亚威股份看上去不错啊，大鳄和君系跟浦江之星入驻

文章很好，继续发~呵呵

  投后的功夫在投前：和君沣盈合伙人谈并购后整合 


据不完全统计，2016年上半年中国私募股权投资市场发生投资案例近1400起，退出案例逾900起，当期的退出投资比例为64%。
将历史的视角再度拉长，回望PE发展历史，自2008年至2016年上半年，中国大陆地区发生的投资案例总数为7852起，累计实现退出(包括但不限于IPO、新三板挂牌、被并购、回购或股权转让等)4005起，累计退出率51%。也就是说，还有一半的PE投资等待合适的退出机会，这样的企业肯定不止4000家。在投资人面前，大量的被投企业面临证券化的压力。

  同时，很多上市公司、包括新三板挂牌企业已具备一定的规模优势和管理成熟度，他们有更大的意愿在内涵式的有机增长外寻求外延式的并购发展。“在这个时代，所谓的PMI(Post Merger Integration，并购后整合)就变得尤为关键。投后管理做得好则可以实现1+1>2的效果;否则只不过是麻袋装土豆，甚至是1+1<2的失败并购也屡见不鲜。” 就投后管理和君沣盈资产管理合伙人徐振群如是说。

  投后管理三要素

  一个好的PMI不仅可以为被并购企业输出投资价值，还可以为并购企业检验投资逻辑、调整投资布局、把控投资风险等多方面带来价值。然而，想做好PMI其实并不简单，和君沣盈合伙人徐总坦言：国内的很多企业对于投后管理的认知是“投了再管的事后思维”，这种情形往往事倍功半;真正好的PMI其实是“未投先行的事前思维”。其中有三个要素最为关键：清晰的经营逻辑、快速的执行保障、有感召力的文化;三者缺一不可。全球最大的工业品综合管理集团丹纳赫(Danaher Corp.)在过往的30年间成功并购了超过400家企业，营业收入从3亿元增长到209亿元，其中75%的业绩增长来源于并购。丹纳赫并购发展的最佳实践就很好地印证了上述的三要素。

  经营逻辑依行业而不同

  首先，从丹纳赫的经营逻辑上看是其瞄准被并购企业的OMX(Operating Margin Expansion)水平并不遗余力地以bps(1bps=0.01%)为单位进行考核与提升。由此，这个指标也成为丹纳赫企业内部的最关键指标之一。可以看出，丹纳赫的经营逻辑就是极度强化企业自身的盈利能力，追求持续的健康良性发展。这既与其经营理念相关，也与其所处行业的特点相关——工业品企业发展主要依托质量控制和技术创新的优势，以此来追求持续稳健的经营和领先的行业地位。而在食品饮料领域内、同样依托并购成长的3G Capital的经营逻辑却不同，其追求的是以成本控制为驱动来拉升EBITDA，这是提高现金流水平、强化短期偿债能力、再利用财务杠杆再融资进行下一步并购发展的思路。其经营逻辑同样由行业所决定，即快速消费品的成本优势和品牌规模效应是驱动企业进步的两大要素。


保障系统要快速见效

  第二， PMI在被并购企业中的实施一定要“快速实施、快速见效”，蜜月期的良好基础是所有后续的投后管理动作得以实施的前提，徐总说：“一顺百顺、一损百损”。这要求并购企业要具备预判的、完善的、强大的“事前思维”。丹纳赫沉淀下来了一整套的PMI系统，称之为DBS(Danaher Business System)丹纳赫业务发展系统，系统中有三个平台，分别是通用管理平台、精益生产平台、技术创新平台。通过这三个平台的逾六十个PMI工具实现短时间内将“蜜月期”的甜度扩大化、时间延长化。和君沣盈徐总说：“绝大多数企业在并购时根本没有这样的系统思维和工具，所谓的管理无非就是交易时的“对赌协议”，投后管理部门执行的更多是一种对数据的监察和“打官司”。所以说，中国的PMI还有非常长的一段路要走。
  愿景和文化要有感召力

  第三，并购企业一定要避免“土豪印象”，即不能仅有“钱”，更要有一个基于资金和资本实力之上的、有感召力的事业愿景和企业文化，这样才能够形成磁场效应，汇聚优秀的企业和人才;否则单纯靠资金和资本实力拿下的并购标的其本身可能就存在一定上的不足或发展桎梏。“单一看重价格而愿意将自己出售的企业，也不一定是什么好企业”。就像3G Capital的理念一样，叫“致力于做伟大的事情，而不是管理钱”。这个“伟大的事情”就是并购企业的具有感召力的事业愿景和具有张力的文化。

  最后，和君沣盈徐总建议：中国的企业、尤其是上市公司量级的企业将逐渐由有机式的内涵增长，转向内涵增长与外延扩张的协同发展模式。这些企业多是行业龙头，要及早地提炼好自己的经营逻辑，打造快速实施的保障、感召力的愿景和有张力的文化，来迎接下一个发展历程——并购后整合的时代!

