2017记录

美国零售简史 | 战略第一问：你的核心客户到底是谁？
昨天的专栏，我们讲的是麦当劳的商业模式。或者说，麦当劳到底是怎么赚钱的。最后我们的结论是，麦当劳的主要利润来源是加盟商的租金和授权费，这让它看起来有点像一个房地产公司。不过麦当劳本身的品牌、产品、运营和操作能力也非常关键。没有这些东西，这套商业模式也无法运转。
之所以昨天的专栏从零售行业突然跳到了快餐行业，讲了一天麦当劳，是因为我们要讲一个对商业、公司、创业最重要的问题：你的核心客户到底是谁？
我们先回顾一下Costco（好市多）这家公司。在分析Costco的模式的时候我们说，Costco这家超市最大的特点是，它的大部分利润来自于会员费。当时我们还列了一组数字：
2016年的财报显示，Costco的会员有4760万名，直接带来的会员费是26.5亿美金，但是Costco这一年的税后净利润也就是23.5亿美金。也就是说，Costco的商品卖出去再扣除各种成本以后，几乎是不赚钱的，Costco每年的利润基本上来自于会员费。
另外，Costco商品的毛利率非常低，平均在11%左右，就是维持一个基本运营的费用而已，偶尔还会轻微的亏损。但是，由于Costco的利润来自于会员费，所以在给商品降价这件事情上，Costco和它的客户，也就是它的会员们的利益是很一致的。这种利益的绑定也让Costco的会员忠诚度非常高，从而整个这套体系也可以运转起来，而且运转得非常好。

| 战略第一问：谁是核心用户？
那我们为什么要把Costco和麦当劳放在一起讲呢？因为，这两个案例结合起来，背后说明的是关于商业、关于公司、关于创业的最重要的问题，就是：
你的核心客户到底是谁？你准备怎么从他们身上赚钱？
这一组问题，被哈佛商学院的教授罗伯特·西蒙斯称为“战略第一问”。也就是说，只要你想弄懂商业，只要你想分析一家公司，只要你想创业，这两个问题都是你最先需要考虑的——你的客户到底是谁？你打算怎么从他们的身上赚钱？
你可能觉得这个道理很简单，这不是做生意的基本道理么。但很多时候，我们对最基本的问题的认知是非常不够的。现在，我们可以带着这个思路，重新看看麦当劳和Costco这两家公司。

