自己给自己下单
然而，订单里隐藏着秘密。
2011年8月，熔盛重工接获了香港一家名为Global Union的10+10艘15.6万吨苏伊士型油轮订单，这是当年全球最大的一笔油轮订单。有船级社人士透露，这批订单只有2艘真正开工建造，不久后也停工了。但直到2014年7月，这批订单才在熔盛的订单簿中显示被弃。
财新记者查询Global Union的往来邮件发现，实际订船的是香港的中国（香港）CMG海运集团（CMG shipping）。工商资料显示，CMG海运集团与本文开头所提到的荣升航运有限公司（Roxen Shipping）实际控制人都是关雄。
2010年至2011年间，关雄在香港成立了12家单船公司，公司以C开头，并分别对应一艘船舶，比如C Fortune Maritime 对应的就是“C.Fortune”号散货船。2010年5月，关雄以这些单船公司的名义，在熔盛重工下过9艘7.6万吨级散货船的订单，其中1艘交付使用，2艘被弃，6艘在建。
据熔盛重工一位内部人士透露，关雄是张志熔的朋友和生意伙伴，常与张志熔一起出席饭局；张志熔很少向别人介绍关雄，只说是“在北京做基金的朋友”。另一位参与运作的熔盛重工内部人士则向财新记者透露，这些订单实际上是张志熔通过个人渠道将钱转给关雄的香港公司，然后关雄的香港公司再到熔盛重工下单造船。
如前所述，关雄的公司从2009年就开始与熔盛发生关系，作用之一是承接熔盛重工被弃的订单。接单后，只有一部分船会继续造完，并由关雄的公司出租出去赚取租金或干脆转让。
2007年10月，德国船东Dr. Peters GmbH & Company KG在熔盛重工订造了3艘17.6万吨级散货船，同样因拖期过长而遭船东弃单。关雄在2011年成立了3家单船公司将这3艘船接下，并改名为“C. Phoenix”号、“C. Prosperity”号和“C.Frontier”号。后来关雄将其中两艘分别卖给了香港宏达国际集团和日照钢铁旗下的Cara Shipping。
据财新记者统计，熔盛重工的历史订单中，与关雄有关的有30艘船，包括17艘15.6万吨级苏伊士型油轮、4艘17.6万吨级散货船和9艘7.6万吨级巴拿马型散货船，总造价约20亿美元。其中，17艘被弃（含15艘15.6万吨级苏伊士型油轮和2艘7.6万吨级散货船），7艘在运营，6艘仍在建。
还有一些订单在前述熔盛内部人士看来也颇为可疑。比如，一家注册在马绍尔群岛的Superior Gain Investment Limited，2011年在熔盛重工订造过6艘7.6万吨级的巴拿马型散货船。该公司在下单前不存在，也没在其他船厂下过单。
截至发稿前，张志熔和熔盛重工从未就这些关联船舶向港交所或投资者做过任何说明。
上述知情人士表示，张志熔之所以要自己下单及承接弃单，主要是为了保持和增厚公司业绩，并在表面上缩小弃单规模。“自己承接弃单最大的好处是，可以由自己控制弃单的时机，这也是熔盛能维持巨量手持订单的秘诀之一。”
逆势接单为哪般
当然，接单最大的作用是延缓暴露问题，以便撑住市场的信心，银行愿意继续给熔盛贷款，熔盛能够逆势上市。
2008年的全球经济危机对造船业产生很大影响，船东的付款能力和意愿都在下降。2009年以前，船东一般分五个生产节点支付预付款，每次付20%，生产过程中船厂也有垫资，但比例很小。2009年后，船东议价能力增强，一般只给银行20%的预付款，剩下款项由船厂解决。2012年后，形势更加恶化。据一家国有大型商业银行人士介绍，订单的预付款比例先缩减至40%到20%，继而降至10%到5%。
这意味着，即使拿到订单，更多的造船资金也要靠船厂自己筹集。很多船厂随即收缩规模，谨慎接单。但张志熔不愿放弃“船王”与上市的梦想，逆势启动新一轮的更大规模扩张，主要方式便是以不断增长的订单向投资者证明其价值。
熔盛的财报显示出交易模式的变化。熔盛在成立最初两三年很少从银行贷款，主要负债是对供应商的欠款，但2009年后对银行的贷款迅速增加。2010年，熔盛重工的借贷总额由2009年的36.35亿元攀升至176.4亿元，2011年达到254.3亿元。其资金来源，除了预付款保函，就是信用证贷款或以厂房设备、在建船舶作为抵押申请的流动资金贷款。
