2017记录

亚马逊丨从“多快好省”到“占优策略”
上期专栏里我们谈到了一个在商业领域里常见的概念——战略。我们说战略的本质就是做出选择，有所为有所不为。但是，亚马逊这家公司在零售领域好像是个异类。因为它好像占据了所有维度的优势，而且二十年来一直就是这么打造自己的企业的。亚马逊到底是怎么做到的呢？

“多快好省”
我们先来看看零售领域的竞争维度。
作为一个发展超过百年的行业，零售领域的理论体系发展得已经相对成熟了，这个领域最重要的用户体验其实就是四个字：多、快、好、省。
“多” ——商品的选择多；
“快” ——消费者可以迅速地获得自己想要的商品；
“好” ——东西的质量或者品牌要好；
“省” ——价格便宜，性价比高。
一个零售商一定是围绕这几个字来打造自己的业务的。我们来看几个熟悉的例子。
当年淘宝起家的时候，靠的是“多”、“省”两个字——淘宝选择多，价格也便宜，但相对在“好”和“快”方面落后一些；
后来京东来了，打的主要是“好”和“快”两个字，强调的是品牌商品，保证真货，然后快速物流到家，甚至针对企业还有完善的各种企业服务，令人放心。
711、全家这样的线下便利店，它们主打的肯定是“快”和“好”了。因为便利店一般就一两百平米，货物全是不可能的了，而且价格也不便宜。
像沃尔玛这种大超市，在美国一般都要周末开着车去采购，所以东西又多又便宜，和线下便利店的战略选择肯定是不一样的。
这些例子都体现了我们之前说过的，战略意味着做出选择 。
所以对于一个创业者，甚至对于我们每个人来说，可能都要想想，在给自己的企业，甚至是给自己的人生做规划的时候，你要选择做哪几个字？因为如果你所有事情都想做到，很可能所有事情都做不到。
但我们这两周在讲的亚马逊好像是个异类。按照我们说的“多、快、好、省”四个维度，好像亚马逊都做到了。按照我们上一周对亚马逊整个业务的拆解，发现“更多的选择、更便宜的价格、高质量的内容和服务”等等这些元素，正是它产生“飞轮效应”的关键。所以这里面到底是怎么回事呢？

