业务转型是变更管理策略，可以定义为业务运营中的任何转型、调整或根本变化。业务转型的目的是对流程，人员或系统（技术）进行改造，以使公司更好地与其业务战略和愿景保持一致。
企业可能会考虑业务转型有很多原因：技术、市场转移，低利润和营业额下降，并购。
它可能涉及整个组织的变更，例如，整合涉及合并或收购的两家公司。或者它可能涉及对特定功能的更改，例如IT、HR或财务，例如，为了提高财务运行效率可能会促使新财务系统的实施。
通用汽车是成功进行运营业务转型的公司的主要例证。他们彻底改革了整个IT方法，雇用了10,000多名IT专业人员来替换外包承包商，以腾出时间从IT支持和维护工作，到新的开发和创新。到目前为止，结果是生产力提高了十倍，数据增加了千％，转型正在进行中，现在的重点是释放这种新运营的潜力以提高利润。
在Netflix的故事 是一个核心转型的完美例证。他们将娱乐业务模式从通过邮件的DVD租赁服务转型为在线流媒体服务。如今，它们已成为最成功的娱乐公司之一，在全球拥有1.09亿订户，并已扩展到原创内容创作。
苹果公司 在1990年代初陷入困境之际，随后在史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的领导下改变了方向，专注于创造时尚的消费品，这标志着战略转型。我们都知道他们获得了巨大的成功。
业务转型的性质将取决于业务的目标和策略。例如，它可能专注于以下之一：
收购后整合成本支出ERP和系统实施共享服务中心（IT，财务，人力资源，采购）离岸，外包，内包供应链优化全球流程标准化BIE在2018年初对132位高管进行的一项调查中，有80％的人表示他们正在经历业务转型。该调查还探讨了这些转型的性质，结果可以在下图中看到。
业务转型的
驱动力组织可能会选择多种原因进行业务转型。通常，它是对变化的回应。
时至今日，唯一不变的是变化本身：竞争激烈的市场条件和颠覆性技术正在改变传统商业模式的方方面面，并彻底改变了员工和消费者的期望。
适应变化的能力对于希望确保竞争优势的企业至关重要。因此，企业希望变得更加敏捷，以便他们可以适应不断变化的需求而灵活应变。
1.制定战略想要实现变革的组织需要有一个愿景。愿景应与战略目标和业务案例相一致，所有利益攸关方对愿景达成共识。
首先要制定战略 ，定义业务的方向(目标操作模型）和它在今天的位置，并理解如何弥合差距。
要了解您的业务的当前状态，计划向客户提供产品或服务的人员、流程和系统。用这个来帮助你确定你对未来的愿景。
2.建立领导任命领导者为转型计划提供监督和支持是成功的关键。
任命一名项目总监来全面负责确保转型顺利，以确保按时且在预算之内完成。项目总监将需要具有正确的经验和能力，以实现成功的转型。
获得高层领导团队的支持很重要，转型的发起人应该是首席执行官，首席财务官或董事会的另一位成员。
3.规划和范围界定明确的策略将为详细的转型路线图的制定提供信息，以帮助您实现对公司的愿景。
实施计划首先要确定更改的范围以及何时进行，其次分解到子项目，每个子项目应有明确的目标，里程碑，范围，时间表和预算。最后应识别将影响或参与转型的所有工作流，功能区域，人员，流程和系统。
管理计划工作范围并确定其优先次序，对于产生变革驱动力至关重要。同时“人的方面”进行适当规划也是关键，这确实很难，人们不会因为您的变革项目即将到来而改变其属性和理解世界的方式。
然后需要进行外部交流。如何以及何时将变更传达给客户和供应商？所有这些都需要仔细计划。
4.设置项目管理通过设立计划管理办公室（PMO），项目总监可以管理交付的所有相关方，并在必要时调整转型路线图，以保持计划的正常进行。PMO会监控进度，并定期向转型发起人和董事会提供更新。
还应该在每个单独的工作流中任命领导者，例如在IT，HR和财务部门，以管理变革。重要的是，它们必须与转型的目标保持一致，并具有能力、资源和正确的技能来激发团队并实现变革。