造船是资金密集型行业，周期很长，为确保船只按期交付，船厂会在与船东签订合约，订单生效后向银行申请预付款保函。这意味着，一旦订单出问题，船厂不能如期交付，船东有权收回预付款和索赔，银行要负责支付。因此，开据预付款保函时银行要仔细审核企业资质和造船能力，特别是过往履约历史。
如本文开头所述，2009年熔盛已经出现弃单，但张志熔自己接单暂时掩盖了熔盛的危机。如果当时问题暴露，银行将重新权衡风险决定是否给熔盛出具保函或其他贷款。一位债权银行人士表示，2008年市场不好了以后，这种现象在其他船厂也有发生，包括大央企，目的都是为了银行能继续开保函。
熔盛庞大的手持订单也帮助其赢得了政府支持。2010年到2012年，熔盛每年都获得如皋市政府的退税和补贴，2010年为8.3亿元；2011年扩大到12.5亿元；2012年为13亿元。
在政府和银行鼎力支持下，尽管全球造船业低迷，熔盛重工还是踩着“4万亿”的节点成功上市，上市后继续以高增长神话来维持股价。除继续激进接单，一些问题订单被提前计入了熔盛的收入，问题暴露后也没有计提损失。熔盛重工2010年11月19日以每股8港元上市，2011年初曾冲高至8.35港元后回落；从2011年中开始，熔盛重工不断下跌，至2012年9月跌破1港元，成为“仙股”，投资者损失惨重。
根据国际造船业的通行做法，首付款可以在完成工程量的前提下确认为船厂的收入，但熔盛重工比较激进。2009年11月熔盛重工与民生租赁签订了8艘7.6万吨级巴拿马型散货船建造合约，该笔订单价值18亿元，并计划于2011年下半年陆续交付。熔盛重工很快就将这笔订单的预付款计作收入。彼时，这批订单中有4艘仍未动工，其余4艘也处于预备工作及钢板切割阶段。这笔订单为熔盛重工贡献了超过9亿元的收入 。
无独有偶，Lloyd’s List报道，熔盛重工曾将2010年8月仍在建造的6艘
淡水河谷40万吨级VLOC的44%的收益在IPO之前提前入账。
对于弃单的处理同样如此。熔盛重工在招股说明书中表示：“被取消订单（指船东弃单）从未在我们的财务报表中确认为收入，因此我们并未因取消订单而出现财务损失。”
然而，实际情况是，熔盛重工计划在2009年底前交付并下坞的33艘船舶中有11艘惨遭弃单，这些船舶的多数分段都已建好，工程量超过50%，其中H1024轮（即后来的“Roxen Star”号）是在完成出坞、接近交付状态下被弃单的，如果张志熔不将该船承接下来，这艘合同造价为7200万美元的油轮将对熔盛重工的业绩产生重大影响。熔盛2009年扭亏为盈，从前一年的亏损5.4亿元转而盈利13.02亿元。如果当时弃单问题暴露，熔盛是否还能盈利？
前述熔盛重工内部人士认为，关雄那10艘15.6万吨苏伊士型油轮的订单，可能还与熔盛重工2012年要发企业债、亟须充实订单簿有关。2011年市场环境持续转差，熔盛重工只完成了接单目标的一半，如果没有该笔订单，熔盛重工当年的新接订单量和销售收入都会大幅下降。几个月后，2012年3月，熔盛重工成功发行第一期中期票据，募集资金20亿元。
一位熔盛重工总裁办人员向财新记者解释，的确有部分订单是张志熔和他的合作伙伴一起下的，但这些公司与张志熔没有股权关系，因此不需要公告关联交易。之所以会有这些订单，开始是为了承接弃单，另外最早承接的两艘油轮“roxen star”号和“chapter genta”号运营情况不错，2011年世界油轮市场又有回暖之势，因此张志熔与其合作伙伴的下单也有抄底之意。
熔盛在2012年资金链已开始告急，但是对外仍大举接单来继续获取投资者的信任，订单里的水分越来越大。
财新记者查阅知名海事情报公司IHS Fairplay的IHS maritime sea-web数据库发现，截至2014年8月底，熔盛重工的手持订单被登记在册的仅有15艘，约为235万载重吨，仅为其半年报公布数量的五分之一。数据库还显示，熔盛重工2013年和2014年没有任何订单生效，其手持订单均在2012年前接获，这与熔盛重工此前公布的数据有很大出入。
某船级社驻熔盛重工代表认为：“熔盛重工手里生效的订单不多，2014年初还被集中弃了一批，所以它手持订单不可能有90 艘那么多，应该连一半都没有，估计熔盛重工是把那些未生效的意向订单以及船东已撤销的订单都计算在内。”