| 麦当劳：消费者是新老板
在2002年年底的时候，麦当劳曾经陷入过一次危机。那是公司从1965年上市以来，第一次出现季度亏损，这对麦当劳来说简直不可接受。于是2003年1月，公司就更换了CEO，新的CEO坎塔卢波上任。他是一个在麦当劳工作了28年的老兵，两年前刚刚退休，在危机时刻又被召唤了回来。
他上任之后，做了各种调研，分析了一遍公司，然后宣布说，公司的新策略是：“消费者是麦当劳的新老板。”
这句话一听就有点玄机，什么叫“新”老板呢？难道麦当劳不是服务消费者的么？其实确实是这样——很长一段时间以来，麦当劳的内部，认为自己的核心客户是地产商和加盟商。
回到我们刚才那组问题的第一个问题，你的核心客户到底是谁？对于麦当劳来说，很长一段时间里，它们的答案都是：地产商和加盟商。在上期的专栏里你也看到了，麦当劳的主要利润的确就是来自于加盟商和提供土地的地产商的，所以公司这么看待自己的定位也是丝毫不奇怪的。
那定义自己的核心客户有什么意义呢？主要的意义就在于，它可以指导你怎么投入资源。所以对于麦当劳来说，当它认为自己的核心客户是加盟商和地产商的时候，它就会围着这些客户来打造自己的公司组织架构，然后分配自己的资源。
比如，你可能之前不知道，从20世纪60年代开始，麦当劳内部就有房地产部门了。当时他们雇佣了一整批房地产专业人才，在美国各地寻找适合麦当劳开店的地产。等找到之后，麦当劳还会有专门的人员来和他们谈判，以非常便宜的价格租下非常长时间的合约。比如20年甚至30年，而且经常是房租锁定一个固定的价格，不涨价的。
麦当劳遇到一些好的物业甚至会直接买下来。然后，在麦当劳对这块地方进行改造之后，它们就会以更高的价格租给加盟店，赚取中间的差价。当然，麦当劳收的租金可是要随着市场行情上涨的，这就给它创造了更高的利润空间。而地产商之所以喜欢和麦当劳合作，是因为它们的加入可以带来人气，提升区域其他店铺和土地的价值，甚至有的时候还是政绩。所以很长一段时间里，麦当劳和地产商、政府都走得非常近。
另外，你肯定听说过，麦当劳有一套标准的服务手册。据说整个手册有五六百页，里面有上万条对技术的讲解和详细的操作流程，比如——一个牛肉饼要有多少克，可乐的最佳饮用温度是几度，炸薯条的时间长短，甚至店铺的装修、灯光等等等等，都有详细规定。这当然是保证麦当劳食品品质的一种方式，但你有没有从另外一个角度理解过这件事？麦当劳为什么要这么做呢？
其实还是回到刚才那个问题，你的核心客户是谁。如果麦当劳认为加盟商是自己的核心客户，那么它自然要投入各种资源，尽最大可能地去服务加盟商——比如让它们能更快地开店、能更好地收回成本等等。麦当劳之所以在全球能开出36000家店来，正是因为快速开店，多收租金和加盟授权费，一直是它们最核心的战略。所以整个公司的架构也是围绕这种定位来设计的。
结果，这种战略定位一方面让麦当劳的模式非常成功，成为全球最大的连锁快餐店之一，但也造成了很多问题。所以21世纪初期，尤其是2002年的时候，麦当劳来到了一个低谷。因为当时它们太沉迷于这种房地产的商业模式了，陷入了一种攻城略地的快感，慢慢偏离了消费者的需求。
当时公司的COO阿尔瓦雷斯回忆说，每个月，他超过三分之一的时间都完全花在了与房地产相关的事务里，根本没有时间做消费者的研究，或者倾听他们的需求。结果那一阵麦当劳推出的各种新产品几乎都失败了，市值在四五年里跌掉了1/3，只剩400亿美金左右。
直到新CEO的上任，重新确立了公司的核心客户，关闭了很多不太合格的加盟店，重塑了公司的组织架构以后，麦当劳才慢慢迎来了又一个辉煌。到了2017年，麦当劳的市值创造了历史新高，达到了1300亿美金，是低谷时候的三倍多。
这就是制定战略的第一个问题，你的核心客户是谁？
刚才除了第一个问题之外，我们还延伸出来了另外一个问题： 你确认了自己的核心客户之后，打算怎么从他们身上赚钱呢？

| Costco：服务好核心客户
对于普通的超市，它们的做法你应该很清楚了。尽量低价地进货，然后加一笔越高越好的毛利卖给消费者来赚取差价——这应该也是全世界最古老也最经典的商业模式了。但是Costco不是这样做的。
它的核心客户是它的会员，它赚钱的方式并不是靠卖商品的差价，而是靠会员每年交的会员费。所以Costco的目标一下就变成了，尽可能让会员在Costco占最多的便宜，然后下一年他们就会续费，继续做Costco的会员。
所以，围绕着这个目标，Costco做出了这样一些看起来奇怪的事情：
第一，商品毛利越低越好，甚至偶尔亏钱卖都没关系。因为这样会员才最省钱；
第二，任何会员来买东西，遇到不满意的情况，甚至觉得价格不合理，可以不说明任何理由直接退换货；
第三，商品精挑细选，不求全，但质量一定要高。这样会员们才能买得放心，还非常节省时间；
第四，Costco不光提供超市服务，还提供药店、加油、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。为的就是让会员能够一站式地享受又多又好的服务，永远不想离开Costco；
最后，如果你买了 Costco的会员，不满意可以随时退款。
我之前也说过，贝佐斯在打造亚马逊的会员服务的时候，学了Costco非常多的理念。他形容亚马逊会员服务的时候，有一句话我印象非常深，他说：“我们亚马逊会员服务的目标就是，让任何一个人都觉得，来亚马逊如果不买我们的会员服务的话，就是对自己的一种不负责任。”我想这句话用在Costco的会员服务上也是一样的。而Costco正是靠着这种对核心客户的明确定位，才成为了一家让人无法忽视的公司。
所以，商业最后就是化繁为简。当你把自己的核心客户定义清楚，把如何从核心客户那里赚钱定义清楚的时候，你就可以非常清晰地分配资源、打造一个真正成熟的商业模式了。
在我看来，麦当劳和Costco都是在这个方面做得非常优秀的企业，而且只有我们深入地去研究它们，才能感受到里面的魅力所在。