“占优策略”
要讲清楚这件事，先要讲一个博弈论里面的经典概念，叫做“占优策略”（dominantstrategy）。当年在创业的时候贝佐斯非常敏锐地发现，如果亚马逊按照他的规划发展，是可以达到“占优策略”的。
所谓占优策略就是说， 在各方竞争的时候，你可能会根据其他竞争对手来设定自己的竞争策略。但如果存在一个，无论其他竞争对手做什么，你的选择都不变的策略，这个策略就叫做“占优策略”。 比如作为零售商，你的对手有的选择“快”和“好”，有的选择“省”和“多”，但你能选择“多、快、好、省”全部，那么你这个策略就可以无视其他竞争对手的选择，直接去做就好了。这就是“占优策略”。
“占优策略”当然是竞争中的企业非常希望能达到的一种理想状态了。但是在现实生活中，能有这个地位的企业非常少，但亚马逊通过二十年的努力，就接近了这样一种状态。
之所以能做到这样，是因为贝佐斯有两个关键的洞察：第一，他发现互联网这个颠覆性的技术，可以带来零售店边界的变化；第二，他在很久之前就发现，同时具备“多、快、好、省”的占优策略，是可以通过时间的累积逐渐达成的。
1. 贝佐斯发现：颠覆性技术可以带来零售店边界新变化
1995年亚马逊成立的时候，正是美国互联网开始火热的时候。到1997年年中上市，亚马逊的奔跑速度可以说非常快。你应该知道亚马逊一开始是卖书起家的，当时宣称的口号是“地球上最大的书店”（Earth‘s biggest bookstore），后来还因为这个口号和当时线下的图书巨头巴诺书店（Barnes & Noble）打过好几场官司。当然后来谁赢谁输现在已经很明显了。
贝佐斯在很多场合都说过，当时他以书籍起家，主要是因为书有这么几个特点：
由于网上书店消除了物理的边界，所以亚马逊的书籍选择一定要比任何书店都多；
虽然20世纪90年代末期的物流体系不是很发达，但网上买本书寄到家，总体方便程度还是不错的。而且物流体系总是可以进步的。
由于书籍是标准品，也就是你在网上买的书和在线下书店买的书没有任何区别；
由于没有线下租金等等费用，而线上的成本往往是能随着规模扩大被摊薄的固定成本（比如人员工资，服务器等等），所以亚马逊可以让利给消费者，让它的书可以比线下书店便宜很多；
上面四件事，正是书籍市场的“多快好省”。可以看出来，在“多”和“省”上，亚马逊都占有明显的优势；而在“好”上，因为书籍是标准品，所以线上和线下是打平的；最后在“快”的方面，亚马逊虽然暂时小小落后，但是赶超是一个必然的结果。最终你发现，贝佐斯一上来就知道，亚马逊在书籍市场上可以达到最佳的“占优策略”，所以它的胜出几乎是一种必然。这当然要感谢伟大的互联网了。
2. 通过时间积累可以同时做到“多、快、好、省”
贝佐斯在二十多年运营亚马逊的历程中，如教科书一般地把亚马逊的边界不断扩大。你会发现亚马逊二十年来的品类扩张，基本遵循的是一个主线——按照某种商品在线上交易的难度，或者说是产品标准化的难度，逐渐扩张。一开始的书籍最标准化，而最近收购的Whole Foods背后代表的生鲜杂货，是最难标准化的。
在这个过程里，亚马逊一边围绕不同商品品类的特点把它们从线下搬到线上，一方面把这个过程中需要用到的各种服务，比如仓储物流服务FBA、云服务AWS不断打磨并且开放出来，也进行商业化，最终形成了这样一个帝国式的产业。
也就是说，贝佐斯从一开始就知道，亚马逊绝对不只是要卖书，而是会不断地扩展自己的边界。虽然一上来就在每个维度都比其他人好是不可能的，但只要慢慢扩张，稳扎稳打，最终就能在不同领域里做到“占优策略”，达成统治地位，形成一条极宽的护城河。 只要相信时间的力量。
有个小细节很能说明贝佐斯的整套思路。在1997年亚马逊的上市文件里，在描述自己的公司使命的时候，亚马逊是这么说的：
“亚马逊的目标是成为领先的产品与服务的在线零售商，而一开始我们会聚焦在书籍市场。”
到了1999年的股东信里，贝佐斯又公开强调了一遍，他说：
“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司，一个消费者可以在这里找到任何东西的线上平台。”
结果几年之后，亚马逊的目标就剩下了上面的前半句：“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司。”连“线上平台”这个形容都不见了。
亚马逊的实际发展历程也是这样的：1995年成立——1997年上市——1998年宣布要进军书籍之外的行业——2002年开始探索99美元包邮服务——2005年正式推出Prime会员服务——2006年AWS成熟，向外推出并且商业化——同一年推出了协助第三方卖家的FBA服务——2007发布电子阅读器Kindle——同一年扩充了28个大的商品品类，“万货商店”基本形成雏形——2009年收购了鞋类电商Zappos，进军相对难标准化的鞋类市场——2011年开始进军视频和娱乐这种内容行业——2014年收购游戏视频公司Twitch——2015年开始涉足线下餐厅的供应链配送——2017年收购了Whole Foods超市。
快速地回顾这些重要节点你就会发现，这二十年亚马逊的扩张步骤，加上中间开放的各种服务，打造Prime会员体系，最终形成的一整套“飞轮效应”，最终的指向就是在亚马逊涉及的任何行业，都能达到“多、快、好、省”的“占优策略”，从而实现我们在之前的专栏文章《亚马逊 | 终极野心——万“税”帝国》里面提到的，向所有线上线下涉及到的互联网活动收税。

张潇雨
好了，这就是今天的内容。今天我们从一个博弈论概念的角度，给你从另一个维度梳理了一下亚马逊和贝佐斯的战略选择与思维方式,希望你对这家公司又有了更进一步的认识。