5.建立资源为了成功实现更改，您需要在业务转型项目的每个阶段都具有适当的执行能力。这是关于在适当的时间让适当的人担任适当的角色。
但是，在一个充满不确定性的商业环境中，仅希望您现有的执行团队能够满足这些要求通常是不现实的。即使是最有成就的业务领导者，也不可能有处理所有可能的情况的知识和经验。根据BIE从2018年开始的研究，只有42％的商业领袖表示他们目前具有进行业务转型的内部专家资源。
通常，企业领导者经常会选择寻求外部帮助。有相关领域经验的外部专家具有丰富的行业知识，他们能够了解市场，准确评估业务绩效，并组建一支高效能的领导团队，以推动转型。
最好的方法是创建内部和外部人才的混合团队来管理转型的每个子项目，以达到最终目标或目标运营模型。
6.执行业务转型是一个可以持续数月甚至数年的旅程-只有迈出第一步，旅程才能真正开始。 员工敬业度将是关键，随着您在旅途中遇到新的挑战，灵活应变的能力也将是关键。
计划管理办公室（PMO）将需要定期重新评估和重新评估实施计划，以确保该计划仍然合适并在必要时进行调整。
7.整合一旦实施更改，业务转型程序就不会结束。新的工作方式或新系统集成到业务中需要花费时间并且可能很复杂。例如，如果您已迁移到新的HR系统，则需要与业务中的其他系统集成，例如薪酬，数据和财务控制系统。新系统也会影响业务中的每个人，员工将需要接受有关如何使用它的培训。
节奏的重要性变化通常是缓慢而有机的，但是，转型通常需要在六个月内完成五年的变更，这通常会跳过很多一些有机的东西。在转型过程中建立这种步调期望很重要。另一个挑战与转型的规模和时间有关。通常，组织过于专注于达到某个特定点，但是却没有意识到纳入变化将需要很长时间，甚至可能需要数年。
吸引内部员工在进行任何业务转型时，应根据对工作场所的影响来管理工作环境变化，这是一个关键考虑因素。正是“人们”制造了变革，企业业务转型的成功依赖于让员工转向新的工作方式。
但是，我们的BIE调查结果表明，尽管有86％的组织跟踪并向员工传达了转型的好处，但仍有47％的组织感到员工已不适应变革。
那么，当结果可能还需要几年的时间时，激励员工保持变革驱动力的最佳方法是什么？我们的研究表明，大多数组织依靠定期和开放的沟通来保持员工的敬业度，然后在项目完成时给予经济奖励。
重新评估转型的一个挑战是如何在充满活力的市场环境中保持变革的一致性，同时不断适应变化的客户需求，及不断发展的技术的出现。
事情一直在变化， 你需要时刻关注你的转型路线图是否仍然合适。
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四维图新 算是一家 逐步转型的公司 ，
也就是内生 外延 并购 持续了很多年的 转型 。
历史里船长做的 三安 是 借壳上市的重组类 公司 。
亿纬锂能 也有外延式 收购 重组。
重组的路有的时候 也很长，转型之路 也很漫长 。
四维图新 的战略转型完成 在
车联网 自动驾驶 爆发的前夜，
这 就是战略性转型 。
船长组合过 很多的细分第一股 ，
老的
万华化学 转型到 锂电材料类 再度 上涨 。
当然转型是否成功的标志最终 要体现到 业绩的成长上 。
业绩的成长需要 不断的观察 研判 新的报表 财务等 。
逆境反转公司，业务升级转型公司 。
实际上 近代金融史的 电子股 中的大牛股都是 ：
依托在 一个 电子消费 产品升级的 时代周期 ，
也就是公司的 转型 和积极 进取的 特征 。
消费升级 电子消费升级 汽车升级 等等都可以 看成是 转型的一个 现象 。
中国经济也需要转型 ，从
房地产 经济转型升级到 新的科技制造业 ，
就是周期趋势 时代铸就 大牛股 。
胜利26E
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