张潇雨
今天的思考题是： 你对如何定义核心客户、如何从核心客户那里赚钱有什么自己的看法？欢迎在留言区写下来，和大家一起分享。

隔壁阿婆不用担心贴图会耽误时间哦，因为收集好看的图片本来就是我的爱好呀 
我从小就喜欢做剪报，经常一个人剪剪贴贴大半天，做的剪报多到爆
后来我妈实在受不了，烧掉了大部分，还有部分表妹她们拿走了，呵呵~
读初二后就不再做了，不过现在浏览网页的时候，还是会下意识把好看的图片收集起来
所以我总是有个图片库的，只是不拿出来与人分享而已，别人又不一定有时间来看这些的
各人的欣赏角度不一样，可能还要花时间来解释你认为这图好在哪里，麻不麻烦？
自己看看就行了。

我小时做剪报，除了贴图，还会动手配上文字，想到哪儿写到哪儿，自娱自乐

新闻播报：今天下午5：30左右，两位淘吧业余科学爱好者，成功进行了量子通信实验~~~  ^_^

这图太大了吗？我这里都显示不出来。。。 
我用的IE浏览器，可能有防火墙的缘故，通常滞后显示，时延不一

隔壁阿婆哦~这张图估计超大的，但是我上下眼皮打架，不想再开电脑调大小了。因为图很漂亮所以没关系对不对?
晚安哦
早些休息，做个好梦

隔壁阿婆哦，今天中午我休息了一个半小时
为什么这么长时间呢？因为我去见佛祖了呀，路途很遥远哒 
见了佛祖我就问：佛祖，要怎么样才能当一个好的守卫者呢？
佛祖笑了，不需要做太多哦，你只需要仔细听，从心那里传递出来的声音，静静地感受，从心那里传导过来的情绪就可以了呢

哦~~  原来是这样，那好吧  ^_^

第18周问答丨成长就是变得复杂
你好，我们开始本周的问答时间了。
这一周，我们利用前面两个礼拜所讲的关于所有制的知识，完美地运用到拥堵治理的问题上去。同时，我们还讲了两个重要的，跟公共政策密切相关的概念：公用品和私用品。更重要的是，我们这一周结束了为期五个礼拜的，关于权利的经济学分析和讨论。
我来给你边做一个总结，边回答这个礼拜所提的问题。
1.征收拥堵费让最需要的人使用道路
这个礼拜最难、最有深度，而且如果你不学前面两个礼拜的知识，就没办法很好回答的问题，是咱们在预告里面提的第二个问题。这个问题是问：
如果征收交通拥堵费的话，那么开车的人就得支付金钱；如果不征收交通拥堵费，大家都堵在路上的话，那么开车的人就支付在路上等待的时间。无论是支付金钱，还是支付时间，他们都支付了成本，所以这两种方式其实是等价的。收拥堵费和不收拥堵费是一样的，没有优劣之分。这种看法对不对？
这个问题最尖锐，最难回答。我自己写专栏，参加一些论坛，谈到这个问题的时候，也没有办法很好地回答。原因是什么呢？原因是要回答好这个问题，咱们得有渔村的故事，得有那个表。有了那个表，才能清楚地把答案勾勒出来。
但你们已经具备了这个基础。支付金钱和支付时间，有两个根本的不一样：
第一，在收拥堵费的情况下，上路的人数不一样。道路是私有的，具有排他权的所有者，为了使道路达到最大效益，他会让5个人上路。
而如果道路是公共用地，谁都可以上路的话，那么上路的人是8个人。拥堵的情况不一样，这是收拥堵费和不收拥堵费的第一个区别。
第二，在收拥堵费的情况下，上路的那5个人，跟不收拥堵费的情况下上路的那8个人，不是同一种人，这是关键。收拥堵费的情况下，那5个人是对道路具有高估值的人，他们每一个人都愿意支付6.8元的道路拥堵费。
他们把这条路看作是有价值的路，而他们使用这条道路的时候，获得的回报要高于他们支付的拥堵费。否则，他们就会把道路让给其他对这个道路具有更高估值的人。
而在没有征收交通拥堵费的情况下，在人人都可以上路的情况下，会有8个人上路。这8个人，在他们的心目中高速公路跟泥泞的道路是一样的。
第一，人数不一样，拥堵的情况不一样；第二，人不一样，上路的人对这道路的估值是不一样的。这是关于道路拥堵费我要总结的第一点。