喝了点柠檬水，休息一下。今天外面好热的。。。不过也难怪，今天入伏呢 
隔壁阿婆哦，你热不热？要不要喝柠檬水？
 

我在的。我很好。别担心。

临时出去办点事，花了比预想中更长的时间，手机没电了，抱歉，让隔壁阿婆担心了

晚安哦~~~

这首，估计比较适合今天听
听一听就知道了

去寻一朵最好的睡莲 ^_^ 
 

二千多年前希腊的天文学家希巴克斯（Hipparchus，西元前190～120年）为标示太阳在黄道上运行的位置，就将黄道带分成十二个区段，以春分点为0°，自春分点（即黄道零度）算起，每隔30°为一宫，并以当时各宫内所包含的主要星座来命名，依次为白羊、金牛、双子、巨蟹、狮子、处女、天秤、天蝎、射手、摩羯、水瓶、双鱼等宫，称之为黄道十二宫，总计为十二个星群。在地球运转到每个等份（星群）时所出生的婴儿，长大后总有若干相似的特征，包括行为特质、性格特征等。将这些联想（丰富的想像和创造力）串联起来，便使这些星群人性的具像化了；又加入神话的色彩，成为文化（主要指希腊和罗马神话）的重要部份。这套命理演进、流传至今至少五千年的历史，它们以这十二个星座为代表。但这些星座并非是某一个“星星”的意思，只能视为“名称相同的一种代表标记而已”。

亚马逊丨战略的本质：正反皆战略
今天我们借由亚马逊这家公司，讲一个重要的商业概念：战略。这是商业里面一个非常基本的概念，如果你能对“战略”有一个更清晰的认知，那对你以后学专栏都会有很大的帮助。
你可能觉得，“战略”这个词你已经非常熟悉了，很多地方都听过无数次。但是，在很多情况下我们对“战略”这个词的理解是很模糊的，甚至是有偏差的。如果让你现在说说，什么是公司战略？你可能大概有个感觉，但又很难用语言描述出来。所以我们今天从一个维度来仔细拆解一下战略这件事。

丨什么是战略？
先来看这么一个场景：你有一个好朋友和你说想要创业，想做财富管理相关的业务。你问他：那你的核心战略是什么啊？于是他开始解释，说了一大堆之后他总结说：我们的核心战略就是，为那些有意愿使用财务管理服务的相对富裕的人群，提供一系列综合的财务管理和增值服务。这就是我们想做的业务。
听起来是不是好像有点问题？又没法第一时间说出问题在哪儿？
实际上，这也是我们谈到“战略”这个词的时候最常犯的错误。这个错误就是，刚才说的这一大串其实并不能算作战略，因为战略的本质是——做出选择。
选择是什么意思呢？其实就是：你要放弃一些东西。后来我在《哈佛商业评论》的一篇文章里看到了一个更精彩的说法，叫做：战略的相反面也必须是一个战略。否则的话，你说的东西就不叫战略。
我们可以把刚才那个例子用这个方法检验一下。刚才那位朋友说的是：我们的战略是，为那些有意愿使用财务管理服务的相对富裕的人群，提供一系列综合的财务管理和增值服务。那么它的相反的表达应该是：我们要为没有意愿使用财务管理服务的相对贫穷的人群，提供不那么好的财务管理服务。
这肯定有问题。因为它的相反面并不是一个战略。

