏资本的力量，在这篇里果然得到印证。凡是看重自由现金流的企业家，都不会滥用资本，都是稳健平衡的高手，也是在管理运营方面的效率高手。这也从前面课程当中的细节可以看出一些，如贝佐斯个人的节俭，和员工工资不算高等，这样就会使当期经营现金流的支出尽可能的低，把珍贵的现金投放到资本性现金支出上。员工通过股权激励和股东一样去获取长期更大的回报。我觉得，贝佐斯对资本价值回报的理解可能真的已超过了巴菲特，而且贝佐斯还在用行动进行践行。
张潇雨
咱们作为外人无法比较二人高低，但都是非常棒的企业家和投资家就是了，两人也是惺惺相惜的好朋友。倒是可以说个段子——前一阵记者采访巴菲特说：当时您没有投资亚马逊，主要的原因是什么？巴菲特老爷子说：蠢。
亚马逊 |“超级接口化”的公司
@趙我以前认为：商人、外交官之类的都是谋私利的野心家。现在才认识到但凡能有所成就的，都是先成就别人、心系他人、善于倾听、善于赋能的高手！一生都在追求一种境界——我能为你做什么？我做的事情对别人有没有用？通过改变自己来为他人做更多的创造者。那句“屁股决定脑袋”的话，个人是不赞同的，把时间和空间都延长扩大我觉得正好相反。一定是你的格局和胸怀决定了你的职位和高度。影响力是别人赋予的，那些承蒙关照过的人们和自己创造的生态赋予的。（野心家们可以成就一时，且受不受人尊敬就另当别论了吧！）
@贺喜仁把内部功能化的东西，变成外部服务化的东西，这是一个好的观点，对于我们来说，可以加以借鉴。比如，我们在学编程，我们可以这样做，一方面，自己学，另外一方面，我们可以教别人学，为别人提供服务。只要你的服务足够好，能帮到别人，别人是会愿意付费的。这样一来，就能促进自己，学得越来越好。自己既学好了技能，又赚到了钱，还能积累人脉，非常划算的事。对，就应这样干。在接下来的日子里，不管学什么，都要再给自己加一个维度，把学到的东西，制作成课程，教给别人。
亚马逊 | 神圣法则——“拜客户教”
@孔维玮1.负面评价很重要。记得最初在使用亚马逊的时候，总是不明白为什么客户特别愿意写长篇的评论。这些长篇评论中既有表扬，也有批评，但大多是比较中肯的想法。后来发现，在美亚、日亚也有类似的情况。而反观
京东和淘宝，似乎负面评价是电商的天敌，甚至导致用户和电商的矛盾。所以说，零差评的目标可以成就一个公司，允许差评完整发布的目标也可以成就一个公司。此外，站在用户的角度而言，首选评论肯定是差评，因为谁都不希望花冤枉钱，好评的价值往往并不那么重要。2.正是因为亚马逊依靠“飞轮效应”形成体系作战能力，或者说是多维能力，因此在单纯的产品比价情况下，往往能够占据优势，形成降维打击。特别是AWS的服务，在租用的时候，竟然可以申请竞拍低价，只要自己对服务的实时性要求不高，可以接受偶尔的终端，便可以享受到5折甚至更低的租用价格。这让身为码农，自费跑大数据的我深感震撼。
@Angela1.Amazon在自己的平台上引入第三方卖家，一是让消费者有更多的商品选择，更重要的是让自己身边始终有强劲的对手，避免自我膨胀和懈怠。2.Amazon把利润让给消费者，用了商业管理中渗透定价法这个套路，就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。渗透价格的缺点，是企业只能获取极低的毛利。但是，也有两个显著优点：首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位；其次，微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争力。3.至于拜客户教这一点，去过海底捞吃饭的人应该都很有体会了。那叫一个服务到位，顾客至上。除了它家我还看过一本书，叫《三双鞋》写的是Zappos这家专门卖鞋的网站，他们也是以贴心服务为卖点。客人订一双，商家就发三双过去给客人试，试到满意。退回的运费由商家负责，当做广告费支出，不让消费者有心理负担。书里面感人的例子有好多，个个精彩。“得到”里边有这本书的音频版。
亚马逊 | 三大支柱业务与“飞轮效应”
@一溜小跑亚马逊的飞轮效应感觉是一个整体，不是哪一块拿出来和对手竞争，而是形成一个互相促进的整体来竞争。Prime会员服务，应该是各个业务整合的连接点。
张潇雨
没错。贝佐斯在股东信里面写过：Prime是我们飞轮的“引擎”。
@ugly ruby
今天的文章让我想到《好战略、坏战略》里的一种好战略，大致是：链条-环节（环环相扣）。其实，不仅是亚马逊，为什么其他家具公司仅凭模仿宜家的会员服务或设计风格，很难超越宜家？为什么
沃尔玛起家时选在了当时巨头零售业都不进入的小城镇，还能获得成功？这都是“飞轮效应”的体现。再说到个人，当你理解了“飞轮效应”，你也能更有效地构筑自己的个人竞争力。比如：对于咨询行业的从业者，你写案子、提案、演讲能力都不错，若再加点广告公司从业者的创意能力，便可构筑自己系统化的竞争力。
张潇雨
“系统化的竞争力”这个词我觉得很到位。
@漫雪所谓飞轮效应，相当于公司各业务模块之间的“网络效应”。网络效应值得是增加的客户为整个业务带来增值；飞轮效应，是指业务内容直接的彼此连结和增值。也就是我们常说的1+1＞2，这种增值可以是规模效应上的，传染力上的，边际成本上的，服务上的。但是，彼此间的合力，带来各业务之间的不断交叉增
长和提升，形成巨大的合力。这些合力形成的，是别人很难一时建造的竞争壁垒。京东、淘宝也有很多和亚马逊相似的模式，但又有不同。京东更注重自身产品销售，淘宝更注重第三方卖家业务。天猫也在整合各商家，以便提高储运服务，譬如: 天猫的各电器商家，都通过天猫指定的日日顺物流配送，即使你在不同的店买电器，它们都可以一起送来，节约时间和运输成本。我一直是亚马逊的死忠粉，好期待这两周的专栏。
西玉龙
登录用户ID：
1
评论(627)
收藏
展开