2.实践中的拥堵费其实不一定很贵
第二点，在我们的例子里面我们讲到，如果交通拥堵费收200块钱的话，那就足以让绝大部分人把道路让出来。但这只不过是为了把问题说清楚，所以我们才把拥堵费的金额说得夸张一点。实际上，拥堵费远远不需要收200块钱那么多，就足以达到效果了。
比如，我说的华盛顿的那条I-95收费公路，通常的实时拍卖价格也就是6块钱、8块钱，就完全能够达到效果了。6块钱、8块钱折合成人民币也就是50块钱左右。这是我要补充的第二点。

3.收不收费与收到的钱怎么用无关
好，我们来看周一的思考题。周一的思考题是：“很多人会说，我不是不赞成收拥堵费，关键是收了拥堵费以后，这些钱用在什么地方。”
Koant 同学的回答非常清楚，他说：我不赞成这种说法，我认为收费之后，把这些钱用在什么地方是其他的问题了。而收费的目标是为了解决道路拥堵的问题，这才是关键。不要本末倒置了。
Koant 同学的逻辑思路非常清楚，收不收费，和收了费以后这钱该怎么用，这是两个问题。即使收了费以后，这部分钱得不到善用，我们也还是应该收费。当然，毫无疑问，我们希望收到的这部分拥堵费，能够得到非常妥善的使用。

4.征收拥堵费的困难与阻力
周二的问题是：“如果你也赞成征收交通拥堵费，那为什么在很多国家和地区都有拥堵，为什么这种做法得不到采纳和执行，困难来自哪些地方？”
很多同学的回答都非常好，把大家的回答加起来，可能就是全部答案了。
其中an同学点到了最重要的几点，她说：
成本太高。如何建立高效公平的收费机制依然是核心的问题；
思想落后。大多数人会抱怨拥堵费太贵，而不会意识到这是在花钱买效率；
监管机制可能不完善；
无相关的法律出台。
在我看来，同学们提到的这些问题，都是实施拥堵费的困难和障碍。

5.实施拥堵费困难之一：公众意识跟不上
第一，公众的意识跟不上。
这个礼拜三，我们讲了两个重要的经济学概念，很容易望文生义的经济学概念，公用品和私用品。你能够明白这当中的含义和区别。但其他人，外面的其他人，绝大多数是分不清楚这个概念的，是会对这两个概念望文生义的。
他们会以为，只要是政府提供的服务那就是公共服务，那就不应该收费。他们思考的角度，是从路这个词前面有没有一个“公”字，如果这路叫做“公路”的话，那就是大家都可以使用的，顾名思义嘛。
他们不会从经济学的角度出发，说一件产品只要是一个人用，别人不能用的，那就是私用品，不管它是由政府提供的还是由私人提供的，这都没关系。
公众不接受征收拥堵费的建议，还有另外一层原因，那就是顾及到自己的利益可能要受损。
很多人会觉得，只要让我付钱我就不愿意。很多人其实没有意识到，我们今天生活在现代社会，我们享受到绝大多数的良好服务，正是因为有了收费，实施了“用者自付”的原则以后，这些商品、这些服务才变得可得，才变得便宜，才变得优质。