丨战略是“有所为有所不为”
“做出选择”还有一个表达方法： 战略是“有所为有所不为”。
我们来举个真实世界的例子。滴滴打车在创业初期的时候给自己定过一个战略目标：让用户呼叫出租车之后，能5分钟之内打到车。这就是一个非常好的战略。为什么好呢？
因为它指示出了整个企业行动的方向，也就是，公司的一切资源、一切努力都要投入到“让用户5分钟之内打到出租车”这个目标之上。换句话说，滴滴在制定这个目标的时候放弃了很多东西，比如：它不去碰所谓专车和快车业务，就专注在出租车上；它也不管用户的乘车体验好不好，而是5分钟内叫到车就行；甚至它也没想降低什么价格——总之，5分钟之内叫到车就行。
所以，假设你是滴滴早期团队的一员，你会发现这个战略给你的工作带来了巨大的推动。因为这个战略一出，整个公司的目标非常明确——让用户5分钟内打到出租车。所以，找来更多的司机和车加入滴滴的网络很重要、精确地识别用户的位置很重要、在用车的高峰时间优化车辆的调度也很重要——因为这些都是让用户快速上车的关键环节。而至于其他的事情，你都不用去浪费时间做了。一个好的战略目标作用就是这么强大。
还可以再举一个更新点的例子。也许在关注亚马逊的过程中，你发现它们这两年上市了一款很火的智能音箱，叫做亚马逊Echo。它的作用主要是能够让你用语音控制家里的各种系统，甚至还可以连到亚马逊上帮你买东西、买书、放音乐等等。亚马逊Echo应该是目前智能音箱界最成功的产品了，再加上它背后蕴含的云计算+人工智能的潜力，大家都很看好它。
结果，2017年的上半年，苹果在WWDC大会（苹果全球开发者大会，英文全称是“Worldwide Developers Conference”）上也宣布在年底要推出自己的智能音箱设备，叫HomePod。想象一下，如果你是苹果的CEO蒂姆·库克，你会怎么设定这款产品的定位和战略？别忘了，亚马逊的Echo其实2014年年底就推出了，苹果已经迟到了三年；而且你可能也知道，苹果的智能语音系统Siri并不算业界领先，反而亚马逊的云计算能力和人工智能能力是很强的。在这种情况下，HomePod应该怎么办呢？
这里又涉及到了一个经典的差异化战略的理论，也就是， 当对手领先的时候，如果落后者没有明显的产品上的优势，那么它最好的做法是——直接改变游戏规则。
所以苹果的HomePod是怎么做的呢？它上来就说，我是整个市场上最好的家庭音箱，而且我还是智能的。也就是说，HomePod当然也有那些语音控制、人工智能一类的功能，但这些目前不是最重要的。最重要的是，我首先是个家庭音箱——作为音箱，我音质好、长得也好看，还便宜。你想，以苹果做iPod和iPhone的多年底蕴，亚马逊和微软这样的公司，做音乐哪儿可能做得过它啊。所以当苹果上了牌桌之后，首先做的事情就是改变游戏规则，让大家认为，智能音箱目前的重点不在智能，而在音箱。后来各家媒体的产品评测也证明，HomePod在播放的音质方面的确远远超过亚马逊Echo和其他一些智能音箱品牌。虽然这不一定意味着苹果必然成功，但这种战略的打法确实是非常犀利的。

丨如何给你自己制定战略？
现在你应该明白什么叫“战略的本质是选择”了。接下来，我们可以从商业回到我们自己身上。我在专栏里反复说，商业的一个核心的魅力在于“自我观照”，我们每个人都能在学商业中修炼自己。今天这个战略的话题，就是一个好的例子。
所以我们可以来思考一个问题：如果你把自己看成一个公司，你应该怎么制定战略呢？
很多人可能在平时总说，我要勤奋学，我要认真工作。这些当然没错，但这些都不算战略层面的选择。因为按照我们刚才提到的检验方法：一个战略的反面要是另外一个战略。所以显然，不勤奋学，不认真工作不是一种战略。而什么是呢？“学好英语”可以算是，因为这意味着你放弃了学好写作、学好演讲、学好弹琴等等等等。但这样，你就可以非常专注地投入时间精力来达成自己的目标，而不是总被分心，受到各种其他的诱惑。有所为有所不为，才是给自己制定战略的真正秘诀。
这里我还想再往前走一步：其实当我们在谈论公司的时候，我们很容易能明白制定战略非常重要，至于制定好战略之后怎么打仗、怎么执行，那些都是战术层面的事情。但一回到我们个人身上，很多时候我们就把这件事忘了。我们会很执着于做战术层面的事，特别努力、拼命加班、努力完成老板或者老师给的任务，但是我们经常忘了，这些事情真的值得做么？有没有更好的完成的方法？你给自己制定了战略么？你有做出选择，有没有“有所为有所不为”呢？
我想，这时候我们可以来回顾一下商业领域两句经典的话了：一句是—— 不要用战术上的勤奋掩盖你战略上的懒惰； 另一句是—— 做正确的事，很多时候要比正确地做事重要得多。
另外，听到这儿你可能会有一个疑问，就是：战略不是做选择么？怎么之前我们提到的亚马逊，一直强调的战略是，我东西又要多、又要好、又要快，还要便宜呢？怎么好事都让亚马逊占了呢？它是怎么做到这一点的呢？别急，明天的专栏里，我们就要解答这个问题，以及博弈论的经典知识。欢迎你明天继续来学。

张潇雨
希望今天的文章能给你带来新的启发。给你留一个思考题：你上一次思考自己的人生战略是什么时候？到现在执行得怎么样了？请在留言区写下来，跟大家一起分享。