和君沣盈董事长：我是如何理解投行思维的——

  一、投行思维的意义——要做资源配置者
  1、世界上有三类人：
  第一，资源所有者。其实，资源是谁的不重要，关键要有资源配置权。
  第二，资源配置者。在人类物质生产生活中，从事资源的投入-整合-运营-产出工作，或称资源玩家。
  第三，资源出卖者。这类人本身就是被配置的资源或资源载体。
  2、这个世界，看透本质的人，都是在玩资源配置的。
  政治家没有本钱，却可以动用全国资源，甚至影响全球资源流向；金融资本家和产业资本家运用少量资本，就可以借助金融体系支配大量别人的资产。 所以，资源名义上都是人民的，实际上都是资源配置者的。看一个人能量多大，关键是他能配置多少资源。
  二、投行思维的本质——宏观资源配置
  1、概念（动态角度）——引导资源投向：从国家、产业、到企业。
  资源配置，个人理解为推动资源投向最有配置效率（利润率）的地方。空间上，表现为引导资源依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。资本逐利，资本围绕资本增值率而流动，资本使用效率牵引着资本形成。投行思维的本质是宏观资源配置（国家、产业、地区、企业）。项目、个人等微观领域资源配置则是运营层面的事情。
  2、精髓（静态角度）——结构重组
  投行思维的精髓是结构重组。结构重组，即对资源的种类、数量等时空分布进行调整，产生由“石墨”到“金刚石”的增值效果。宏观重组，是全社会范围内进行的资源重组，比如国有经济重组；中观重组，是某行业或区域内部的资源重组，比如电力行业整合、上海地区资产重组；微观重组，是企业内部和企业之间的资产重组，即投行业务中的并购重组。
  三、投行思维的结构——五大要素、两种结构
  1、五大要素
  1）金子——可以取得丰厚资本回报的价值洼地
  2）地图——取得丰厚回报的操作方法
  3）自行车——金融技术、牵线搭桥等中介服务
  4）你——客户或战略合作伙伴
  5）我——投资银行家
  2、两种结构
  1）中介服务结构
  即：我知道哪有金子，知道路（地图），忽悠你过去抢，卖给你地图和自行车。
  比如，投行家会为客户描绘产业整合后的美好蓝图，鼓动客户实施并购战略，并为其设计交易结构，提供私募融资服务。
  2）投资控股结构
  即：我知道哪有金子，知道路（地图），忽悠你跟着我，给我自行车，我骑着去抢，分给你一点。
比如，一个投资控股公司董事长，设计了一个宏伟的商业模型和实施路径后，便开始寻找能提供局部资源的各类合作伙伴（公司或个人），并说服其加入自己的队伍，项目成功后，给其分成。

  四、投行思维能力——四大能力
  1、画图能力（目标+路径+时点）
  优秀的投行家，编故事的能力极强，这是其核心竞争力。通过描绘一幅远方美景，告诉人们哪里可以投资成功，如何操作可以实现，在什么时候出手。最终效果是，使人心向往之，甘愿出钱卖力。
  2、协调能力
  并购项目，投行家作为总协调人，需要打理好与监管部门、地方政府、并购方、目标方、会计师事务所、律所、资产评估机构等各方关系，确保万无一失；具备投行思维、操盘投资控股公司的老总，对于每一步获取什么资源，相处到什么程度等，均能够做到掌控自如。
  3、表达能力（文案+口头）
如何把故事讲的动听，让对方乐于接受，是一门艺术。与政府打交道，需要站在官方的立场，使用公文式的规范语言表达；与大型外资公司打交道，需要使用国际标准，通用语言表达；与性情豪放的民企老总，江湖大佬打交道，需要比他还江湖……总之，写文案，口头沟通，需要因人而异，长袖善舞。
  4、金融能力
投行思维最终要体现在行动上。系统的资本经营意识、娴熟的并购技术、扎实的财务、法律知识，是投资银行家展现投行思维的必备基础。

  五、投行思维的训练
 思维方式，是一种长久的惯，投行思维亦是如此。只有在实践中不断训练投行思维，才有可能理解到位。具体而言，可以先从结构重组的微观角度入手，投身投资银行并购业务，纵横捭阖，或者打造投资控股公司，亲自控局，不断积累实战经验，归纳各种操作模式，把握人性冷暖，努力做到收放自如。如果这一层面的事情做得游刃有余，又有使命感与好心情，可以切入结构重组的中观、乃至宏观领域，将投行思维发扬光大，致力于提升全社会资源配置效率，造福一方水土，善待百姓苍生。

不错

和君咨询是锤子科技的股东之一，投资案例还有聚光科技、三丰智能、太空板业、珈伟股份和借壳新大新材的易成新材料，管理的产业基金有上海创新创业产业基金、福建新大陆互联网产业基金、云南生物医药产业基金等