6.实施拥堵费困难之二：决策程序漫长繁杂
实施拥堵费的第二个困难，是公共决议的程序上面的困难。
比方说，我们国家有不少城市有规定，凡是政府要出台收费措施，那得经过当地人大的批准。这本来是一项保护民众，不被政府乱收费的好的法规，但这就给治堵增加了难度。
哪怕是负责的官员和专家都意识到，都明白到征收拥堵费的好处，那也远远不够。想到要经过一个漫长的立法过程，官员和专家可能就不得不先采取一些权宜之计，一些不需要收费的办法。比如说抽签买车，比如单双号上路，比如拍卖车牌等等。效果远远不如征收拥堵费好，但是，这是比较容易实施的措施。
我来给你举个例子，如果大家都认为吃饭是天经地义的事情，只要手里面有碗就有权去盛饭。那接着会发生什么？接着发生的事情就是，饭不够了。
针对饭不够的这个事情，正确的解决办法是对饭收费。但大家说，不行，饭可是基本人权，饭是公用品，不能对饭收费。那怎么办？那人们就只能去限制用碗的权利。
我们要对每一个碗加个编号，单双号盛饭，没有本地户口的人无权买碗，谁要买碗要抽签，还要拍卖买碗的权利。所有这些措施，都是不能切中要害的。你想想，限制人们买碗能够控制的，只是这市场上的碗的增量，碗的存量还在那里。
通过这个角度来看各个城市治堵的办法，你就能豁然开朗了。任何拥堵，它都不是永远的堵，而是某个时间，某个路段的堵。如果你要通过摇号或者拍卖的方式控制新增车辆的数量，那效果是微乎其微的。因为一旦摇号成功，一旦拍卖成功，人们就会尽可能上路。那些发生在某个具体时间和地段的拥堵依然得不到解决。
如果你非要把整个城市车辆的存量，降到在特定的时间和路段都不发生拥堵的话，那么这个城市的车辆数目就会过少了。正确的解决办法是，对饭收费，而不限制人们买碗的权利。你买多少碗都可以，但是盛饭要交钱。
拥堵的本质问题，是路权的争用，咱们对路权收费。你爱买车，买多少都可以，只要不经常上路就可以了。
在很多发达国家，每个家庭都有车，但是很多人上班是不开车的，或者只开半程车，把车开到地铁站门口就改乘公交地铁了。这才是切中要害的解决方案。
官员担当的勇气也非常重要。我们在课上说过，英国经济学家庇古（A. C.Pigou ），在一百年前就开始讨论拥堵的问题。而伦敦在1960年代就开始讨论实施交通拥堵费的可能性。
一直到2000年，当时竞选伦敦市长的肯·利文斯通（Ken Livingstone ），他就明确地在自己的政纲里提出，如果当选，他就要实施交通拥堵费。后来，他当选伦敦市长了，他已经有言在先，又获得了选民的支持，这时候他才做得成。这些条件都得凑起来，得看运气。

7.实施拥堵费困难之三：定价标准
实施城市交通拥堵费，我最大的担心是在定价问题上。
在渔村的故事里面，我们定价6块8毛钱，让5个人上路，这是在私有制下能够摸索出来的一个平衡点。在现实生活中，如果对公共的道路进行收费，这个摸索的过程很可能不会那么畅顺。
如果收费的标准是通过一群社会贤达，通过公开听证会的形式来确定的话，那么这个定价很可能就会过低。结果，治堵的效果不明显，人们还抱怨你收了我那么多钱，我们还堵在路上。
所以，最理想的解决办法，是政府事前进行公开招标，给一个足够长的营运时间，让私人公司进行全盘的规划。具体使用什么样的测量办法，具体如何定价，才能让道路的使用率达到最高。而政府也能收到最大金额的收费，这些钱他们拿去善用。

8.牙科医院提供的是不是公用品？
周三的问题是：“牙科医院和传染病院提供的，是公用品还是私用品，为什么？”
很多同学都答对了，一个人牙有问题，他对社会的影响比较小，所以牙科医院提供的主要是私用品，一个人用，别人不能用。而一个人得了传染病，他对公众的影响会很大，治疗一个人的传染病，其实是对整个社会提供了预防服务。所以，它在很大程度上提供的是公用品。
一个人牙痛去不去拔牙，这基本上是他自己的事情。一个人得了传染病，他去不去看病是大家的事情。政府什么时候管，什么时候不管，跟一种疾病的外部性是强是弱密切相关。

9.利益计算不同，决定了人们选择的理由不同
周四的问题是：“我们经过五个礼拜的学，五个礼拜专门讨论权利的经济学分析，你最大的收获是什么？”
我觉得杨健同学提到的一个概念，给了我最大的共鸣。
他说：“薛老师，你在好几次课上都提到了‘光谱’，在两个极端的事物很好分辨。但大多数的事物都具备了两极属性，需要我们用心去分辨。”
我觉得杨健同学的感受非常到位。是的，我们的课程，已经逐渐把看问题的度走向复杂化了。吴伯凡老师在“得到”平台上的《伯凡日知录》专栏里面，也曾经提到过灰度的问题。
吴伯凡老师的专栏是我每天都听的，特别的精彩。他讲的“灰度化管理”实际上就是一个光谱的概念。在黑和白当中找一个平衡点的艺术。
最近几年一直非常火的一个网络综艺辩论节目《奇葩说》，上个礼拜播出了这一季的最后一集，罗振宇老师在里面有一段演讲非常精彩，他说：成长就是一个复杂化的过程，人变复杂了，看问题的角度变复杂了，这就是成长。我推荐你到爱奇艺上搜索“奇葩说”看看这个节目。
针对昨天周四的问题，学了整个关于权利的模块，我自己最大的感受是什么？当然，你可能猜到了，我对渔村的故事感受特别的深。
其中有一点，人是善于制造理由的。你看，在不同的所有制下面，他们有不同的收益，不同的收益决定了他们说什么样的话，提出什么样的论据，营造什么样的文化。利益计算的不同，决定了人们选择的理由的不同。

