系列之五：大公司为什么会走向崩溃？——关于组织心智的思考

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大公司为什么会走向崩溃？商业世界永远充满残酷的竞争，物竞天择、适者生存。当生存的环境发生重大变化时（技术、市场、客户、渠道、政策等发生变化），而组织的思维模式还没有与时俱进，也就是组织心智还停留在过去成功的经验里时，灾难就不可避免。
一个组织，特别是大型的公司组织通常擅长在一个不变的环境中执行任务，而不是重大变化的环境中执行任何，它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而不是非连续性的变革。大公司特别擅长在第一曲线（连续性）进步，但是在第一条曲线向第二条曲线转折的时候，在这个时候大公司往往转折失效。为什么会转折失效？因为大企业一般以前都是比较成功的企业，在成功的路长时间积累并形成了自己的组织心智，从而产生思维惯性，产生路径依赖。外在的生存环境发生重大变化时，浑然不知，或者即使是明白生存环境对整个组织不利，但由于组织内的“旧贵族”利益关系，不愿或无法面对外来的“商鞅变革”。
组织心智一旦形成就很难改变，组织心智看不见，摸不着，,组织一旦面临不连续时刻的环境变化，原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式，往往是通往改变方向上的唯一重要障碍。从这个角度来说，过去成功的经验是走向未来失败的唯一原因。有关数据统计显示，大约75%以上的企业转型以失败告终。而且我自己职业经历的原因，也发现不少身边的案例。一个企业对另一个企业并购，最难的不是财务整合，也不是业务整合，而是组织文化的融合，也就是组织心智的融合。
看看以下企业的组织心智：
阿里：电商+金融
腾讯：社交+投资
百度 ：搜索
新浪 ：媒体
联想：贸工技
苏宁电器 ：线下连锁
……
在企业面临生存的外部环境不连续变化时期，除非是企业领导层有所变动，更新了心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。换句话说，一个企业要转型，要转型成功，必须要换核心领导层（换脑袋），换成与外部环境不连续变化时期相适应的领导层，这是唯一的办法，让原领导自我转到第二曲线里来换心智，几乎不可能，而且在现实企业中，有太多的“旧贵族”利益牵连，企业内部变革阻力特别大，几乎无法实现。

1984年的IBM为什么衰落？当时外部环境面临大型机转向PC机转折的关键时期，当IBM把大型机的负责人晋升为公司的CEO,然后转型的结果就注定了。Kmart(凯马特公司)公司转型，为了更好地发展折扣零售业务，克雷斯吉公司（凯马特公司原来名字）决定完全退出量贩店业务，当时创始人想了一件事情，“如果让我的元老带领公司转到新的业务线，没有任何可能性。”，于是创始人在1959年招聘了一名新CEO,他唯一的使命就是把公司从量贩店业务转变为折扣零售龙头企业。为此他建立了一个全新的管理团队，到1961年，从运营副总裁、区域总监或者区域业务经理的所有职位都是新任命的人员来担任。

柯达 公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
2012年1月19号，走过了130多年辉煌历史的柯达轰然倒下，正式宣告破产。这一消息在2012年绝对是震惊世界的商业新闻。人们不禁要问，柯达怎么啦？这么辉煌历史悠久的公司怎么倒了？……
是数码相机干倒了柯达公司吗？是但又不是，为什么这么说呢？因为世界上第一台数码相机的发明是来自柯达公司。那为什么柯达怎么还是倒了呢？
让我们时间倒流到1975年，1975年那年柯达公司有一个工程师名叫史蒂文萨森推出了世界上首款的数码相机，兴致勃勃向公司高层管理层推荐这个新产品时，柯达管理层却纷纷说不喜欢这款相机，拒绝推出数码相机，要继续用胶卷。难道柯达总裁和高层管理者都没有意识到数码相机技术的重要性？非也，既然认识到数码相机技术的重要性，为什么还是拒绝推出？原因是当时管理层觉得卖数码相机肯定不如卖胶卷挣钱，况且生产数码相机需要很大的资本投入，影响公司短期财报，而一旦数码相机成功还会吞噬公司的现有胶卷业务，造成左右手的利益博弈，实在是得不偿失。
现有的财务考核制度和胶片成熟的商业模式，胶卷业务成功的经验，让作为职业经理人的管理层们处于自身利益考虑，不可能考虑那么长远而又有风险的事，于是乎在组织心智的作用下，他们选择了“雪藏”。
后来尼康、佳能 等后起之秀纷纷介入数码相机领域并混得风生水起的时候，柯达依然沉醉在胶片相机时代的荣光里。再后来柯达发现尼康、佳能、富士和新玩家们强势崛起而自己的市场不断被蚕食，公司业绩每况愈下。最终在1995年被逼做出发展数码相机的战略决策。但姗姗来迟的决策和犹疑不定的执行，让柯达早已错失了进军数码相机领域的最好时机，数码相机市场基本已被富士、佳能、尼康等瓜分，且竞争十分激烈，而且柯达的数码相机却还在采用代工模式……

当一个企业面临转型，第一曲线转型到第二曲线，指望原来的领导人换脑子到新业务线，几乎没有可能性。一些大公司看到一些新兴业务，往往希望把新业务放到原有业务体内，想两件事同时做同时得，有充分的证据表明，这基本是一条死胡同。在其中一个市场上的市场地位将被削弱，通常被削弱的是新兴力量。聪明的做法是，用独立团队应对新兴的小型市场，注意这里独立团队的独立，不是股权上的独立，最重要的是决策权的独立，心智模式的独立，生存结构的独立。
Netflix（网飞公司），有几栋不同的楼，它每次有新业务的时候，它会做两件事，第一件事是新业务一定要在原有业务的物理环境之外，第二件事是，新业务找新人，从不从老业务线挖人过来，当有一个旧业务不做的时候，只要是裁人，整个业务线的人全部裁掉，化繁为简，不让原有的心智模式侵犯新的心智模式。
惠普 打印机也有一个经典的案例。80年代当喷墨打印技术刚出现时，惠普已经是激光喷射打印技术的领先企业。惠普当时既没有把所有希望都寄托在其中一项技术上，也没有试图从当前打印机部门（爱达华州）的内部来推广具推广这种技术，而是在华盛顿州成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。然后惠普让两个业务形成相互竞争的关系，让两个不同业务互相残杀，两个部门都按照各自的方式运营。最后喷墨业务打垮了激光业务，但是最终的赢家还是惠普公司。
大公司的失败并不是因为它们想避免被破坏的变化，往往是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们目前既有的传统业务，而且业绩考核可能无法满足高管们的短期增长的需求。西尔斯未能成功地从百货商店转变为折扣零售商，IBM没有及时大型机转为小型机，柯达公司最先发明数码相机最后却死于数码相机。换句话说，一切都在变，组织心智却没有与时俱进。
所以我们发现有战略眼光的企业家遇到这种情况时会做两件事：1）继续发展核心业务，促进现有的第一曲线发展到极致。2）放权新领导新组织开辟新的第二曲线。
与其被杀不如自杀！