熔盛重工总裁办主任雷栋承认公司公告的名义订单与数据库的实际订单有出入，但认为这种出入是正常的，也是合规的，不涉及虚假披露，因为名义订单的定义更为宽泛，可以包括意向性订单，以及船东已经撤销但并未终止合同的订单。
所有问题都围绕“交不出船”而来
如果熔盛能够顺利完成手上的订单，游戏还能够继续。问题是，作为一家2005年才成立的新进船企，熔盛的拿单能力在业内首屈一指，管理能力却不能匹配。熔盛2006年接获的订单，就出现延期交付以至被弃单的情况，之后情况每况愈下。
表面上看，熔盛是在2010年上市后的三年中迅速由盛转衰，实际上，熔盛的危机在上市前已经酝酿。
“熔盛所有问题都围绕‘交不出船’来。”熔盛重工计划管理部的一位管理人员在接受财新记者采访时表示，交付延期会构成重大违约，船东可行使弃船权利，并在预付款保函项下提出索赔，“熔盛的大多数弃单就是自身延期交付导致的”。
此外，交付延期也造成资金大量占用，比如年初计划交30艘船，采购钢板和设备时就要按30艘准备物料，船厂需垫付大量资金，如果年底只能交10艘，资金就变成了存货。“延期越长，建造成本就越大，而且存货会折旧或贬值，因此熔盛交付的船很多是造一艘亏一艘。”这位管理人员称。
作为中国重大的单体船厂，熔盛重工一直以高效作为卖点。它拥有国内最大的船坞和龙门吊，可以实行大分段制造，再进行高精度搭载（指将两个分段拼合在一起），设计上借鉴了韩国船厂和
外高桥造船的W型流水线，提高了运行效率。
然而，熔盛的管理能力赶不上设备。打开熔盛重工内部施工人员的工程单与部门联系单，最多的字眼是：“缺料”“现场缺少物资”“缺损件处理”“设备未到”“改单”与“返工”。仅2012年4月一个月，“H1066”号船就有管装改单53份，改样工时合计9356小时；“H1106”号船有管装改单454份，改样工时合计30295小时。此外，“H1106”号船还有电装改单111份，改样工时合计6105小时。改单原因包括“船东（或船检）要求”“尺寸错漏”“专业协调不周”“计算失误”“工艺性差”“不满足规范（或标准）”等。
“如此大规模改单，在国内船厂也不多见。”一位船级社人士认为，熔盛从无到有，除了高管，下面很多做设计的是刚毕业的大学生，图纸拿到现场后无法施工，必须改单，现场解决问题的能力也不行，浪费了大量工时。
熔盛自己人也看不懂。“比如同型号的船，第一艘船造完后，设计施工和流程就理顺了，‘改单’应该越来越少。但熔盛有时首制船改单1000处，第二艘1200处。一研究发现是人员流动过于频繁，导致设计院与现场劳务队无法有效沟通。”前述熔盛计划管理部人员称。混乱的现场管理造成了巨大损失。根据熔盛重工品保船体二科的一份内部文件，由于没有对分段定位尺度和关键形状进行测量，许多分段在后期搭载中出现巨大错位，需要反复作业，甚至出现整个分段报废的情况。
这些问题在2008年、2009年已经暴露，都被张志熔以自担损失的方式掩盖了下来。此时全球造船业骤遇寒流，熔盛本应调整节奏，缓接单，解决内部管理问题。遗憾的是，为了冲上市并撑住股价，熔盛仍在疯狂接单，进入了恶性循环。
熔盛出事后，很多银行都进行过讨论。一位
光大银行内部人士说：“大家的结论是：熔盛的问题主要出在生产环节，银行发现问题时，它的资金面已经不行了。”
张陈失和
张志熔和陈强也掰了。
当初张志熔重金礼聘陈强，看中的是他在造船领域25年的积累以及从1993年开始一手筹建上海外高桥造船攒下的管理经验。外高桥造船当时年产能超过200万吨，是中国建设规模最大、技术设施最先进的单体船厂。凭借自己在造船业的影响力，陈强一到熔盛，就帮助公司接下了30多亿美元的订单。
彼时，陈惠娟的政府资源、张志熔的融资能力，以及陈强的经验打造了熔盛的“铁三角”。熔盛迅速拿到了政府批文、庞大的订单以及发展所需的资金。张志熔最初对陈强相当放手，熔盛员工形容在公司很少看到他露面，见他的主要机会就是在每年年会上，他会出来讲几句鼓励大家。
顺德金牛
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