周五辩论
好，我们周一到周四都给大家留了思考题。今天礼拜五，我给大家留一个辩论题，大家一起辩论。
我们刚才提到了，吴伯凡老师谈到的“灰度管理”的问题，今天我们就辩论一下，人要不要坚持原则。“坚持原则”这句话说来容易，但是每当人们想起这句话的时候，就是因为他们遇到了一些值得纠结的事情。如果不值得纠结的话，那当然坚持原则就好了。
正方：我们应该任何时候都坚持原则，因为只有在每一件事情上都坚持原则，那才叫坚持原则，不然这句话就是一句空话。
反方：坚持原则是要有条件的，在适当的时候我们不坚持原则，也算是一种艺术。
欢迎大家参与辩论。

美国零售简史 | “地产公司”麦当劳？
昨天我们讲了美国零售行业的一家明星公司，Costco（好市多）。说它是明星，不仅是因为它业绩好，股价涨得多，更重要的是它把一种新的商业模式发挥到了极致，也给了其他公司很多灵感。关于Costco，我还有一些关键的洞察想要分享给你，不过我们下期的专栏再讲。因为，在讲这些之前我们需要要做一点铺垫。
今天的专栏，我们来做一次大胆的跳跃，来看一家我们都非常熟悉的公司：麦当劳。
关于麦当劳可讲的东西非常多。今天我们要讲的是：麦当劳到底是通过什么赚钱的。而了解了零售行业的Costco，以及快餐行业的麦当劳，下期的专栏我们就可以把这两个案例合并，去讲解一个重要的商业概念了。

| 麦当劳的营收构成
不知道你听没听过一个说法，“麦当劳其实是一家房地产公司”。这个说法到底对不对呢？我们先看看麦当劳的营收构成。
麦当劳的餐厅门店有两种形式，一种是直营店，一种是特许经营店。直营店就是麦当劳亲自运营的店。比如麦当劳会租下一个地方，装修、进货、培训店员，然后开业卖汉堡等等；而特许经营店则类似于我们平常说的加盟店。
所谓加盟店，就是麦当劳会寻找加盟商一起和它来开这个店。作为加盟商，你要出前期投资，要出特许权的使用费，还要把一小部分收入分成给麦当劳，而麦当劳会授权你使用它的商标、产品、给你一套标准化的操作流程，等等。
总结一下，我们会发现：麦当劳的直营店，赚的是商品的差价，也就是和开一个普通餐厅没什么区别。把汉堡和薯条做出来，卖给顾客，然后赚取中间的利润，这个模式很好理解。而加盟店呢，赚的是三个部分的钱：
第一部分是初始保证金 ，如果想加盟，先要给麦当劳一笔保证金，这笔钱一般不太高。
第二个部分是授权费 ，这个部分其实是年度销售额的一个百分比。这个数字在不同地区也不太一样，平均在4.5%左右。也就是说，授权加盟店每年要把店里销售额的4.5%交给麦当劳，作为授权费。
第三个部分更有意思，是加盟店为麦当劳贡献的大头收入——租金 。这相当于麦当劳变成了一个二房东。它会先为一个店选好地址，然后做好前期的各种准备工作，而如果你想要加盟的话，就要从麦当劳那里租这个店面。因为你能拿到的租金和麦当劳能拿到的租金完全不是一个概念，所以麦当劳可以在中间赚一个差价。
所以，麦当劳整体的收入构成简单说就是两大块： 一大块是直营店，赚的就是汉堡薯条可乐这些东西的差价，相当于开餐厅。另一大块是加盟店——这里面每家加盟店卖多少汉堡薯条和麦当劳自己就没关系了，因为麦当劳挣的主要是租金和授权费用，还有一小部分是保证金。

| 占比颇高的加盟店
了解了麦当劳的收入构成之后，我们再来看一组数据。看完这组数据你就知道麦当劳真正的商业模式了。先说明一下，下面这组数据来自于麦当劳2016年的年度财务报告里的官方数据。
第一组数据，是直营店和加盟店分别给麦当劳贡献的收入有多少。
2016年，麦当劳整体收入是246亿美金，其中直营店有153亿美金，加盟店是93亿美金。也就是说麦当劳的全年收入里，超过60%是直营店带来的，不到40%是加盟店带来的。
再来看第二组数据，是直营店和加盟店利润的比较。 在2016年，直营店的营业利润，基本可以理解成税前利润，是26亿美金左右；而加盟店是76亿美金左右。也就是说， 麦当劳的利润里面，有大概3/4都来自加盟店。或者说，虽然加盟店收入占比才40%，但是利润占比却占了大头。
为什么会这样呢？其实也不难理解。在直营店里面，所有的食品原料、店面租金、人员工资等等，都是要算作成本的，所以扣完这些之后利润也就不高了。而在加盟店里面，这些都是加盟店的店主承担的，麦当劳收的就是租金和授权费。所以利润会非常高。
而加盟店的收入，一年是是93亿美金，这里面，租金是61亿美金，授权费是31亿，剩下的1%是保证金。（图为麦当劳2016年年报数据）
 

说了这么多，就是想说明一件事： 你看每年麦当劳，卖那么多汉堡薯条可乐，但它利润来源最大的两部分，一个是租金，一个是授权费。另外可以提一句，麦当劳现在在全球有37000家店左右，其中有31000家是加盟店。也就是85%的麦当劳都是加盟店。

| 麦当劳的租金与品牌
正因为租金占了麦当劳每年利润的大部分，所以有些人会说，麦当劳其实是一家房地产公司。而且你也知道，麦当劳之所以能赚到租金的差价，是因为它的品牌好、能带动周边的效益甚至地价，而且选址的眼光非常精准。通过麦当劳的选址和后续操作，让地价升值，然后转租给别人，好像这和一个地产商也没什么区别。
所以，说麦当劳是一家房地产公司到底对不对呢？我觉得也对也不对。
对的地方在于，从利润来源看，麦当劳赚的钱确实很大一部分都是来自租金。 尤其是麦当劳通过自己的品牌效应，通过自己的眼光，通过自己的谈判能力，一次能签下来二三十年的长约，还能找到好的土地和地段，通过自己标准化的运作再转手租出去.....这个过程的确有一流地产商的风范了。
但是从另一个角度说，如果麦当劳没有认真经营自己的汉堡薯条等等产品，没有把自己的品牌做得这么好，不能通过自己给周边区域带来人气的提升和地块的升值，那么也就不会有人和它合作。所以，只有保证了自己的快餐业务，麦当劳这整套商业模式才能玩儿得转，加盟商们才会心甘情愿地和麦当劳合作。毕竟，加盟店的利益和麦当劳本身是一致的，大家都是想要赚钱。
所以，就像我们之前的专栏里提过的，其实麦当劳是不是一家房地产公司并不重要，我们不用去执着于具体的概念。重要的是，通过整个分析的过程，我们又把一家公司的情况弄明白了，以后你再见到麦当劳的时候，应该就对它有新的理解了。
不过听到这儿你可能仍然有个小的疑问，就是为什么我们说着说着美国零售历史，说着Costco，怎么忽然又跳到了麦当劳呢？别急，在明天的专栏里，我会帮你来分析Costco和麦当劳底层非常相通的一个特质，然后给你讲一讲关于企业战略的另一个重要问题。

张潇雨
今天给你留个作业：在明天的专栏更新之前，你可以猜一猜Costco和麦当劳究竟有什么样的关系？

我不喝咖啡的，但咖啡的味道很好闻
所以我有时会来一杯咖啡，不喝，只闻香气
可以让苯基乙胺增加，呵呵~

我喝白开水或柠檬水，少量茶
我尝过一些茶，觉得最难喝的是普洱，有马粪的味道
可别人都说普洱怎样怎样好，难道只有我是这样的观点吗？
觉得最好喝的是台湾冻顶乌龙
有一次我看记录片，台湾人种植采制蓝鹊茶的过程
那是一种有机茶，产量非常少，想来也是很好的